在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源并成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素，但對(duì)于呼叫中心這種高流失率的行業(yè)來(lái)說(shuō)培養(yǎng)人才和留住人才卻成了一個(gè)最困難的問(wèn)題。從對(duì)近200個(gè)從事6個(gè)月以上呼叫中心工作的一線員工進(jìn)行的訪談中得知，他們大多數(shù)人對(duì)工作感受的基本總結(jié)都是枯燥的、重復(fù)的、毫無(wú)激情的、厭倦的”，而這些感受絕大部分源于對(duì)職業(yè)前景的迷惘和發(fā)展空間的局限，所以在這里我們不得不再次提及如何實(shí)現(xiàn)呼叫中心員工的職業(yè)生涯計(jì)劃。畢竟企業(yè)吸引人才的最重要條件之一就是提供給員工合適的、可上升的發(fā)展空間。我們一天50%的時(shí)間都花在了工作上，所以選擇了一個(gè)工作，就是選擇一種生活”，如果能實(shí)現(xiàn)個(gè)人生涯計(jì)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的統(tǒng)一，不僅能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，也能不斷提高企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量。

從絕大多數(shù)呼叫中心人員離職訪談時(shí)所提及的離職原因前三位中，我們可以了解到員工真正想要什么？那作為呼叫中心的管理者，我們?cè)撊绾稳セ貞?yīng)們員工的愿景呢？

職業(yè)生涯的發(fā)展空間有限，提升機(jī)會(huì)渺茫；（第一位）

有一個(gè)缺乏尊重或支持的上司；（第二位）

薪資。（第三位）

一、呼叫中心員工的職業(yè)規(guī)劃道路設(shè)計(jì)

員工的職業(yè)規(guī)劃道路一般會(huì)因企業(yè)的發(fā)展和員工的成長(zhǎng)而發(fā)生不同時(shí)期的變化，所以我們可以結(jié)合企業(yè)未來(lái)3-5年的發(fā)展策略和員工職業(yè)趨勢(shì)的不同經(jīng)度、緯度方向給予員工合理性的建議和發(fā)展方向。例如除了常規(guī)性員工職位級(jí)別逐漸上升這種崗位縱向流動(dòng)外，我們還應(yīng)結(jié)合員工才干、意愿等提供橫向流動(dòng)的崗位擴(kuò)寬其職業(yè)發(fā)展道路，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)適合、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以引導(dǎo)呼叫中心一線員工實(shí)現(xiàn)在企業(yè)職業(yè)階梯生涯的規(guī)劃。

圖 1

圖 2

二、各層級(jí)人才選撥依據(jù)

傳統(tǒng)呼叫中心的管理人才選撥最重要是看他的（相關(guān)從業(yè)）經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人績(jī)效、智力以及決心。我們并不否認(rèn)經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效、智力、決心的重要性，但每個(gè)崗位都有做得好和差的，以上四項(xiàng)因素雖然可以選為管理人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)之一，但真正需要考慮的最重要因素應(yīng)該是他是否具有管理才干？也就是選拔具有適合某個(gè)職位的行為模式，我們換個(gè)說(shuō)法可以稱為勝任素質(zhì)”。勝任素質(zhì)”在1973年由哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士提出，這一概念包含三方面的含義：深層次的特征、因果關(guān)系、效標(biāo)參考。根據(jù)勝任素質(zhì)我們可以構(gòu)建一個(gè)勝任特征模型”，它的原理是辨別優(yōu)秀員工和一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異。例如個(gè)體對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)——自我認(rèn)知（認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）、個(gè)體對(duì)社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知和理解——社會(huì)角色（有欲望像成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）、個(gè)體所掌握的專門(mén)技術(shù)能力——技能（計(jì)算機(jī)操作能力，數(shù)據(jù)分析能力）等。同時(shí)個(gè)體所具有的勝任特征很多，但企業(yè)并不一定需要所有的特征，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的要求及組織的環(huán)境進(jìn)一步篩選、明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征并以此為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人進(jìn)行挑選。崗位的勝任特征可以通過(guò)收集和分析數(shù)據(jù)并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合從而提煉出某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)具有可操作性的人力資源管理體系。優(yōu)秀的資深經(jīng)理們都知道，勝任素質(zhì)”作為貫穿始終的思維、感覺(jué)和行為模式，這個(gè)是無(wú)法教授的，就如一個(gè)優(yōu)秀的一線座席并不一定成為優(yōu)秀的班組長(zhǎng)，所以在進(jìn)行各層級(jí)人員選撥時(shí)，我們重在幫助他們尋找最適合他的位置。

