方俊雄先生已經(jīng)超過16年的呼叫中心、客戶服務從業(yè)經(jīng)驗中，曾先后服務于香港和記電訊、北京九五太維等多家知名企業(yè)，在呼叫中心基礎建設、呼入及電銷運營管理、客服資源整合有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。自2006年加入安邦保險五年間，方先生在2007年主持并成功實現(xiàn)安邦杭州呼叫中心建設和全國95569電話服務集中管理，該中心和個人分別獲得工信部與中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)指導,51Callcenter主辦的2008年度中國最佳呼中心新悅獎”和2008中國最佳聯(lián)絡中心管理人獎”稱號；2008年負責主持全國車險電銷團隊建設并通過中國保監(jiān)會驗收。方先生現(xiàn)時全面負責呼叫中心（杭州1500席、天津1200席）、汽車俱樂部、銀行卡合作部和全國各地客服分部等業(yè)務版塊管理，整合企業(yè)內外部資源優(yōu)勢，打造財企創(chuàng)新型的客戶關系管理模型。

福祿網(wǎng)：請您簡單介紹一下安邦保險的企業(yè)文化以及呼叫中心的發(fā)展歷程

方俊雄：安邦財產(chǎn)保險股份有限公司是一家經(jīng)營財產(chǎn)保險、意外傷害保險和短期健康險的全國性保險公司，于2004年9月30日獲準開業(yè)，注冊資本51億元。股東包括上海汽車集團股份有限公司、中國石油化工集團公司等世界500強”企業(yè)。2010年獲準開辦壽險和健康險業(yè)務，是國內三家同時具有財險、壽險和健康險經(jīng)營資質的保險企業(yè)之一。

安邦崇尚人與自然的水文化”、人與人的家文化”、人與社會的互聯(lián)網(wǎng)文化”，三種文化構成了安邦的和諧文化”。

在業(yè)務規(guī)?？焖僭鲩L過程中，安邦深刻體會優(yōu)質的客戶服務體驗是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的助推器之一。2007年初，安邦在杭州成功打造財企首個全國集中管理的呼叫中心（1500臺席），對95569電話服務業(yè)務實施集中式管理，通過搭建先進呼叫中心系統(tǒng)平臺、業(yè)務流程改造、標準化體系建設等主要舉措，進一步提高安邦客戶服務的核心競心力。通過團隊上下的不懈努力，95569客服熱線整體營運情況穩(wěn)定，關鍵運營管理指標達到甚至超過行業(yè)水平并得到業(yè)界的認可。2008年安邦呼叫中心喜獲2008年度中國最佳呼中心新悅獎”。 同年，該中心通過中國保險監(jiān)督委員會驗收，許可開展全國車險電銷業(yè)務，自此，杭州呼叫中心已經(jīng)成為安邦集客戶關系管理和新渠道營銷的重要平臺。同時，安邦在天津的北方呼叫中心（1200臺席）也即將在今年6月投入使用，為安邦向產(chǎn)品多元發(fā)展和構筑金融企業(yè)奠定基礎。對外客戶服務的重要門戶、客戶關系管理的實施工具、企業(yè)經(jīng)營管理的支持平臺、企業(yè)銷售發(fā)展的助推器 ”是我們對呼叫中心職能和價值的明確定位。

福祿網(wǎng)：我們有了解到安邦近時推出了車險七星服務理念，請您簡單介紹一下此項服務理念。

方俊雄：近年，伴隨中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，消費者對生活質量的訴求不斷的變化和提升，為保險業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了前所未有的良好市場氛圍。在國內車險業(yè)務受嚴格監(jiān)管、車險條款和費率同質化高的現(xiàn)狀下，越來趡多的企業(yè)意識到，領先服務，贏得客戶”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。

雖然同為金融系統(tǒng)，保險企業(yè)在客戶關系管理上和銀行企業(yè)仍存在很大的差距，銀行企業(yè)在這方面有不少地方和寶貴經(jīng)驗值得借監(jiān)和學習。例如，客戶向銀行申請信用卡時需要填寫詳盡的個人信息，銀行可以通過這些資料對其進行科學的授信評估，厘定授信額度同時定期提供個性化的服務和產(chǎn)品，差異化的服務不但留住客戶同時大大提升了客戶的體驗度，而保險業(yè)在這方面的管理仍有很大的提升空間。

因此，客戶服務中心正在摸索并建立適合自身經(jīng)營管理特點的客戶等級評估體系，根據(jù)保戶的車型、車齡、所在地區(qū)、歷年賠付情況、車主性別、年齡等等因子，將客戶按照一星至七星作劃分客戶等級，制定每個客戶級別的差異化服務內容。

同時，客戶服務中心通過整合內部包括呼叫中心、、汽車俱樂部、銀行卡合作部和全國各地客服分部等客戶服務部門和團隊，借助股東和外部資源優(yōu)勢，優(yōu)化地面落地服務和增值產(chǎn)品的組合拳。

福祿網(wǎng)：在各大車險巨頭大量擴充坐席的同時爭奪車險這塊大蛋糕，安邦保險將會如何應對，安邦呼叫中心在企業(yè)競爭力中擔當什么角色？

方俊雄：近一兩年車險電銷發(fā)展勢頭迅猛，截止2010年底國內已經(jīng)有11家險企獲得車險電銷經(jīng)營執(zhí)照，從這點可以看到市場的巨大潛力，同時競爭也呈現(xiàn)激烈和白熱化。和傳統(tǒng)業(yè)務渠道相比，電銷具有價低、便捷的特點，但同樣存在車險條款和費率同質化高這一特點。因此，無論是傳統(tǒng)或電銷渠道業(yè)務的發(fā)展，在經(jīng)營管理上的重點還是回到如何做好售后服務這一問題上，這也是安邦不斷償試管理變革和堅持提升服務綜合水平的主要原因。

