營銷不是販賣產(chǎn)品或服務(wù)，而是為客戶創(chuàng)造價值。發(fā)現(xiàn)客戶價值、理解客戶價值、創(chuàng)造客戶價值，并在交付客戶價值過程中獲得利潤回報，才是大客戶營銷的真諦。大客戶開發(fā)應(yīng)以價值為主線，分階段進行。對此，可以劃分為四個階段：摸排階段、售前階段、售中階段和售后階段。
如果從價值管理角度，可以歸納為表1：
如果從企業(yè)與客戶合作周期來考慮，則可劃分為四個階段，見表2：
對于摸排階段，主要任務(wù)是客戶價值評估，用以識別是否符合大客戶標(biāo)準(zhǔn)。而售前階段，也可以稱為拿單階段，任務(wù)就是簽約、獲取訂單。萬事開頭難，這個階段也是大客戶開發(fā)最為艱難的階段。在售中階段，則是履行合作協(xié)議的過程。進入售后階段，其實又是新的銷售開始，在可能會存在三種情況：
第一種情況是持續(xù)銷售，客戶采購具有連續(xù)性。諸如，整車廠商采購汽車零部件；第二種情況是階段性銷售，客戶采購具有一定的周期性，諸如季節(jié)性產(chǎn)品的生產(chǎn)，對原料采購就具有周期性；第三種情況是項目型銷售，客戶采購以項目為特征，具有一次性、獨特性的特點，項目結(jié)束合作會自然終止。諸如房地產(chǎn)項目，采購建筑材料就屬于這種情況。實際上，項目型銷售屬于第二種情況的一種特殊狀態(tài)，即銷售周期具有不可確定性。
實際上，大客戶營銷的重頭戲”在售后階段，這個階段決定企業(yè)是否可以獲得更多的利益。大客戶開發(fā)的實質(zhì)就是一種有針對性的VIP模式”。這種模式既關(guān)注短期利潤，更注重長期收益；既關(guān)注單筆交易，更注重長期關(guān)系。大客戶開發(fā)的核心是挖掘客戶終身價值”，把客戶價值最大化。從根本方法的角度來講，大客戶營銷需要開發(fā)營銷人員深入到客戶當(dāng)中，與客戶進行價值互動以提高客戶競爭力。
第一步：摸排——客戶價值識別
對于摸排，就是客戶價值評估過程，只有具備大客戶條件的目標(biāo)客戶才能享受大客戶的待遇”。對于一個客戶是否為高價值的大客戶，要看其現(xiàn)實價值和未來價值高不高。因為尚未合作，歷史價值無從談起。如果確實需要，那只有去了解客戶與其他供應(yīng)商的合作數(shù)據(jù)，當(dāng)然這也具有很重要的意義。
筆者認(rèn)為，評估客戶的價值，要從兩個角度、五個方面來考慮，在此以表格的形式加以說明，見表3：
第二步：推廣——客戶價值溝通
早在60年代，管理學(xué)界的泰斗彼得•德魯克（Peter F. Drucker）就指出企業(yè)經(jīng)營的真諦是獲得并留住顧客”。不過，在獲得客戶之前必須進行價值溝通，讓客戶真正認(rèn)識到你的價值，這是在售前階段開展的工作。當(dāng)然，價值溝通的手段是多元化的，諸如廣告溝通、公關(guān)溝通、人員溝通等多種形式。
對于大客戶營銷來說，尤其值得一提的是直效推廣，這是一種直接而有效的溝通方式。奧美直效營銷公司的國際副總裁錐頓•博德為直效營銷作了如下定義：直效營銷就是運用任何的營銷傳播活動（廣告、公關(guān)、促銷等），將目標(biāo)對象群界定在個人”的基礎(chǔ)上，并與其開展、建立一對一的直接關(guān)系。對于大客戶營銷，只是要個人”換為個體”即可。直效營銷的溝通方式所講求的是互動，企業(yè)不僅傳遞信息給客戶，客戶同時也把信息反饋給企業(yè)。當(dāng)然，直效推廣的方式很多，諸如上門直銷、會議直銷、網(wǎng)上直銷、信函銷售、電話銷售等等。通常來說，合作關(guān)系的建立往往是多種推廣方式整合的結(jié)果，而不是某一種推廣方式的功勞”。對于大客戶營銷，要把握好機遇，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)的最佳切入點往往是成功的關(guān)鍵。這要立足于對客戶的價值需求有一個深度把握?？蛻粢话憧煞譃閮深悾阂活惪蛻糨^認(rèn)可品牌和品質(zhì)，對價格的關(guān)注較少。另一類客戶較在意產(chǎn)品的性價比，對品牌不是太挑剔。因此，客戶的買點”就是做好銷售的最佳切入點。
除了推廣手段多元化以外，推廣對象同樣是多元化，推廣目標(biāo)也是多層次化。企業(yè)大客戶開發(fā)與管理人員首先要鎖定目標(biāo)客戶中的推廣對象，建立多點”聯(lián)系，以向他們傳達企業(yè)獨特的價值主張。當(dāng)然，最好立足于大客戶01的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，創(chuàng)建一個價值主張，這樣更容易讓客戶感覺到企業(yè)的重視，并且價值主張也更容易打動客戶。
