作為一個(gè)人力資源密集型的行業(yè)，呼叫中心一向視人才獲取為重中之重。而面試作為招聘選拔中的主要方式，也就成為呼叫中心人力資源管理活動中的重點(diǎn)之一。提高面試的有效性，能夠極大的提升呼叫中心的人員素質(zhì)與企業(yè)競爭力。

傳統(tǒng)的面試方法是以非結(jié)構(gòu)化的形式進(jìn)行的——面試官完全憑借經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來主導(dǎo)面試過程，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的面試問題，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的面試流程，也沒有標(biāo)準(zhǔn)化的候選人比較與評估體系。這種情況下，面試官很容易收到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)和相似效應(yīng)等心理學(xué)效應(yīng)的影響，導(dǎo)致傳統(tǒng)面試的預(yù)測準(zhǔn)確性很差。因此作為結(jié)構(gòu)化面試法的兩種重要形式，具有更高信度與預(yù)測效度的行為面試法（Behavioral Interview）與情景面試法（Situational Interview）受到了越來越多的關(guān)注與研究。

行為面試法最早可追溯到20世紀(jì)60年代美國工業(yè)與組織心理學(xué)的一些研究工作，直到1982年簡茲（Janz）對行為面試法進(jìn)行深入的分析與比較，該方法才開始用于員工招聘面試中。行為面試法基于行為一致性假設(shè)，即過去行為是未來行為的最好預(yù)測指標(biāo)”，通過一系列針對應(yīng)聘者過去行為的問題如這件事情當(dāng)時(shí)的背景是怎么樣的？”、你的任務(wù)目標(biāo)和要求是什么？”、為此你做了哪些事情來解決這個(gè)問題？”等，收集應(yīng)聘者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息。

情景面試法是1950年由蘭瑟姆（Gary Latham）和他的同事提出，該方法基于個(gè)體的目標(biāo)和行為意向是未來行為的有效預(yù)測指標(biāo)”的假設(shè)。情景面試法的內(nèi)容就是向應(yīng)聘者提供一些工作中的典型場景，并要求應(yīng)聘者回答這種情況下你會怎么做”，以此來鑒別應(yīng)聘者與工作相關(guān)的能力與意向。情景面試的理論假設(shè)認(rèn)為,應(yīng)聘者的回答與他們在未來工作中的真實(shí)行為具有很大的相關(guān)性。

在當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐中，行為面試法的運(yùn)用相對情景面試法更為廣泛。比如在世界500強(qiáng)企業(yè)中，大多數(shù)將行為面試法作為企業(yè)招聘中使用的標(biāo)準(zhǔn)方法。這是由于行為面試法相對更容易實(shí)施，而且效度更高。黎恒（2003）的實(shí)證研究證明，在中層管理職位的人才選拔中，行為面試和情景面試具有不同測量構(gòu)思，行為面試比情景面試更適合復(fù)雜職位的人才選拔；而在基層管理職位的人才選拔中，行為面試和情景面試沒有明顯差異[1]。杜紅、洪自強(qiáng)和陸興海（2007）的進(jìn)一步研究也證實(shí)：在中層管理人員的選拔中，兩種面試方法有類似的信度，但行為面試法具有更高的效度^[2]。

但是在實(shí)際操作中，行為面試法也被發(fā)現(xiàn)存在一定的局限，因?yàn)樾袨槊嬖囆枰疾鞈?yīng)聘者在某些特定情境下的表現(xiàn)，但有些應(yīng)聘者可能不會遇到面試中提到的這些情境，因此就沒有機(jī)會表現(xiàn)出相應(yīng)的行為。這種情況可能會導(dǎo)致錯(cuò)判或漏過合適的候選人。下面結(jié)合某跨國公司招聘呼叫中心項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)例，分析造成以上情況的幾種主要原因：

