最近在看《從成功到卓越的22條軍規(guī)：西點法則》一書，里面講到了這樣一個故事：
每年秋天，大雁都會從寒冷的北半球飛往溫暖的南半球，可是由北往南的路程有20000多公里，一路上大雁們會遭遇到各種各樣難以克服的困難。其它的候鳥很少能像大雁一樣勝利飛回目的地。為什么大雁能夠如此成功地飛越千山萬水呢？
事實上，每一個單個的大雁是很難飛回南半球的。大雁的生理條件遠遠不如其它候鳥?？墒撬鼈兪窃鯓拥竭_目的地的呢？原來大雁們是通過集體行動來實現(xiàn)的。大雁在天空飛翔時，處在領(lǐng)頭位置的大雁會承擔很大的氣流阻力，后面位置的大雁按照人”字形排列，可以大大減少氣流的阻力，節(jié)省體力。過一段時間后，領(lǐng)頭大雁會排到后面，由另一只大雁接替它帶頭領(lǐng)飛。這樣，大雁們通過交替領(lǐng)飛來節(jié)省體力，共同飛向目的地。在晚間休息時候，大雁們則輪流放哨，共同得到一個安全的休息時間。
原來大雁是通過團隊精神來克服自然界的一切困難。一滴水要想不會干涸的唯一辦法就是放入大海中。弱小的個體團結(jié)起來就是一股強大的力量。
團隊合作能幫助大雁每年往返于南北半球，同樣建設(shè)一個有執(zhí)行力、有競爭力、有效率的隊伍也有助于呼叫中心取得目標績效。
曾經(jīng)在很多場合提到過目前中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)處于大規(guī)模建設(shè)、大規(guī)模運營、大規(guī)模轉(zhuǎn)移的現(xiàn)狀。500座席乃至1000座席以上的呼叫中心比比皆是。在這樣一個背景下，整個呼叫中心團隊希望完成既定目標，靠某幾位員工的努力，就好比滄海一粟。只有通過團隊中每位成員的奮斗，才能產(chǎn)出比員工單打獨斗所得績效總和要好的成績，也就是我們經(jīng)常說的1+1>2
柳傳志說過這樣一句話：聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三快：首先是建立領(lǐng)導班子；其次是制定戰(zhàn)略；第三就是帶隊伍。那團隊建設(shè)我們具體該做什么呢？個人總結(jié)要做到以下三點：
一、要有一個好的領(lǐng)導
二、要有一個好的氛圍
三、要有一個好的管理體制
要有一個好的領(lǐng)導
劉邦在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗時候說過：運籌帷幄，決勝千里，我比不上張良；籌集糧草，保證物資供應(yīng)，我比不上蕭何；統(tǒng)帥百萬雄兵，戰(zhàn)無不勝，我比不上韓信。我能夠成功，是借助眾人智慧的結(jié)果。
所以一個好的領(lǐng)導就是能以眾人之智為智，以眾人之才為才。在團隊中要善于協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，善于識別員工的需求，善于將員工凝聚在自己周圍，善于判明形勢。如前文提到的帶頭大雁一樣，帶領(lǐng)團隊成員到達目標彼岸。
曾經(jīng)寫過一篇文章《呼叫中心優(yōu)秀管理人員的7要素》，除了文中提到的7要素以外，一個好的領(lǐng)導還需要做到以下幾點：
1)用人所長
彼得·杜拉克說過：用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
呼叫中心幾百號員工，每個人都有自己的強項和弱點。比如有的人擅長交流技巧，我們就可以安排他們來服務(wù)某些難纏的客戶（比如投訴）；有的人擅長專業(yè)知識，我們可以安排他們來處理某些罕見的問題；有的人在日常工作中表現(xiàn)平平，但是擅長文藝，每次年會的表演都離不開他/她。
所以一個好的領(lǐng)導需要通過平時的交流和觀察，識別出員工的真實想法和才干，提供一個舞臺供他們發(fā)揮。
2)知人善任
人才資源對于任何呼叫中心或者企業(yè)而言是很重要的，大部分呼叫中心都會在人員招聘，人員培養(yǎng)上花很大的精力。而招到人以后我們需要把人放在合適的位置，發(fā)揮他/她最大的作用。
知人善任要分兩步走：任職前和任職后。任職前我們需要明確定義該職位的工作要求，任職者需要承擔的責任和需要掌握的技能，然后領(lǐng)導人從候選人中找出符合要求的合適人選。任職后領(lǐng)導人需要定期考核崗位上員工的表現(xiàn)，并根據(jù)實際表現(xiàn)安排員工的工作。
前段時間看《赤壁》，里面有個場景很有意思。劉備、孫權(quán)結(jié)盟后，孫權(quán)派周瑜帶東吳將領(lǐng)到劉備陣營交流。畫面一轉(zhuǎn)就看到陣營中關(guān)羽在教一群小孩子念書：窈窕淑女，君子好逑”；張飛在練字；而劉備在編草鞋。他們都很勝任自己的工作，但是如果劉、關(guān)、張只專注于當時的角色，也就沒有了后來三國鼎立，張飛一夫當關(guān)，萬夫莫開和關(guān)云長威震華夏的英雄故事了。
