《2012年度中國聯(lián)絡中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會》于2012年4月12-13日在曾召開APEC領導人會議的上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡中心國際標準組織指導，4000余位海內(nèi)外嘉賓參加了該會。4PS標準全球發(fā)起人/CNCBA主席顏曉濱、人力資源和社會保障部科學研究院副院長/中國勞動學會勞動標準委員會會長王競等來自政府及企業(yè)的50位中外嘉賓就呼叫中心標準/聯(lián)絡中心標準”等主題進行了50場演講。

華碩電腦大中華區(qū)客服總監(jiān)游世芳做了主題為教練技術在服務管理中的應用”的演講。如下為活動現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登陸：http://www.51callcenter.com/2012

游世芳：顏主席，各位嘉賓，各位朋友，大家下午好。很高興今天有這樣一個機會，因為過去幾年來定期都會參加BPO51callcenter論壇研討會。今天來到這邊，發(fā)現(xiàn)規(guī)模越來越盛大了。在這樣一個場合，受益于許多的先進還有伙伴們很多經(jīng)驗的分享。顏主席這邊跟我提到說希望我可以有主題回饋給大家。我想來想去，我想教練技術的推廣在團隊里，是所有IT品牌里比較有特色的一個工作內(nèi)容。所以我向以這個主題來談怎樣用教練技術改善服務體驗。

首先我自我介紹一下。我出生于臺北，1994年畢業(yè)之后，1999年加入華碩，我進華碩的時候，是華碩開始賣筆記本的第一年，我是臺灣地區(qū)呼叫中心第二名員工，之后業(yè)績不錯，公司筆記本越賣越好，所以直營店一家一家的開，2001年受命負責臺灣地區(qū)直營服務中心的管理工作，華碩做主板起家，到2003年來到大陸地區(qū)，到2009年負責大中華地區(qū)。這是我的相關學習經(jīng)歷，因為不足，所以不斷在學習，包括教練技術，包括在中歐國際商學院，在2006年學了兩年，同時是華碩六標準差黑帶，三年來我們更進一步引進日本豐田式管理模式，也對我們整個服務體驗管理還有內(nèi)部基本功造成非常大的正面的影響。

今天我就教練技術的系列工具怎么應用做一個介紹。

這是華碩電腦服務框架，我相信其他品牌的服務框架也不會差到哪里去。上面都是接觸點。也就是說我們把產(chǎn)品賣給客人之后，甚至賣給客人之前，客戶會透過論壇、Email、微博、即時通訊等不同管道跟我們做接觸。要把這些服務體驗做完整，需要一個后臺來把相應的支持工作做好。不外乎是技術支持、服務支援、維修支持、物料供應鏈系統(tǒng)。其中所有成本的關鍵都在物料供應鏈這個地方。再往上一層，就是財務，財務讓我們可以在事后知道每個服務費用大概平均多少錢。這里最重要的，一切都在人。今天從外面走進來，有很多的攤位在行銷各式各樣的工具、軟件，我認為這些L1、L2都是優(yōu)化這些機器的手段，一切的判斷最后都不能排除人的因素。所以我把人擺在最根本。除了把營運工作做好，還有兩個團隊，一個是不斷跟公司總部從客戶的意見、數(shù)據(jù)驅(qū)動去做我們的品質(zhì)管控的工作，讓產(chǎn)品做得更好，同時不斷的優(yōu)化服務體驗，這是有專門的團隊在做。所以我把人員作為破題。怎樣讓人更好的做服務工作？

我們把問題分為兩類。這是一個解決問題的曲線。橫軸是時間，縱軸是不舒服的感覺。碰到問題的時候，沒有經(jīng)歷過不舒服的感覺會增加。但一旦解決，壓力就下來了。這是一個相對診斷的技術問題，比如我要做一個簡報，PPT會不會用？第一次學習的時候可能有點難，但會了之后幾乎就沒有不舒服感。這屬于技術性的問題。當然，逃避工作也是一種解決問題的選項之一，但終究是有負作用。但如果今天碰到的問題，是屬于心態(tài)的問題的時候，這樣子的不舒服感會一直在振蕩著。直到心態(tài)的問題或者是能力或者是能力技術問題加心態(tài)問題同時一起搞定的時候，這時候壓力才會真正下來。

而教練技術在解決什么樣的問題呢？也就是綠色這一段，因為不安導致的這種抗拒、不愿意。怎樣進一步解析這個東西呢？這個克服之后，往往是員工學習的一個開始。

為什么要談適性領導力？領導，不是等于權利也不是等于知識，領導者的影響力來自他對于別人的影響力如何。也就是說每個人都有強項、天賦，最后的績效是潛能減掉干擾。而教練技術就是如何幫助員工把干擾減掉的一個手段。

具體一點去定義它，它是一個完善心智模式的過程的手段，通過一系列的手法有方向性的去挖掘、理清真相，幫助員工進一步產(chǎn)生解決問題的意愿。在這個過程中，你是扮演一面鏡子，令他看到做這件事情對他的價值、意義是什么，然后再把行動計劃定義出來。也就是說，我們要看到真正的底層的內(nèi)涵，而不只是在他的行為的表象或者成果的表象看，最后再看到他核心的信念是什么。這是教練技術主要帶給我們的目標。