圖3是勝任素質(zhì)要素：

圖 3

下圖4是呼叫中心培訓(xùn)人員勝任素質(zhì)模型案例：

圖 4

三、呼叫中心人才階梯隊(duì)伍規(guī)劃

呼叫中心雖會(huì)不斷地依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展衍生出更多相關(guān)職位的空缺并以此為契機(jī)打開(kāi)一線員工的職業(yè)發(fā)展通道，但對(duì)呼叫中心這個(gè)流失率一直保持在20～35%的行業(yè)而言，各崗位人員的后備儲(chǔ)蓄會(huì)顯得尤為重要。如果一味地依賴從外部招聘人員，則需要進(jìn)一步衡量因此產(chǎn)生的負(fù)面效果：

1、外部人員缺乏對(duì)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，很難在短時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能；

2、對(duì)于內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，外聘會(huì)挫傷員工工作的積極性，他們會(huì)感覺(jué)被忽視及被剝奪了提升的機(jī)會(huì)，從而影響內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定；

3、外聘的新員工相對(duì)老員工忠誠(chéng)度較低，人力資源的穩(wěn)定性較差。

所以我們要解決的是如何讓員工的職業(yè)生涯和企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一，如何讓員工能不斷提升自身能力以面對(duì)生涯發(fā)展中的要求。后備人才梯隊(duì)規(guī)劃也就是做好未雨綢繆工作、做好人才的發(fā)掘和儲(chǔ)備計(jì)劃，以便出現(xiàn)人員變動(dòng)及崗位空缺時(shí)能及時(shí)通過(guò)儲(chǔ)備人才進(jìn)行補(bǔ)充，保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的可持續(xù)性。

（一）建立人才庫(kù) 完善選拔機(jī)制

企業(yè)的各種變革不但涉及組織戰(zhàn)略、文化的改變，還有相應(yīng)的人才供給，因?yàn)楹艚兄行墓ぷ餍再|(zhì)及人才培育政策，建立人才庫(kù)是勢(shì)在必行的。呼叫中心可以設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)，例如入職滿一年、績(jī)效達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)的員工可以參加人才庫(kù)測(cè)評(píng)，在測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)上可以采用一套系統(tǒng)、科學(xué)的方法（工作表現(xiàn)、才干勝任素質(zhì)”、發(fā)展?jié)摿Φ龋┎⒖梢罁?jù)類別類型進(jìn)行排名、分類歸檔。其中優(yōu)異的部分員工可以列入相應(yīng)崗位的候選名單，并建議每個(gè)崗位至少有3個(gè)候選人。

人才入庫(kù)后并不等于工作已經(jīng)結(jié)束，尤其針各個(gè)崗位的候選者，公司必須要在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)持續(xù)進(jìn)行跟蹤和反饋，這里可以使用360度評(píng)估工具系統(tǒng)定期進(jìn)行分析、評(píng)估并從中確定最適合的人員。經(jīng)過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的選拔機(jī)制可以使人才進(jìn)行正常的新陳代謝，保證公司業(yè)務(wù)持續(xù)、長(zhǎng)久的發(fā)展。

例如通用公司有一套自己的嚴(yán)格選擇接班人的制度——采用系統(tǒng)方式選拔接班人”，這種制度在實(shí)行上大體是先提前幾年擬出一個(gè)候選人名單——名單是保密的，甚至連候選人自己往往都不知道被納入了候選名單，這以后公司會(huì)密切注意候選人的一切動(dòng)向，所有董事都會(huì)對(duì)候選人進(jìn)行考察和打分。由于通用堅(jiān)持一種系統(tǒng)的選人方式，才能使公司內(nèi)部人才云集、發(fā)展壯大。

下圖是呼叫中心二大類別三大類型主要人才的分類：

圖 5

（二）明確人才發(fā)展通道 建立人才梯隊(duì)

呼叫中心的人才發(fā)展通道與人才梯隊(duì)的建立一般是結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀而制定的，一般有管理人才、專業(yè)人才兩大類別，在兩大類別下再根據(jù)管理層級(jí)及專業(yè)技術(shù)要求進(jìn)行細(xì)分，而其中不可忽略的一點(diǎn)是必須圍繞呼叫中心今后幾年的發(fā)展規(guī)劃及人員配置進(jìn)行以避免出現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員配置缺失等情況。在這里要提醒呼叫中心決策層的是要注重銷售類型人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，為在不久的未來(lái)呼叫中心轉(zhuǎn)型提前做好準(zhǔn)備。

四、呼叫中心人才進(jìn)階支持平臺(tái)建設(shè)

