美國運(yùn)通公司修改了人事管理方案，公司給了客服代表更大的自由度來提升公司整體的客戶服務(wù)質(zhì)量。——Ed•弗勞恩希姆
華麗的冒險
在美國運(yùn)通公司，對像特麗莎•塔特這樣的客服中心雇員來說面臨著更多的挑戰(zhàn)，然而這正是她喜歡的方式。
在過去幾年里，作為公司對客戶服務(wù)進(jìn)行全面改革的一部分，美國金融服務(wù)巨頭放棄了原有的模式，給了客服中心雇員更大的獨(dú)立自主權(quán)。當(dāng)持卡用戶打入電話后，與過去更多關(guān)注節(jié)約成本不同的是，美國運(yùn)通現(xiàn)在更看重為客戶提供人性化、高質(zhì)量的服務(wù)。
對塔特來說，這種專業(yè)化的客戶關(guān)愛”意味著她必須竭盡全力來提供更多相關(guān)的信息和服務(wù)。這種責(zé)任激勵著雇員把他們的工作做得更有意義。
我們有越來越多的自主權(quán)，在自己的權(quán)限范圍內(nèi)做決定，”塔特，這位在菲尼克斯美國運(yùn)通服務(wù)中心工作的女士如是說。例如，如果一個美國運(yùn)通小額持卡用戶打入電話說與賣方發(fā)生沖突，塔特這樣的代理人有權(quán)利安排一次電話會議來解決沖突。
在美國運(yùn)通公司，新的服務(wù)戰(zhàn)略——被命名為關(guān)系關(guān)照”——大量出現(xiàn)在新人事實(shí)踐中。它給了雇員更多的自主權(quán)，公司還修改了招聘策略，提高培訓(xùn)水平，為雇員建立了新的職業(yè)之路，發(fā)展了一套復(fù)雜的為行為負(fù)責(zé)”系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，依靠一種新的雇員能力評估方法，這種方法和客戶滿意調(diào)查緊密相連，這就意味著公司將可以實(shí)時管理像塔特這樣的代理人。
但是即使是美國運(yùn)通這樣的公司，也要對人力管理部門做高數(shù)據(jù)追蹤，以便盡力保持人力資源中的人力”。比如，公司近幾年努力幫助奮進(jìn)的雇員走向成功，而不是把他們掃地出門。
因此，這種既細(xì)微精準(zhǔn)又敏感的雇員關(guān)系為運(yùn)通公司贏得了低人才流動率和一流的服務(wù)。確實(shí)，在過去三年，美國運(yùn)通贏得了J.D Power&Associate公司在信用卡持有用戶方面的高度客戶滿意度。但是，公司卻面臨著如何保持這種星級服務(wù)的挑戰(zhàn)。保持高密度接觸服務(wù)所需的費(fèi)用昂貴且很難維持，而且，客服中心雇員人在行使獨(dú)立自主權(quán)時面臨著做出錯誤決定而疏遠(yuǎn)客戶的風(fēng)險，公司不得不平衡這種利益關(guān)系。
當(dāng)你被允許有更多決定權(quán)時，你會讓工作變得至關(guān)重要，”南加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授約翰•布德羅說，有時為了獲得正面的利益，你不得不做出負(fù)面的冒險。”
新的客服中心模式
美國運(yùn)通在菲尼克斯的客戶服務(wù)中心由兩棟四層辦公寫字樓組成，大約有3000多名客服代表，他們一排排地坐在淺棕色的小房子里，接聽著來自小營業(yè)額客戶的電話，和客戶談?wù)撝P(guān)于持卡和金融詐騙等方面的問題。
表面上看來，這跟許多客服中心的操作相似，即21世紀(jì)工廠操作的模式。類似于許多生產(chǎn)線工人長時間地從事著相同的工作。一些客服中心雇員按照呆板的程序緊密操控，以確保他們能夠嚴(yán)格按常規(guī)辦事。
