打破神話

有一個(gè)關(guān)于CRM和呼叫中心有某種神奇聯(lián)結(jié)的神話。其實(shí)，他們并不是不可分割的。你可以實(shí)施CRM卻不需要呼叫中心，也可以沒有CRM軟件而一定能建立呼叫中心。一個(gè)并不是另一個(gè)的產(chǎn)物。他們彼此互補(bǔ)，相互支持。呼叫中心是最適合于CRM起步實(shí)施的舞臺(tái)，因?yàn)楹艚兄行哪軌驕?zhǔn)確、迅速地收集客戶的具體數(shù)據(jù)，之后再使用那個(gè)數(shù)據(jù)，使客戶產(chǎn)生歸屬感。我不想對此涉及過多、過細(xì)，而是想讓你的心理清楚，不要受這兩個(gè)新事物的關(guān)系所困擾。一個(gè)是溝通渠道（呼叫中心），另一個(gè)是幫助企業(yè)發(fā)展壯大的經(jīng)營理念（CRM）。


差距

你提出的問題主要是：中國與較成熟的呼叫中心市場（如英國、美國、澳大利亞、荷蘭等）之間有許多差距。其實(shí)他們的基本原理都是一樣的，就是組織一群人在一起通過電話與客戶溝通。

當(dāng)考慮到中國與國外的呼叫中心之間的差距時(shí)，我回想起Sagatori 為呼叫中心做咨詢顧問時(shí)使用的獨(dú)特工具，稱為“THEM”（技術(shù)、人力、環(huán)境及管理）。那么，讓我們看一下，每個(gè)因素各自的特點(diǎn)。當(dāng)然，在這里我只是浮光掠影地簡單總結(jié)，幾頁紙是不足以詳細(xì)闡明各種因素的。

技術(shù)

技術(shù)可能是中國呼叫中心最接近成熟市場的因素。依賴于IT技術(shù)和電話系統(tǒng)傳送的奇跡，呼叫中心可以建立在幾年前計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就已進(jìn)入的制造業(yè)和工程管理中。我常常發(fā)現(xiàn)，對中國的呼叫中心最有影響的不是商業(yè)，而是IT業(yè)的經(jīng)理或CIO。

這意味著就技術(shù)這個(gè)因素而言，中國是具備條件的。

人力

中國的呼叫中心就人力資源方面與國外有許多差異，我把這種差異歸類為‘中等程度’落后于成熟市場。西方大多數(shù)呼叫中心的顧問只是按照西方人的視覺看待中國，而沒有看到巨大的文化差異。因?yàn)槲业竭^亞洲很多次，意識(shí)到文化的差異如何對人力資源產(chǎn)生重大的影響應(yīng)該得到重視。

我認(rèn)為中國落后的地方在于對人力資源‘流動(dòng)’的理解，由此而迎合于它。例如，幾乎中國每一個(gè)呼叫中心都有招聘制度和用人程序，從我的體會(huì)看，幾乎沒有完善的“職業(yè)發(fā)展”或“離職評(píng)定”的文件證明。更沒有一個(gè)呼叫中心可以準(zhǔn)確地告訴我，放走和改變一個(gè)崗位的職員所花費(fèi)的成本是多少。中國的呼叫中心需要對是什么使人們來呼叫中心工作的問題多些關(guān)注，而更重要的是，對是什么使員工留在呼叫中心的問題（或?yàn)楹嗡麄兿胍x開）需要給予更多關(guān)注。

環(huán)境

我再一次把環(huán)境也歸類為‘中等程度’落后于成熟市場。在更成熟的市場（就人力方面而言），他們已經(jīng)對呼叫中心場所的設(shè)計(jì)，做了深入的研究，使在那里工作的職員感到愉快，并取得出色的成績。