隨著企業(yè)的發(fā)展，必然迎來(lái)各種變革，這些變革將會(huì)對(duì)現(xiàn)有的工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生或大或小的影響。要讓我們的后備階梯人才能更好地勝任新的角色，就需要做好前期的人才進(jìn)階平臺(tái)建設(shè)并不斷調(diào)整原有的行為方式、加強(qiáng)各類技能的培養(yǎng)鍛煉，所以建立并完善企業(yè)后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制、確保各類人才的可持續(xù)供給才能不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（一）管理機(jī)制明朗

建立后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上有計(jì)劃、有步驟地對(duì)后備人才進(jìn)行加快、加強(qiáng)培養(yǎng)，如高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃”——由人力資源統(tǒng)籌，挑選各崗位的優(yōu)秀管理者成為教練并有目的，有計(jì)劃地進(jìn)行培養(yǎng)。

1、工作崗位輪換：可以制定和提供呼叫中心各內(nèi)部崗位的定期輪崗機(jī)制，讓這部分人員能熟悉更寬領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)和技能等，并可培養(yǎng)他們對(duì)整體運(yùn)營(yíng)的大局觀和統(tǒng)籌能力。

2、關(guān)鍵崗位替補(bǔ)訓(xùn)練：確定好關(guān)鍵崗位并對(duì)此進(jìn)行替補(bǔ)訓(xùn)練，由現(xiàn)任崗位的優(yōu)秀員工進(jìn)行輔導(dǎo)——實(shí)操演練——基本掌握等訓(xùn)練，以便該崗位一旦出現(xiàn)空缺或擴(kuò)充，進(jìn)階隊(duì)伍的后備人才能馬上進(jìn)行接替、上崗。

3、跨部門(mén)崗位輪換：可提供一定跨部門(mén)的崗位的輪崗機(jī)制，讓人才梯隊(duì)在跨部門(mén)的學(xué)習(xí)、操作過(guò)程中形成對(duì)整個(gè)企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)系統(tǒng)性、完整性的了解，以便其在日后的工作中能更好地作出符合企業(yè)（呼叫中心）整體利益的工作決定。

（二）培訓(xùn)支持架構(gòu)完善

建立人才進(jìn)階平臺(tái)肯定離不開(kāi)相應(yīng)的培訓(xùn)架構(gòu)支持，因?yàn)槿瞬诺呐囵B(yǎng)和輸出是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)的過(guò)程，所以必須有一定的培訓(xùn)體系貫穿始終并提供相應(yīng)的知識(shí)、技能支持。在這我們主要說(shuō)一下人才進(jìn)階培訓(xùn)課程支持體系，這里的課程設(shè)計(jì)主要?jiǎng)澐譃槁殬I(yè)素養(yǎng)、通用課程、專業(yè)技能、管理培訓(xùn)等四個(gè)維度。

（三）項(xiàng)目實(shí)操加強(qiáng)

后備人才梯隊(duì)培養(yǎng)過(guò)程中為避免培養(yǎng)周期過(guò)長(zhǎng)、不能及時(shí)學(xué)以致用、員工積極性降低等各因素的影響，建議可以設(shè)立一些可控范圍內(nèi)的中、小型項(xiàng)目并讓人才梯隊(duì)的成員當(dāng)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員等各個(gè)角色，通過(guò)項(xiàng)目的整體策劃——操作——把控——實(shí)施——評(píng)估等過(guò)程觀察他們的成長(zhǎng)并評(píng)估他們溝通技能、授權(quán)技能、自我管理等的各方面的綜合表現(xiàn)，確定下一步的培養(yǎng)方向和計(jì)劃，通過(guò)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)不斷地鞏固、加強(qiáng)來(lái)實(shí)現(xiàn)人才成功產(chǎn)出。

筆者印象非常深刻的一句話：A company is not A name，It’s people who make it work。”如果說(shuō)企業(yè)是一個(gè)生命體，那組成它的每一個(gè)細(xì)胞就是企業(yè)里面的每個(gè)人。沒(méi)有個(gè)人能力的發(fā)揮，沒(méi)有一群有活力、積極向上、對(duì)企業(yè)有著高度歸屬感的優(yōu)秀員工，企業(yè)就不能成為一個(gè)充滿活力的有機(jī)體。所以企業(yè)的遠(yuǎn)景不僅是企業(yè)本身的規(guī)劃發(fā)展，也要關(guān)注員工個(gè)人，包括員工個(gè)人的發(fā)展意愿以及企業(yè)所能提供的支持幫助、發(fā)展空間。所謂同一遠(yuǎn)景共同奮斗，就是要企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中對(duì)員工個(gè)人的利益、人生目標(biāo)、愛(ài)好和志向給予支持和肯定并通過(guò)此有效調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，激勵(lì)他們更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大貢獻(xiàn)力量。

作者：黃慧云為資深銀行業(yè)培訓(xùn)師。