十年前，美國運(yùn)通菲尼克斯客服中心在許多方面還遵守著這種模式。以人才流動為例，在客服中心領(lǐng)域，盡管不是百分百的人才高速流失，但是客服代表的流失率也是成倍數(shù)計算的，是公司迫切需要關(guān)注的問題。
在美國運(yùn)通公司，客戶服務(wù)尋求的是讓每個代理人每天的交易數(shù)量最大化，這主要是通過清單的形式體現(xiàn)，例如在一次電話中起碼說三次客戶的名字，避免在電話中有長達(dá)10秒的尷尬沉默時間。
今天，那些發(fā)生在菲尼克斯辦公室的事則截然不同。艾倫•布雷姆澤是這家公司的一位客服代表，他正與客戶進(jìn)行著輕松隨意的談話。與過去希望客戶盡快掛斷電話不同的是，布雷姆澤現(xiàn)在尋求和客戶建立更深厚的關(guān)系——最終將提高銀行卡消費(fèi)。他可以尋問客戶生意進(jìn)展得怎么樣，密切關(guān)注客戶是否能從公司的信用卡服務(wù)中獲利。
許多人很想和你談他的小生意，因?yàn)檫@就像他們的孩子一樣。”布雷姆澤這樣說。另一方面，他說他也不怕向客戶提出一些敏感的問題”以便更好的理解和服務(wù)客戶。例如，他可能問：你的客戶什么時候給你付款？”，你給了你的客戶什么條件？”，你現(xiàn)在的應(yīng)收賬款有問題嗎？”……
如果布雷姆澤的問題是有侵略性的，他很快就會發(fā)現(xiàn)。根據(jù)客戶問卷調(diào)查，若干有代表性的問題可在電話后5至7天后獲得反饋，這些反饋反應(yīng)了最新的客戶滿意度情況?？头淼男匠甏龊艽蟪潭壬先Q于他們在服務(wù)平臺上所做的努力：對待客戶是否像對待朋友一樣提出中肯建議。
在經(jīng)濟(jì)衰退時期，布雷姆澤反饋得分并不高——他把它歸結(jié)為花費(fèi)了太多時間給客戶提供他自己的宏觀經(jīng)濟(jì)分析。在其他同事和管理者的指導(dǎo)下，低分使布雷姆澤意識到要改變他的方法?，F(xiàn)在，他又一次在菲尼克斯中心客服代表工作中處于領(lǐng)先位置?？傮w來說，信任像布雷姆澤這樣的雇員給公司贏得了更多信譽(yù)。當(dāng)客服人員通過關(guān)系關(guān)照”計劃強(qiáng)化了銀行卡的收益，他們給朋友提建議”的打分就會以超過10%的增長率遞增。
客服質(zhì)量取決于長遠(yuǎn)目標(biāo)
給朋友提建議”這一項目是由美國運(yùn)通全球服務(wù)執(zhí)行副總裁吉姆•布什來負(fù)責(zé)。在2005年，公司CEO肯尼斯•切諾爾特指派了布什的這項工作，這位在美國運(yùn)通工作了24年的元老接替了美國公司的服務(wù)組織工作。最初，布什并不確定這是一個有前途的調(diào)動。盡管對他來說，任職日本、亞太地區(qū)以及澳大利亞地區(qū)總裁是一個技術(shù)職位的提升，但是新工作聽起來并不那么引人注目，他要充當(dāng)一個幕后的角色。
然而，布什意識到這是一個與眾不同的機(jī)會。正像他看到的一樣，高速的雇員流動和降低成本的過多關(guān)注開始影響服務(wù)質(zhì)量。隨著時間的流逝，服務(wù)被削弱了，”布什說，我被這個想法鼓舞了”，布什和他的團(tuán)隊很快令美國運(yùn)通的客戶服務(wù)文化活躍起來。公司將關(guān)系關(guān)照”項目設(shè)計成為重要的客戶服務(wù)，并且將其當(dāng)作公司成功的核心部分來對待。布什還決定把1850年公司成立時的服務(wù)傳統(tǒng)和新觀念聯(lián)系在一起——當(dāng)時公司為客戶提供橫貫美國的快遞和貨運(yùn)服務(wù)。我們把它作為優(yōu)秀遺產(chǎn)引進(jìn)了。”布什解釋說。
