摘要 本文介紹了蓋洛普Q12調(diào)查問卷在基層員工管理中的應(yīng)用方法，并以其為藍(lán)本，設(shè)計(jì)了Q14員工問卷。此外給出應(yīng)用案例，并通過方差分析給出了管理帶教成效的客觀分析結(jié)果，還提出了調(diào)查問卷法在基層員工管理工作中的管理提示。

眾所周知，呼叫中心是人員高度集中的行業(yè)，基層員工管理的重要程度不言而喻?；鶎影嘟M是企業(yè)最基本的組成個(gè)體。作為基層班組的核心，班組長的素質(zhì)、管理能力的提高直接決定著這些企業(yè)管理基本單元的活力，其管理成效提升的程度直接影響了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、管理成效測評背景

為了加快基層班組長管理能力的提升，交通銀行武漢金融服務(wù)中心開展了大規(guī)模的管理人員帶教”活動(dòng)。通過將極具管理經(jīng)驗(yàn)的中高層管理者與基層班組長結(jié)對子”的形式，為每位新任班組長或綜合績效靠后的班組長進(jìn)行一對一”幫扶與帶教。

在管理帶教過程中，由于每個(gè)班組長所處的業(yè)務(wù)環(huán)境、接受的業(yè)務(wù)要求都不一樣，并且負(fù)責(zé)帶教的管理干部經(jīng)驗(yàn)、閱歷以及帶教時(shí)間方面也不盡相同，因此如何體現(xiàn)管理帶教成效以及衡量評價(jià)班組長管理能力的提升成了難題。筆者作為親身參與帶教的人員，對此深有體會(huì)。許多班組長除了業(yè)務(wù)技能可以依賴不斷熟悉業(yè)務(wù)得以熟練外，在管理思路及技巧方面知之甚少。對此，筆者在對蓋洛普Q12測評法（The Gallup Q12）”進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，探索性的在員工管理中引入管理帶教調(diào)查問卷”，對帶教的團(tuán)隊(duì)定期問卷調(diào)查，通過收集員工對親身感受到的管理發(fā)表意見，發(fā)現(xiàn)一些員工管理中的盲點(diǎn)”，并加以改進(jìn)，取得了良好的成效。

二、管理成效提升Q12測評法

1、蓋洛普Q12問卷

Q12問卷是全球知名商業(yè)調(diào)查和咨詢公司——蓋洛普”公司總結(jié)設(shè)計(jì)的。蓋洛普公司通過對全球12個(gè)不同行業(yè)、24家公司的2500多個(gè)經(jīng)營部門進(jìn)行了調(diào)研和數(shù)據(jù)收集，然后對其所屬的105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度分析之后，總結(jié)出12個(gè)看似簡單的調(diào)查問題。這12個(gè)問題反映了員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度，并以此來對工作環(huán)境、管理效果、文化建設(shè)、人本建設(shè)等方面進(jìn)行測評，確定工作場所或企業(yè)管理的優(yōu)勢所在，同時(shí)從中了解存在的問題。蓋洛普Q12問卷”的12個(gè)問題如下：

（1）、我知道我的工作要求嗎？
（2）、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
（3）、在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事嗎？
（4）、在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？
（5）、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？
（6）、工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？
（7）、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
（8）、公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？
（9）、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
（10）、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？
（11）、在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？
（12）、過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長嗎？

對每個(gè)問題，設(shè)計(jì)非常認(rèn)同”、認(rèn)同”、一般”、不認(rèn)同”和非常不認(rèn)同”五個(gè)回答選項(xiàng)。

2、管理帶教調(diào)查問卷設(shè)計(jì)

通過對這12個(gè)問題的分析研究，結(jié)合實(shí)際工作情況，筆者設(shè)計(jì)了管理帶教調(diào)查問卷”，節(jié)選如下：

管理帶教調(diào)查問卷”以蓋洛普Q12問卷”為藍(lán)本，增加了主觀題目，考察員工對當(dāng)期階段工作、管理行為的認(rèn)同水平，如先做人后做事，對先做人”你如何看待，請列舉工作中的3個(gè)事例”、如果你是班長，你將重點(diǎn)關(guān)注班內(nèi)的哪三件事？”等。
應(yīng)用時(shí)對帶教班組成員進(jìn)行定期（如每月固定時(shí)間）調(diào)查，12個(gè)客觀問題共分為4類：

三、問卷結(jié)果討論與分析

問卷調(diào)查面向同一個(gè)班組，調(diào)查過程共持續(xù)6個(gè)月，累計(jì)發(fā)放問卷6次，總計(jì)63份。這樣設(shè)計(jì)旨在一個(gè)周期內(nèi)有效比對管理手段是否有成效，同時(shí)以問卷收集+管理改進(jìn)”的形式快速找到管理盲點(diǎn)。評分制為5分，非常滿意或非常認(rèn)同為5分。