而中國的呼叫中心在選址和布局上僅考慮風(fēng)水問題，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于先進(jìn)國家的呼叫中心。如英國Freemans Direct 的呼叫中心內(nèi)部建有健身房、游泳池和多功能的減壓間；蘇格蘭Thomas Cook Direct的呼叫中心內(nèi)建有一個(gè)瀑布和人造小溪。好的，也許這兩個(gè)例子都是世界頂級(jí)的呼叫中心，但自從他們改變了工作環(huán)境，他們發(fā)現(xiàn)銷售額和職員的穩(wěn)定性都發(fā)生了驚人的變化。

由于過度追求實(shí)用，中國的呼叫中心往往在一個(gè)狹小的空間里擠滿太多的客戶服務(wù)人員。而在較成熟的市場里每個(gè)員工的空間為10平方米。我常?？吹街袊暮艚兄行闹挥?、7平方米的大小，這就意味著更小的辦公空間，以及更緊的間隔距離。空間狹小的結(jié)果只能導(dǎo)致工作環(huán)境相當(dāng)嘈雜，疾病傳染幾率顯著增加。就是說，如果工作中有一人生病，病菌極有可能傳染給其他同事。

我注意到還有其他環(huán)境問題，中國的呼叫中心喜歡放置很高的隔離板（有時(shí)甚至用的是玻璃板——會(huì)發(fā)出刺耳的聲音）。在較成熟的市場中，多數(shù)的呼叫中心把隔離板安得很低，或者干脆把隔離板拆走，目的就是要營造一種團(tuán)隊(duì)的氛圍。

管理

對于中國的呼叫中心來說，管理方面的差距最大。在這里我并不是否定它，因?yàn)檫@恰恰是中國呼叫中心市場急需成熟的一個(gè)方面，現(xiàn)正以比美國、英國或是澳大利亞當(dāng)年快得多的速度前進(jìn)著。

盡管一些戰(zhàn)略管理因素如預(yù)算、遠(yuǎn)景規(guī)劃、目標(biāo)等是合適的，但許多操作因素是缺少的或是糟糕的。例如，勞動(dòng)力的管理在中國幾乎是不存在的。正如我的好朋友Brad Cleveland所說“在給定的工作量下，確保在正確的時(shí)間、正確的地方、正確決定相應(yīng)技能員工派遣數(shù)量”的藝術(shù)和科學(xué)，是使資源管理達(dá)到效率最佳化是完成任務(wù)的關(guān)鍵因素之一。

另一個(gè)大問題是工作匯報(bào)。中國大多數(shù)的呼叫中心在管理上依然追逐純粹的數(shù)字。衡量客戶服務(wù)代理的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)是一天打了多少電話。在短期內(nèi)，也許這是好的開始，但如果客服人員急于完成數(shù)量指標(biāo)時(shí)，客戶互動(dòng)的效果就會(huì)很差。呼叫中心的度量方法不能像辦公室一樣（如一天內(nèi)處理表格的數(shù)量），因?yàn)橛刑貏e的驅(qū)動(dòng)器如‘隨機(jī)來訪電話’‘服務(wù)時(shí)間’。呼叫中心需要一套電話溝通的數(shù)量和質(zhì)量與KPI相關(guān)的獨(dú)特方法來匯報(bào)。國際上許多較成熟的呼叫中心正轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎谩畢R報(bào)例外’的策略，也就是每天不再做正常情況的分析，而是對不符合常規(guī)的事情進(jìn)行分析。

結(jié)論

鑒于在全球各地，尤其是整個(gè)東盟各國呼叫中心的所見所聞，我并不認(rèn)為中國的呼叫中心是特別落后的，然而，如此一個(gè)重要、必需的工作領(lǐng)域是不能僅靠支票簿解決的，你不可能僅僅買些軟件安裝好就萬事大吉。沒有一個(gè)堅(jiān)定的遠(yuǎn)景規(guī)劃做指導(dǎo)部門管理習(xí)慣的變革將是一個(gè)艱難而又漫長的旅程。

我希望這個(gè)回答有利于你們和你們的呼叫中心的發(fā)展。