公司發(fā)現(xiàn)追求高質(zhì)量的服務(wù)取決于內(nèi)部人事管理，特別是招聘和培訓(xùn)起著至關(guān)重要的作用。所以，應(yīng)該激勵雇員而不是采用‘大棒胡蘿卜’政策。”大衛(wèi)•格林伯格，LRN咨詢公司執(zhí)行副總裁如是說。他認(rèn)為雇員的支配權(quán)力和有說服力的使命能幫助點(diǎn)燃團(tuán)隊激情。
許多公司都有著遠(yuǎn)大的目標(biāo)，像Zappos公司以追求世界范圍內(nèi)的快樂為目標(biāo)，或者像希爾頓公司的全球目標(biāo)為讓世界充滿光亮和溫暖”。根據(jù)企業(yè)公民報告，美國運(yùn)通有一個更樸素、更實(shí)際的目標(biāo)是成為世界最受人尊重的服務(wù)品牌”。
布什認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)要從激勵身邊的雇員做起。在菲尼克斯中心，客戶代表們確實(shí)被提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)這項具有挑戰(zhàn)性的工作所激勵。塔特就是他們中的一員。大約三年前，在來到美國運(yùn)通公司前，塔特經(jīng)營著一個餐館酒吧，那段經(jīng)歷形成為了她經(jīng)常為客戶講解的一個切身真實(shí)案例。我真正感覺到了我就在公司的財務(wù)部門，”她說，你自己就是小額商戶，你需要這樣的幫助。”
最古老 最創(chuàng)新
塔特的就業(yè)經(jīng)歷非常適合美國運(yùn)通公司改變?nèi)耸鹿芾韥韴?zhí)行新的服務(wù)戰(zhàn)略。公司決定重點(diǎn)雇傭那些熱情或者有著服務(wù)行業(yè)背景的雇員，而不是僅僅尋找有客服中心經(jīng)驗(yàn)的人。
布什也開始詢問客服中心代表，什么可以激勵他們?yōu)榭蛻籼峁┓欠驳姆?wù)。他們的答案是獲得更多的獎金、更多的職業(yè)流動、更彈性的工作時間，以及對他們努力工作的持續(xù)認(rèn)可和一條龍的服務(wù)。
然而，由于增加了工作彈性，新的工作范疇改變了，雇員可以通過四個等級水平發(fā)展而不是保持一個水平。同時也是象征性的行為，公司改變了工作的職稱，把客戶關(guān)注代表”改為客戶關(guān)注專業(yè)人員”，第一時間給客服代表更新名片。
培訓(xùn)也從重點(diǎn)在技術(shù)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖夹g(shù)”培訓(xùn)，例如人際關(guān)系交往。同時，美國運(yùn)通也改變了它的賠償計劃，這意味著客服代表將在獲得客戶高分的基礎(chǔ)上收獲更多的獎金。新雇傭的菲尼克斯客服代表有3萬美元的底薪，如果他們在給朋友提建議”項目上獲得較高的得分,還可以在酬勞給出的兩個星期后，額外獲得在底薪基礎(chǔ)上35%的獎金。
在新制度下，個人代理賠償增加了，布什說。但是總成本降低了，這是因?yàn)榕嘤?xùn)費(fèi)用的節(jié)省，同時還要?dú)w功于日益降低的人才流動率。美國運(yùn)通的管理層表示，關(guān)系關(guān)照”談話促進(jìn)了8%～10%的銀卡會員的增加。