1、總體情況分析

調(diào)查從9月份開始，需求”類別得分最高，這也說明員工普遍認(rèn)為他們得到了比較清晰的工作指引，他們知道中心對員工的期望以及他們的工作目標(biāo)，此外他們還能及時(shí)了解到中心及部門對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的新改動(dòng)，當(dāng)然這也體現(xiàn)了部門在班組管理方面花了大力氣，取得了好的成效。

通過分析我們看到，支持”類別的得分是最低的。由此可知，團(tuán)隊(duì)員工真正獲得的關(guān)愛與重視不夠。

問卷中得分最低的是第四個(gè)問題——在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)”，平均值為2.82分。相對得分最高的則是第五個(gè)問題——我覺得我的班長或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？”，分值3.07分，高于平均分（2.87分）。

人們普遍認(rèn)為，在對他們的服務(wù)給予高度評價(jià)的同時(shí)，也顯示出對他們能力的深信不疑。大部分員工會(huì)因?yàn)檫@些表揚(yáng)的行為來決定他們是否繼續(xù)努力、是否繼續(xù)重復(fù)公司希望出現(xiàn)的行為和工作。但同時(shí)人們也都知道，晉升、轉(zhuǎn)正等激勵(lì)對于普通員工來說較為遙遠(yuǎn)，或者無法預(yù)測這種表揚(yáng)或是獎(jiǎng)勵(lì)是否一定會(huì)發(fā)生，相對來說，表揚(yáng)是員工可以預(yù)期并得到的。很多管理學(xué)和心理學(xué)理論都表明，表揚(yáng)是一種有效的激勵(lì)方式，合理表揚(yáng)有助于讓員工感受到管理者對他們的努力表示重視和感激。顯然，在實(shí)際班組管理中，表揚(yáng)是成本最低、效率最高的手段，因此班組長可以通過這樣一種短期的、顯而易見的形式來肯定班組成員的成績并及時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì)。

通過與班組長的多次面談，筆者發(fā)現(xiàn)在原來的管理模式中，由于中心的要求與業(yè)務(wù)指標(biāo)的壓力，班組長每天與員工接觸時(shí)，強(qiáng)調(diào)得最多的是指標(biāo)如何達(dá)成、業(yè)務(wù)處理技巧如何提高，并且出現(xiàn)業(yè)務(wù)差錯(cuò)后，很多情況下需要與員工進(jìn)行面談，一方面了解問題發(fā)生的原因，另一方面也是鼓勵(lì)員工調(diào)整狀態(tài)。雖然講的很多是鼓勵(lì)的話，但對于緩解員工壓力的效果很有限。通過對調(diào)查問卷結(jié)果的分析以及與員工的溝通談話，班組長得以知曉員工平時(shí)工作中關(guān)心的是什么，注意從小事入手，對員工多表揚(yáng)多鼓勵(lì)，同時(shí)以團(tuán)隊(duì)活動(dòng)促進(jìn)和諧氛圍的形成，堅(jiān)持每周與1名班組成員談心，關(guān)心員工生活，堅(jiān)持每月開展一次團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等……

從后續(xù)幾個(gè)月的問卷結(jié)果來看，這方面得到的改善非常明顯。以下是對運(yùn)用SPSS 16.0對9～12月份的第4個(gè)問題在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？”的得分的方差分析結(jié)果。

可以看到測評結(jié)果的離差平方總和為29.109。不同月份間的變差（組間誤差）為3.955，相同月份內(nèi)的變差（組內(nèi)誤差）為25.154，它們的方差分別是1.318和0.419。相除所得的F統(tǒng)計(jì)量的觀測值為3.145，對應(yīng)的概率P值為0.032，因此有95%的把握認(rèn)為不同月份的測評結(jié)果是有顯著差異的。也就是說，通過管理改進(jìn)，員工對班組長的管理方式有了更多的理解，因而能在更多方面理解和支持班組長工作。反映在問卷調(diào)查結(jié)果上來，該項(xiàng)問題的得分逐步升高。

2、個(gè)別員工數(shù)據(jù)分析

通過管理帶教調(diào)查問卷”，我們還可以有針對性的對個(gè)別員工進(jìn)行持續(xù)追蹤。如在10月份的調(diào)查問卷中，發(fā)現(xiàn)有1名員工在對問題4的回答時(shí)給出了不認(rèn)同”的回答。

