國外很有名的壘球選手落戶到日本，卻沒有打出好成績，接受體育報采訪時所發(fā)出的怨言卻是：“野球（日語：壘球）和Base ball（英語：壘球）不一樣！”。同樣，進軍日本市場的外資電子營銷企業(yè)和外國專家在撤離或辭去時，也抱怨是由于國情不同造成的失敗。他們的理由站得住腳嗎？
迷信和偏見是同根生
有一次我接到一個新建客服中心的委托，他們要求1個月后馬上啟動服務(wù)。為何這么著急呢？原來引進外國風(fēng)險投資的那個中小型高科技企業(yè)，把客服中心的設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)委托給了一家外資咨詢公司。該客服中心的建立、運營、項目的管理和執(zhí)行等都委托給一個外籍管理人，他曾是外資電腦直銷商的管理者?？墒侵钡綐I(yè)務(wù)開始1個月后，該企業(yè)才發(fā)現(xiàn)那位重要人物什么都沒準備好，而且突然辭職了。
如果就此下結(jié)論，說“外國企業(yè)就如何如何”的話，顯然是有偏見的。但導(dǎo)致這種結(jié)果的原因卻在于對“外國企業(yè)”的迷信。
社會中盛傳的日美之間客服中心的比較也存在很多常識性的謬誤。讓我們通過下面幾個曾經(jīng)在美國業(yè)內(nèi)雜志上刊登過的關(guān)于日本客服中心的相關(guān)報道，來驗證一下吧。
外包文化還沒有扎根
雖然目前業(yè)務(wù)外包已經(jīng)是很普遍的現(xiàn)象，但很多人會承認“外包文化”還沒有在日本形成氣候。相反，還有更多人同意“不應(yīng)該把客戶接觸業(yè)務(wù)委托給企業(yè)外部承擔(dān)”的觀點。
我感到奇怪的是，作為“日本型”客服中心的特點——“不能把業(yè)務(wù)委托給外部”的政策成了外包商的高門檻，使他們止步不前。
事實上，美國有很多企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包學(xué)到了如何與顧客互動的方法，以后自建了客服中心。
細心的讀者會發(fā)現(xiàn)，在我以前發(fā)表過的文章中提到的“技術(shù)引進比率”中，呼叫的外包只占６％，計劃中的也只有15％。
即使“外包文化還沒有根植于日本”作為一般說法是正確的，但在客服中心業(yè)務(wù)上，日本沒有這方面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可供對比，根據(jù)估計似乎達到15％～30％以上，很明顯日本的外包利用率遠遠高于美國。但是要記住，高利用率和有效利用是兩碼事。
對引進激勵機制有抵觸
被美國客服中心普遍引進的激勵機制，在日本企業(yè)卻遇到了相當(dāng)強的抵觸。其實，日本還不是對引進激勵機制表現(xiàn)得最消極的國家，而且有些客服中心還把考核結(jié)果與座席代表工資掛鉤。
與其說“抵觸激勵機制是日本的特點”，倒不如說是日本客服中心當(dāng)中有關(guān)人員將激勵機制看得太重。美國的激勵機制重視的是執(zhí)行的結(jié)果，經(jīng)濟上的好處排在第二位。譬如，對定單成交的獎賞，可能是同事們的一陣鼓掌或是授予勛章等，還有很多獎賞價值不到1美元的激勵事例。換句話說，重視的不是“價值”，而是周圍的認可?？墒窃谌毡尽坝媒疱X來解決”的意識特別強，成了引進激勵機制的主要障礙。
（為解除對“金額”的誤解，在圖上引用了客服中心職務(wù)級別工資調(diào)查結(jié)果。當(dāng)然也要考慮物價、生活水平等等，不過，大學(xué)教授的工資也只有5～8百萬美元。）
再介紹一個日本維修公司的事例以供參考。該公司不僅有服務(wù)平臺，還要求全體職員取得電腦維修認證資格，并決定讓合格者佩戴通過考試的胸卡?？墒菦]有產(chǎn)生預(yù)期的效果。因為帶胸卡的人很少，所以即使沒有合格的人也不會感到壓抑。后來該公司想出另一個對策，讓沒有合格的人配戴“我正在學(xué)習(xí)”的胸卡，結(jié)果收到了很好的效果。可能我的比喻不恰當(dāng)，不過這容易讓人聯(lián)想到紅衛(wèi)兵批斗對象戴的高帽，這是個“逆反激勵”的對策。
擅長于SLA的外資外包商
在美國簽訂外包合同時，作為合同的主要內(nèi)容之一，還協(xié)商規(guī)定了“應(yīng)達到的水平及未達到要求時的處理”等SLA（Service Level Agreement——服務(wù)水平協(xié)議）。現(xiàn)在這種約定對一般外包商來說已成了常規(guī)?？墒?，日本外包商對SLA反應(yīng)稍微遲鈍了一點。對SLA的締結(jié)，有的外包商盡可能逃避締結(jié)SLA。結(jié)果有些人指出，外資外包商以SLA為武器，趁機增加業(yè)務(wù)量。這種外資威脅論也不無道理。
其實，這里存在外資外包商的陷阱。當(dāng)經(jīng)驗?zāi)w淺的日本外包商小心翼翼地設(shè)定該達到的水平和違約規(guī)則時，習(xí)慣于SLA的外資外包商即使指標(biāo)偏高，也容易得到公司內(nèi)部的同意。但是，他們雖然熟練掌握合同締結(jié)技術(shù)，卻未必有足夠的職員來支持項目。因此經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)SLA未達成時，沒有確立相應(yīng)的運營體制，這對他們的經(jīng)營產(chǎn)生很大的負面影響。
電話的文化風(fēng)土差異
美國人喜歡打電話，所以電子銷售好做；美國國土寬廣，才有電子銷售活動存在的可能。這些都不符合日本人的習(xí)慣等等。這種過多強調(diào)日美之間地域文化差異的愚昧說法，我已聽過多次。但是這種近乎于迷信的日美之間“關(guān)于電話文化的討論”還是長盛不衰。
如果以呼出業(yè)務(wù)為例，幾乎所有的美國人都有寶貴的時間被電話推銷打擾的經(jīng)驗，所以在美國網(wǎng)站上可以找到“回避晚飯時打來的促銷電話的方法”，這與日本相同，不同點在于業(yè)界是否為減少呼出電話所造成的麻煩而努力。日本雖然業(yè)界向政府尋求同情，以便大搞電話推銷的做法遭到阻止，但是有維護個人生活安寧的DNC(Do Not Call：別打電話)的法律嗎？
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用水平低
我曾經(jīng)多次指出過，日本并不是先進的互聯(lián)網(wǎng)國家。這并不是因為日本人討厭互聯(lián)網(wǎng)，而是其通信基礎(chǔ)設(shè)施的普及速度太慢所造成的。但是開通xDSL以后，寬帶的通訊費已經(jīng)降到了世界最低水準，因此家用電腦的普及率急劇上升?；ヂ?lián)網(wǎng)的制約不是根本性問題，時間會解決這一切。
日本客服中心與美國同行的差距，是發(fā)展時間差異造成的，還是沒有把握好同性質(zhì)事物的多面性，或是只因為誤解、認識不足，而沒有看到真正的本質(zhì)差異？這些東西不能混為一談！
作者為日本Telemarketing協(xié)會情報委員長;譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。
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