安邦作為在全國鋪設37家分公司、超過1300個機構和過萬名員工的中型企業(yè)，和大部份成長型企業(yè)一樣，在企業(yè)和業(yè)務規(guī)模的不斷壯大的情況下，容易衍生諸如管理不到位、信息不對稱等企業(yè)通病”。為此，我們對呼叫中心賦予了更多功能，由外部客戶服務向內部客戶服務延伸，將其打造成為企業(yè)經(jīng)營管理中的信息交互平臺，使之成為企業(yè)經(jīng)營管理的工具之一。內部員工可以全天候通過呼叫中心得到業(yè)務咨詢、差旅預訂、人力資源管理等工作問題的支持；同時呼叫中心也扮演最新管理和業(yè)務政策宣導、員工滿意度回訪、重要工作任務督辦、培訓會議通知的角色。

福祿網(wǎng)：呼叫中心作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人才是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基石。目前中國呼叫中心企業(yè)普遍存在人才流失率高、企業(yè)培訓成本大、坐席人員招聘難、高級運營管理人員匱乏等問題。如何有效解決呼叫中心人力資源供應、人員管理等問題一直是呼叫中心企業(yè)的難點。安邦保險如何解決這些問題的呢？

方俊雄：知人善用、才盡其用”是呼叫中心在人力資源管理的重要理念。除了常規(guī)呼叫中心人力資源管理的方法之外，呼叫中心也利用企業(yè)自身特點和優(yōu)勢去解決這一系列的管理問題。正如之前介紹到，安邦是一家全國性的保險企業(yè)，機構鋪設完整，這就相等于為呼叫中心人員建立了一張招聘網(wǎng)絡，各地機構負責定期向呼叫中心輸送當?shù)馗黝惾瞬?，有力地保障呼叫中心人員供給。對于個人職業(yè)生涯遇到瓶頸問題，或者有意向回到家鄉(xiāng)發(fā)展的員工，我們也會優(yōu)先向公司其它部門進行推薦轉崗，或安排本人回到家鄉(xiāng)所在地機構工作，解決員工后顧之憂和降低向外流失率。

福祿網(wǎng)：咱們呼叫中心的80，90后的員工占到呼叫中心多大比例呢，對于如今的年輕員工自理性差、團隊意識薄弱，管理難度大，您有什么看法？

方俊雄：根據(jù)專業(yè)調研機構連續(xù)兩年的調研，有超過90%受訪的 呼叫中心管理人員認為，人力資源管理是所面對的最大挑戰(zhàn)。隨著八五后、九零后新生年代成為社會的主要勞動力大軍，我們和很多呼叫中心一樣面對新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)時話務員平均年齡為22.3歲，學歷以大專為主。

七零后的員工經(jīng)歷沉浮、擁有或多的經(jīng)歷閱歷，具有感恩、盡責、誠信、自律的性格和處事，原則。雖然現(xiàn)下不少人對九零后有一些負面的評價，但我們不難發(fā)現(xiàn)，其性格張揚、表達欲強、強調自我、追逐自由、渴望自身價值被認同、思維活躍的行為性格特征，如果能夠適當?shù)匾龑鋵嵅⒉幌裣胂笾械碾y以管理。

我認為，在員工管理問題上應該與做客戶服務一樣，必須要有差異化。例如在管理這一群體時，首先管理人員在思維模式上要適時轉變，比以往有更多的尊重、理解和包容；在管理手法上應該宜疏不宜堵，宜軟不宜硬”。如果員工在行為上并沒有觸犯企業(yè)的管理制度，行為上對日常運營管理沒有造成影響時，更應該給予其更大的空間。此外，在任何管理辦法和體系的制定中，也需要將這一群體的性格行為特征充分考慮并多加心思，將傳統(tǒng)的被動管理轉化為主動（自我）管理。以下向各位讀者分享兩點管理經(jīng)驗：

（一）績效管理辦法。呼叫中心現(xiàn)時采用的績效管理辦法溶入了競爭”和認可”兩個
元素。具體地說，（1）根據(jù)崗位職責制定科學和可量化的評分體系，每月對全體員工進行績效成績排名評級，每個星級設定獲取名額百分比，同時拉大級間的獎金額度。加大信息公開透明度，每周公布排名結果，使員工間形式良性競爭的氛圍。（2）高調嘉許員工在崗位工作以外的特殊貢獻和表現(xiàn)，除通報表揚外，根據(jù)其貢獻度在前述月度考核中加分。使其無論在精神還是物質都充分得到認可。

（二）團隊建設。安邦十分注重人與人之間的家文化”建設，中心專門成立員工活動委員會，委員一律由話務員自薦和推舉組成，成立各類如唱歌、舞蹈、籃球等活動小組，委員們自行在公司允許范圍內定期組織和開展各類競賽、聯(lián)誼、慶生和旅游活動，同時中心每月預留一定的活動經(jīng)費予以支持。在健康地扶持非正式組織”建設過程中，員工的能動性被積極地調動起來，反過來也有效地促進正式組織”的管理。