發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，筆者與這位員工進(jìn)行了交談。經(jīng)過了解，這位員工在近期因工作失誤受到了領(lǐng)導(dǎo)的批評，情緒低落。通過仔細(xì)溝通后發(fā)現(xiàn)，該工作失誤的原因是由于當(dāng)周班長因公出差，因此既要代理班務(wù)又要兼顧完成自己的工作量，加上恰逢月末業(yè)務(wù)高峰，每日工作焦頭爛額，一時(shí)疏忽導(dǎo)致失誤。雖然班長回來后及時(shí)進(jìn)行了情緒疏導(dǎo)，但員工自己給自己很大的壓力，同時(shí)也認(rèn)為這個(gè)失誤不是自己主觀造成的，不應(yīng)該受到處罰。找到問題的癥結(jié)后，筆者與之一起分析失誤發(fā)生的原因，并對班務(wù)代理工作方法進(jìn)行指導(dǎo)，解決了員工心里的疙瘩，此外還將這個(gè)情況告之其直屬班長，協(xié)同一起進(jìn)行工作方法輔導(dǎo)與調(diào)整。很快員工心理壓力得到了釋放，工作狀態(tài)逐步恢復(fù)到原來的積極狀態(tài)。

3、Q14問卷——Q12的深入

通過4個(gè)月的問卷調(diào)查，從問卷反饋的結(jié)果以及與部分員工的面談中我們發(fā)現(xiàn)員工逐漸適應(yīng)問卷形式，問卷結(jié)果慢慢不能反映實(shí)際問題及給予班組長管理指導(dǎo)。針對這種情況，筆者嘗試從最需要關(guān)注的支持”類入手，重新設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷Q14”及調(diào)查方式。從信任”、成就”、氛圍”以及關(guān)懷”幾個(gè)方面尋找管理盲點(diǎn)。隨后經(jīng)過3個(gè)月的跟蹤與觀察，Q14”員工問卷中，成就”項(xiàng)是得分最低的項(xiàng)目。

這4個(gè)問題是Q12問題的延伸，主要關(guān)注員工在團(tuán)隊(duì)中是否獲得認(rèn)同及自我是否得到滿足。由于該部門業(yè)務(wù)存在工作性質(zhì)單調(diào)、業(yè)務(wù)量波動(dòng)大導(dǎo)致月末突擊加班情況嚴(yán)重等現(xiàn)象，這些都導(dǎo)致員工對工作價(jià)值的認(rèn)同感下降，此外由于工作本身標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，工作流程固定，因此工作變成了遵照條文、越熟練操作速度越快、不出錯(cuò)評價(jià)越好的簡單重復(fù)”工作，留給員工的創(chuàng)造性空間不夠，挑戰(zhàn)性不高。顯然這些都將是后續(xù)員工管理中需要關(guān)注的地方。

四、管理啟示

以蓋洛普Q12”為藍(lán)本的管理帶教調(diào)查問卷運(yùn)用在基層員工管理中，對于營造一個(gè)和諧、積極和高效的基層工作環(huán)境是非常有效的，并且可以通過調(diào)查問卷的結(jié)果及時(shí)掌握管理手段運(yùn)用的方向，指導(dǎo)管理工作高效運(yùn)行。

由于蓋洛普Q12”的問題具有雙重作用，用作測量時(shí)不僅能用來測評一個(gè)班組的工作環(huán)境，并且還能據(jù)此區(qū)分優(yōu)秀和一般的班組，而用作管理時(shí)，這些問題顯然就成為對工作方向的指引。如果基本班組長能夠時(shí)刻關(guān)注這些方面，使得團(tuán)隊(duì)成員對所有12個(gè)問題做出肯定回答，那么員工滿意度、工作滿意度、管理成效以及班組長的管理能力都會(huì)得到有效提高。從這個(gè)角度來說，管理帶教的首要任務(wù)就是使基層班組長明白，使自己的團(tuán)隊(duì)成員做出非常認(rèn)同”的回答，自己應(yīng)該怎么做，此外關(guān)注基層班組長的管理思維成長也是呼叫中心中高層管理人員的重要任務(wù)。
當(dāng)然，本次調(diào)查研究的對象是交通銀行武漢金融服務(wù)中心100多個(gè)業(yè)務(wù)班組中的一個(gè)，更多從事其他業(yè)務(wù)的班組還沒有運(yùn)用調(diào)查問卷方法來跟蹤管理成效。我們還需要認(rèn)真考慮問卷發(fā)放方式、問題設(shè)計(jì)、分析手段、分析結(jié)果運(yùn)用等方面存在的問題，只有這樣才能真正找到適應(yīng)大規(guī)模呼叫中心基層員工管理的有效方法。

作者：王俊 鄧菲 王慧，單位為交通銀行武漢金融服務(wù)中心營運(yùn)管理部。

來源：客戶世界