1) 工作職能的差異

在基于勝任力的人才選拔機(jī)制中，選拔的重要依據(jù)是勝任力”而非經(jīng)驗(yàn)”。因此，企業(yè)在過濾候選人的時(shí)候，可以適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大選擇面，考慮一些具備勝任特征但缺少本崗位經(jīng)驗(yàn)的候選人，而不是局限在那些有同種崗位經(jīng)驗(yàn)的候選人中。比如在招聘呼叫中心項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候，可以不要求候選人具備呼叫中心的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而只要該候選人具備項(xiàng)目經(jīng)理所需的基礎(chǔ)勝任力即可應(yīng)聘。這種情況下，在考察呼叫中心經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，行為面試題可能就不適用了。

2) 工作環(huán)境的差異

Nordhaug（1994，1998）提出的勝任力分類學(xué)說中，將勝任力按照三個(gè)維度進(jìn)行劃分：任務(wù)具體性（Task-specificity）、行業(yè)具體性（Industry-specificity）和公司具體性（Firm-specificity）[3]。根據(jù)這個(gè)理論，企業(yè)構(gòu)建的勝任力素質(zhì)模型中有一些要素是本公司或本崗位所獨(dú)特的。這種情況下，由于候選人缺少在類似環(huán)境下工作的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致有些考察要點(diǎn)很難利用行為面試法來進(jìn)行考察。比如跨國公司的項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)會需要和亞太區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、乃至全球項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配合。因此企業(yè)需要考察應(yīng)聘者在跨文化溝通中的表現(xiàn)，而如果候選人之前沒有負(fù)責(zé)跨國項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，就無法通過行為面試法來進(jìn)行評估。

3) 工作經(jīng)歷的局限性

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同的發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)凝聚力不同，需要項(xiàng)目經(jīng)理使用的管理手法也存在不同。而應(yīng)聘者由于資歷和經(jīng)歷的限制，可能只領(lǐng)導(dǎo)過處于某些特定階段的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而不具備領(lǐng)導(dǎo)所有階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。這種情況下，行為面試法的運(yùn)用也會受到一些限制。

從情景面試法的角度來看，由于不需要考察候選人的過去行為和經(jīng)驗(yàn)，所以不受上述差異性和局限性的影響。而情景面試法同樣作為結(jié)構(gòu)化面試法的一種，其信度和效度在一定程度上可以得到保證。因此，行為面試法不適用的時(shí)候，可以改為使用情景面試法，以作為有益的補(bǔ)充。

因此，在招聘中可以運(yùn)用行為面試法為主，情景面試法為輔；互為補(bǔ)充，統(tǒng)一評估”的方式設(shè)計(jì)面試題和面試流程，將可以最大化的發(fā)揮兩種面試方法的優(yōu)勢。
行為面試法為主”——指在面試設(shè)計(jì)中，將行為面試法作為首選方法，盡可能使用行為面試類問題對應(yīng)聘者進(jìn)行評估。

情景面試法為輔”——指對于某些考察點(diǎn)，如果應(yīng)聘者找不到合適的經(jīng)歷來應(yīng)答行為面試問題，則改用預(yù)設(shè)的情景面試問題進(jìn)行考察。

互為補(bǔ)充，統(tǒng)一評估”——指在本面試體系中，行為面試法和情景面試法并不是割裂開的，而是在勝任力模型的基礎(chǔ)上緊密的整合在一起。并運(yùn)用綜合評分系統(tǒng)，將兩種面試法方法的結(jié)果集成在一起，以便于評估和選拔決策的進(jìn)行。

在具體實(shí)施中，呼叫中心可以遵循下圖的流程進(jìn)行面試的實(shí)施。

該流程包括以下主要環(huán)節(jié)——

1)面試前準(zhǔn)備

根據(jù)企業(yè)和崗位的實(shí)際情況，開發(fā)勝任力素質(zhì)模型；并根據(jù)勝任力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)面試題；篩選候選人簡歷；面試官的選擇、培訓(xùn)和討論等。

2)行為面試考察

通過行為面試問題考察應(yīng)聘者在勝任力素質(zhì)模型中所需考察的資質(zhì)。

3)情景面試考察

對于部分不適用行為面試法的勝任力素質(zhì)特征，改用情景面試法進(jìn)行考察。

4) 綜合評估與決策

將兩種面試方法的結(jié)果進(jìn)行匯總，包括單個(gè)面試官的匯總和面試小組的匯總；并最終確定招募對象。

參考文獻(xiàn)：