教練的作用。他是一面鏡子，教練跟顧問不一樣。教練是令對方看到他自己的狀態(tài)。所以他也是一個指南針，指向他自己所想要去的方向。同時作為領導者或者作為教練者，我們所做的事情只是把公司所想要的兩個結合在一起，而且讓他看到，產(chǎn)生強烈的意愿，產(chǎn)生化學作用，變成一個三贏的平臺，也就是公司贏、員工贏、你作為他的直接領導你也贏。什么時候要做教練呢？所有工具都不是萬靈丹。如果是低意愿、低能力的員工，直接下指令。低意愿、高技能，給他教練。高意愿、低機能，給他引導、顧問。高意愿、高技能，你就很輕松，就授權給他就可以。所以教練的使用，是要因時因地去調(diào)配，而不是一招用到底。

教練的四個能力。也就是聆聽、區(qū)分、發(fā)問、回應。我當時寫這個課的時候花了六天時間，如果累計到現(xiàn)在已經(jīng)有上百場的練習，包括公司內(nèi)部團隊不斷訓練自己聆聽、區(qū)分、發(fā)問、回應的能力。每一門，都是一個深入的課程。而步驟，第一步讓員工看到目標，第二步反映真相，很多人喜歡教練技術，急著教訓別人，這往往會發(fā)生很大的問題，其實人最需要教訓的是自己，應該回歸自己的內(nèi)在，先把自己搞定。我過去喜歡做一個游戲，請今天大家跟我配合一下，把右手舉起來，把手放在下巴上，像我這個樣子。請問剛剛把手擺在鼻子的舉手？應該有一半。什么意思呢？什么領導，就帶出什么團隊。當老板說一套，做一套，你的員工就跟你一樣，就像我剛才說一套，做一套，我明明說放下巴，但擺鼻子，結果大家都跟著我做。如果搞不定自己，你是搞不定員工的。反映真相之后，進一步的讓他產(chǎn)生心態(tài)遷善的意愿。但光有意愿并不能保證成功，所以要有明確的行動計劃。你作為員工的主管、教練、要定期解釋，因為在過程中會出現(xiàn)很多問題。

華碩電腦大中華區(qū)客服總監(jiān)游世芳

這是我個人學習教練技術的經(jīng)歷。這個經(jīng)歷，不是一個快速速成的東西，不是說花錢學了之后明天團隊就怎么樣。2003年我開始第一階段的學習?；蛟S有人聽過這家曾經(jīng)叱嗟風云的公司，叫惠才（音），已經(jīng)倒了，曾經(jīng)是全球最大的服務培訓公司，但因為他太厲害了，他把這樣的教練技術發(fā)揮到淋漓盡致。我參加了他第一階段的學習，但我是慢熱型的大概都是隔半年才去第二階段，然后學九型人格。05年再做了一次二階段學習，因為間隔太久了，之后我走百日時間的第三階段，把CP的教練理論課程學習了六天，百日實踐之后總共有40個人團隊，每個禮拜都聚會，然后每個人寫下自己的計劃，互相支持對方進步，一百天之后展示自己的成果。這群朋友已經(jīng)成為我的莫逆之交，每半年聚會一次。今天演講完之后我要趕飛機回到臺灣，因為這次該我做莊，帶33人去臺灣旅游。2006年再把教練技術進一步深化，教練核能有兩天的課程。我在華碩客服中心搞教練技術之前，做了這么多的鋪墊。還沒有開始。這些都只是關于我自己本身。

接下來我做什么？往下講之前我必須跟大家談一件事情，任何工具，不管你在攤位買的工具還是我跟大家介紹的工具，請大家不要過度的壯大它。今年我們的團隊正在閱讀一本書，一個月讀一章，目前讀了快一年了，為什么選這本書呢？因為這本書影響我自己很大，我發(fā)現(xiàn)這個框架里的內(nèi)容我都可以有實際的對應的作為。通過大家平時的體驗、理解，來解讀這本書到底在干什么。追求自我超越，剛剛我的自我介紹已經(jīng)講了這幾年我是怎么學習的，改善心智模式，改善心智模式有一個專業(yè)詞匯，深度會談，目前我認為教練技術是深度會談最有力的工具，建立共同愿景，參與團隊學習，就是平常開會、文化課程、技術課程，去年我們的培訓課程高達60幾場，華碩自己的文化培訓系統(tǒng)人數(shù)高達1200人以上，還有讀書會，包含我自己親自的大大小小的讀書會。還有推動系統(tǒng)思考。不是用一個片面的角度看問題，而是用全局觀看問題。在這里豐田式的管理給了我們很好的幫助，能幫助我們把整件事情的時間、浪費在什么地方，看得清清楚楚。最后就是案例學習法。這么多事情配合起來之后，教練技術會穿插在不同的階段去使用。