所以，一個好的領(lǐng)導要善于把合適的人放在合適的位置上，不要浪費人力資源，切實提高企業(yè)產(chǎn)出。在具體實施的時候要擺脫個人好惡，不能因為自己喜歡某個員工，或者自己和某個員工比較親近就將他/她提拔到一個原本不適合他們的位子。如杰克·韋爾奇所說：管理很簡單，就是將正確的人放在正確的地方。
要有一個好的氛圍
呼叫中心管理之所以有難度，原因之一就是人多。而每個人如果對工作有自己不同的想法，就會帶來管理方法上的千差萬別。在目前這個競爭異常激烈的市場環(huán)境下，如果企業(yè)想要勝出，就需要整個團隊團結(jié)一致。
為達到這個目的，領(lǐng)導人要營造一種團隊氛圍，讓大家互相信任、理解、支持。這里要提一下微創(chuàng)團隊文化，Make Others Great（使他人偉大）”是團隊成員秉承的宗旨。每位員工在工作過程中，樂于把自己的經(jīng)驗做成腳本、模板共享給其他員工，樂于回答同事們提出的與工作相關(guān)的任何問題。團隊整體績效提高是每位成員追求的最高目標。
同時，領(lǐng)導人要重視與員工的交流，周期性的與員工就呼叫中心發(fā)展，最近取得的成績與員工進行溝通，要善于給與員工必要的尊重，從而激發(fā)團隊成員的工作熱情。
看過這樣一個事例：
著名希爾頓酒店創(chuàng)始人希爾頓先生非常重視與員工的相處和交流。因為酒店也屬于服務(wù)性行業(yè)中的一支，為了讓員工為顧客提供周到滿意的服務(wù)，員工必須能夠懷著積極熱情的心態(tài)投入到工作中。所以怎么與員工建立融洽的合作關(guān)系就是他關(guān)心的問題。比如對待犯錯誤的員工，他會單獨將他/她叫到辦公室，首先鼓勵對方，然后進行安慰，幫助對方樹立信心，進而耐心開導，最后才指點他們找到犯錯的原因及克服錯誤的辦法，防止下次問題重犯。
希爾頓先生這種做法打破了往往管理者運用的從上往下命令式的套路，讓員工能真心接受批評，主觀上更正自己的行為。而這種舉手投足之間的點滴之事，可以逐漸培養(yǎng)員工對企業(yè)、對領(lǐng)導人的信賴關(guān)系。
另外，我們還需要建立員工的主人翁意識，讓他們感覺到自己對整個團隊的產(chǎn)出是負責任的，自己是和團隊捆綁在一起的。為達到這個目的，我們需要經(jīng)常性的就呼叫中心自身發(fā)展，變動等聽取員工的意見。對員工的反饋要及時給予回答，如果采納了要感謝員工的參與，如果沒有采納，也需要告訴員工理由，比如現(xiàn)在時機還不成熟等。同時建立一種企業(yè)文化，讓員工工作中有家的感覺。
我自己跑了不少呼叫中心，從中也看到一些好的做法：比如定期的圓桌會議，由呼叫中心的總經(jīng)理和員工進行面對面的交流；內(nèi)部的員工滿意度調(diào)查，聽取員工對呼叫中心現(xiàn)狀各方面的反饋；員工定期的親子活動，組織有小孩的員工帶著家屬一起郊游；組織員工家屬（父母等）一起參加年會，向他們公開匯報呼叫中心取得的成績和今后一段時間的目標。
要有一個好的管理體制
前文中《建立有效的目標管理》已經(jīng)介紹了呼叫中心績效管理的方法?？傮w而言就是要運用目標式管理，管理體系要預先設(shè)定，要公平公正的實施。
今天只是來談?wù)剬τ诳冃Р贿_標的員工我們該怎么辦。
《贏》中有一個章節(jié)就提到相關(guān)內(nèi)容解雇別人不是件容易的事”。一般而言對于績效不達標的員工我們要將其分為兩類：
本身能力不適合這個崗位；主觀意識導致不適合這個崗位。
對于第一類員工，我們先要判斷他/她是否有潛力做好目前這份工作。如果是，我們需要幫助他/她取得進步。例如：給一些提高的建議，共享一些成功員工的經(jīng)驗。如果不是，我們就要根據(jù)他/她的能力推薦一個別的崗位給他/她。人挪活，樹挪死”，換一個崗位也許就能得到不一樣的結(jié)果。
對于第二類員工，恐怕就要第一時間告訴他/她目前自身的問題了，如果不能糾正自身的態(tài)度，為了避免影響別人，應(yīng)該盡早采取一種讓他/她感覺比較體面的方式讓其離開呼叫中心了。
總之，對于績效不達標的員工，我們需要盡早采取行動，或者幫助其取得進步，或者安排他/她到另一個崗位，甚或讓其離開。
但不管采取什么方式，都不要讓員工產(chǎn)生大的驚奇。同時，要和員工進行一次徹底的交流，讓其知道這樣做的原因。不然當員工帶著怨氣離開的時候，面對目前數(shù)字化高速公路異常發(fā)達的現(xiàn)狀，相信不久就會在網(wǎng)上出現(xiàn)一條影響力不亞于賈君鵬，你媽媽叫你回家吃飯了”的消息了。
來源：客戶世界