盡管如此，很大程度上依靠激勵性報酬的決策智慧在最近幾年卻面臨著問題，這將使雇員變得麻木。傳統(tǒng)意義上來說，對雇員的評估不能僅僅依靠數(shù)據(jù)，應(yīng)更加注重評估結(jié)果的客觀科學(xué)性。”USC管理學(xué)教授博得里歐說。他舉例指出，IBM公司立了一套完善工作技巧的系統(tǒng)，它既可以讓公司更好的管理人才，又可以幫助雇員選擇正確的培訓(xùn)課程，讓他們保持甚至提升競爭力。
美國運(yùn)通公司也想把精確的行為分析和雇員整體水平的提升結(jié)合起來。”人力資源副總裁托馬斯•派克這樣告訴記者。派克在菲尼克斯任職，他向記者介紹，美國運(yùn)通關(guān)注雇員四件事：雇員的工作所需；賠償金和獎金；雇員在生活方面需要如金融計劃；以及雇員對照看家庭方面的需要。派克說，如果雇員的需要得到整體的關(guān)注，他們就會更踏實(shí)，更長遠(yuǎn)的為企業(yè)效力。否則，他們會很容易出現(xiàn)問題，這會影響他們的工作表現(xiàn)，甚至使他們放棄工作。派克說：我們認(rèn)識到，沒有雇員會在進(jìn)門時把自己的生活拋到一邊，相反，在工作時我們都會受到來自自己的個人、家庭、財務(wù)以及健康方面各種問題的困擾。”
照顧好自己的雇員有助于改進(jìn)客戶服務(wù)，這一點(diǎn)在一項旨在幫助雇員改進(jìn)工作表現(xiàn)的新嘗試中極為明顯。在五、六年前，這些業(yè)績不佳的雇員被安排參與一項補(bǔ)救項目，但該項目流于形式，雇員們失去了繼續(xù)參與的興趣。而現(xiàn)在，這家公司為業(yè)績不佳的雇員設(shè)定了逐步提高的目標(biāo)，為他們提供來自同類職位的主管和專家的指導(dǎo)，并在必要時為那些情況不太樂觀的雇員提供額外的培訓(xùn)。大部分參與了該項目的雇員最后都保住了工作。派克說，我們的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%而接近60%。”
從2006年到2009年，美國雇員的被解雇率下降了一半，派克表示，這一流動率的下降是在2008年金融危機(jī)之前實(shí)現(xiàn)的。
那么美國運(yùn)通是不是從21世紀(jì)的雇員自由跳槽模式轉(zhuǎn)向了上世紀(jì)50年代那種已經(jīng)過時的、更適合終身企業(yè)人”的家長式模式呢？公司方面并不這樣認(rèn)為，而是覺得在選擇方式時更偏重人性化而不是家長式作風(fēng)。該公司為了節(jié)省成本毫不猶豫地大幅削減了全球10%的雇員，大約7000份工作，不過在裁員期間，運(yùn)通的確努力保留了那些位于客服前沿的工作崗位。
美國運(yùn)通承認(rèn)，有些雇員也許會隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇為了其他的工作機(jī)會而跳槽。但在公司看來，人才方面的投入是一種維護(hù)關(guān)系的工具，對雇員和客戶來說都是如此。運(yùn)通對職業(yè)發(fā)展的重視與雇員尋求更好的就職保障是不謀而合的。
關(guān)系關(guān)照”項目同時也是一個招聘的有力工具。在菲尼克斯服務(wù)中心最近為新雇員提供的培訓(xùn)期間，一位名叫詹妮弗•佩茨的培訓(xùn)生透露，她的母親經(jīng)營著一家美容院，業(yè)務(wù)方面用的就是一張美國運(yùn)通卡。佩茨說，自己的母親與運(yùn)通服務(wù)人員的每一次溝通看起來都是一次愉快的經(jīng)歷，每次她打完電話之后都感覺心情更好了，我希望自己能成為這樣的工作者中的一員。”（本文編譯自《Workforce Management》2010年8月刊 編譯/魏東梅 思考）