具體講，我怎樣在客服內(nèi)部推動教練技術呢？2003年到2006年是我自我學習的階段，2007年也受益于我的一個同學，百日實踐里頭我一個同學是太平鳥服飾總經(jīng)理，他后來花了大把的鈔票做企業(yè)教練的培訓。我撿了一個便宜，后來我也送了很多干部學教練技術，我說我手上這些資源，你建議我先做什么？他建議我做教練小組會，就可以讓團隊有所進步。什么是教練小組會呢？它是一個安全平臺，我們會安排理論課程讓大家知道教練技術是什么概念，有了基本概念之后我先挑選所有第一階干部，有一個案例提供者闡述自己現(xiàn)在工作上的比較難的困惑的案例。會有兩個人嘗試用教練技術的手段給他輔導。其實這都是模擬，模擬日常工作中干部找你訴苦你應該用什么方式給他回應。旁邊的人，這個團體大概10到12人，都作為鏡子，最后總結的時候給到教練者跟被教練者最真實的回應。不管從你的肢體、語氣還是講話的內(nèi)容，我們看到了什么。三個小時之內(nèi)，這個人的問題會被12個人的力量全部聚焦解決。我們發(fā)現(xiàn)效果非常大。解決這種心態(tài)性問題的時候，我看到平時只在辦公室、會議室做KPI報告看不到的問題。正多的問題的癥結，是在我自己身上。但通過另外一個顯性的方式，我們看到了。但是一個安全的平臺。這個小組，我們前面有一個宣誓大會，今天講的東西大家不會在外面亂講。幾次下來之后，大家對于這個平臺產(chǎn)生信心之后，這個平臺會產(chǎn)生一個巨大的力量，而且還有一個附帶作用，團隊的向心力、凝聚力變得非常的好。華碩是一個全球的公司，在其他的國家的團隊看到我們團隊的時候，看到我們這個團隊像瘋人一樣，很奇怪，但說不出哪里怪。這種凝聚力跟團結的程度，跟其他的團隊看起來，就是有點不一樣。循序漸進的，先編一組，再從一組到幾組，09年廣州編了一組，2011年又是一個突破。

業(yè)界有很多人推豐田式管理，比如美國的麥當勞、優(yōu)衣庫、Zara、華碩。豐田的管理，不是只適合汽車制造產(chǎn)業(yè)，絕對適合任何一個服務產(chǎn)業(yè)里頭。這是我實踐多年之后我確信的一年事情?？墒撬怯悬c反傳統(tǒng)的管理思維。一般在導進去的時候，員工會有非常多的抗拒。這是調(diào)試心態(tài)的問題。在武漢，初期我們做了一個試驗，把兩個工具擺在一起用，把變革小組，把這種心態(tài)上的不習慣用教練技術的工具去改善。后來我們的顧問評價是說武漢團隊的調(diào)整成果抵得上別的團隊的兩年。今年北京我們打算再擴編一組。

除了干部層之外，這一步是我的計劃，還沒有真正做。別人可能會說你們會在第一線把教練技術進一步的推廣應用。我的答案是絕對也可能。只是說我們循序漸進。先把干部搞定，如果干部不會，你推到第一線的基層員工是有困難的。

今天的主題，是聯(lián)絡中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會。請問接電話要不要聆聽、對客戶的詢問你要不要區(qū)分、發(fā)問，同樣做一些回應？四個能力同樣是第一線服務人員所需要的，也是中間干部學習的，更是Top領導者需要的技能。

它更可以運用在客訴處理上。今年3月19號上海市質(zhì)監(jiān)局調(diào)查了目前排名前11名的所有筆記本品牌，涵蓋的取樣范圍超過30000名客戶。我們投訴處理滿意度在第一名，整體顧客滿意度第二名，得到的獎項的數(shù)量華碩是第一名。

投訴處理為什么可以用教練技術？因為一般做投訴處理的時候，除了內(nèi)部流程要改善，有時候要管理客戶的期望。怎樣聆聽事實、反映真相、遷善心態(tài)、改變行動？有時候也是可以管理客戶的希望的。教練技術是一個非常適合的工具。當團隊氛圍經(jīng)過幾年的經(jīng)營之后，大家有一個共同的語言，平時談問題的時候心態(tài)更為開放。

我們現(xiàn)在導入一個世界咖啡館，這個圖不是我畫的，是全國將近100位干部花一天時間，我拋出不同的問題，所有談話都是用的，大家畫得很開心，最后一個最會畫畫的人把大家的共同點畫成一張最大的畫。我們的客服團隊的共同愿景，這不是我說的，是在100個干部經(jīng)過一天的時間大家充分討論之后，我們告訴自己要成為全球最令人推崇的貼心服務團隊。最后有一段小視頻，是當時我們做世界咖啡館的情景跟細節(jié)。它是一個很愉悅的過程。最后以這個三分鐘的視頻作為結束。（播放視頻）對話完之后，針對問題分享看法，墻上全部貼滿了他們的畫，好像回到小時候。

謝謝各位給我這個機會，謝謝顏主席。大家可以在微博上@我，名字就是游世芳。

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