在推廣對象上，要盯住以下三類人：一是大客戶對價值主張最感興趣的人，對你公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案感興趣，愿意為你提供更多的信息，甚至愿意為你引薦；二是大客戶的問題責(zé)任人，即負(fù)責(zé)解決產(chǎn)品和服務(wù)所針對的問題的人；三是控制預(yù)算的人，諸如財務(wù)副總裁、財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），因為采購要由其掏錢買單。為此，企業(yè)大客戶開發(fā)與管理人員要采取分層措施”，即確定目標(biāo)客戶中關(guān)鍵人物，并且按重要性排列你公司中確保業(yè)務(wù)成功需要涉及的關(guān)鍵人物。通過把關(guān)鍵任務(wù)分層，并列出關(guān)鍵人物的參與程度，劃分出級別，在名單上按部門列出所有人員的名字，記錄客戶的詳細(xì)聯(lián)系辦法。然后，再采取逐層推廣，分別向他們傳達企業(yè)的價值主張，實現(xiàn)各個擊破”。只要目標(biāo)客戶認(rèn)同了企業(yè)的價值主張，那么就有一只腳跨進客戶的大門了。
實際上，溝通是一項基礎(chǔ)工作，只要客戶采取的不是競爭性采購或者招標(biāo)采購，很可能在溝通過程中拿到訂單。但是，如果客戶采取競爭性采購或者招標(biāo)采購，那么前期溝通所起到的則是預(yù)熱”作用，或者說起到入圍”的作用。至于能否拿到訂單，要就看企業(yè)為客戶提供的采購方案是否具備比較競爭優(yōu)勢了。
第三步：兌現(xiàn)——交付客戶價值
在這個階段，需要由大客戶部的客戶經(jīng)理上門拜訪，逐一了解高價值客戶的潛在業(yè)務(wù)需求或服務(wù)需求，然后企業(yè)根據(jù)其特殊需求，特別地定制、設(shè)計出新的個性化解決方案，并通過方案的實施來提升客戶價值。在這個階段，企業(yè)要通過努力把交易營銷”轉(zhuǎn)化為伙伴營銷”，把第一次合作作為打開大客戶之門的金鑰匙”。從這時起，企業(yè)就要與客戶一起戰(zhàn)斗”，以及一同去收獲”。
實際上，對于價值交付可以由企業(yè)來完成，也可以委托授權(quán)經(jīng)銷商來完成。諸如聯(lián)想，有20000多個行業(yè)大客戶，用300個客戶經(jīng)理和1000多家渠道商就實現(xiàn)了對大客戶的鎖定。2007年，聯(lián)想昭陽商用筆記本憑借品牌、質(zhì)量及服務(wù)優(yōu)勢，獲得了政府采購市場的高度認(rèn)可，并成為2007年度政府采購筆記本電腦首選品牌。聯(lián)想大客戶市場VIP模式”既保障了聯(lián)想的利益，也顧及了分銷渠道的利益，并調(diào)動了渠道的積極性。聯(lián)想占領(lǐng)大客戶市場重要的殺手锏”之一就是捆綁式合作帶來的穩(wěn)定與透明，通過客戶經(jīng)理與代理商的雙重界面來鎖定客戶。在聯(lián)想大客戶模式下，客戶經(jīng)理與代理商同時面對客戶，但客戶經(jīng)理只管談判不管簽單，聯(lián)想客戶經(jīng)理的主要任務(wù)是協(xié)助代理商獲取大客戶信任，以利于合同進行，而并非與代理商爭利。通過簽署合作協(xié)議的方式，從法律上保障了與代理商合作關(guān)系的穩(wěn)定性。無論是對大客戶，還是渠道商，聯(lián)想大客戶市場VIP模式”關(guān)注的都是長期價值”和深度開發(fā)”，強調(diào)一種共同利益的和諧構(gòu)造，并在重整競爭力的過程中實現(xiàn)聯(lián)想、渠道商與客戶的三贏”。
實際上，聯(lián)想采取的是外包模式，即引進渠道商從事大客戶開發(fā)。當(dāng)然，引進渠道商包括局部引進與全局引進，局部引進也稱直營+分銷”模式，而全部引進既是一種外部模式，也是一種分銷模式。第一種是互補型，企業(yè)與渠道商按地理區(qū)域、客戶性質(zhì)等要素分配大客戶市場開發(fā)。第二種是幫扶型，渠道商主導(dǎo)大客戶市場開發(fā)，而企業(yè)則提供幕后支援。當(dāng)然，也不乏企業(yè)完全直營，自主分銷，實現(xiàn)內(nèi)部市場化，這自然屬于第三種類型。其實，這種模式是外援模式，由渠道商來打前陣”，企業(yè)在前方與后方提供強力支援，通過價值協(xié)同來服務(wù)好共同的客戶，這也稱協(xié)銷。
第四步：深耕——強化客戶價值
在上文提及了外援模式，實際上這種模式由于企業(yè)離最終用戶太遠，在很多情況下并不利于企業(yè)精耕大客戶。那么，如何解決這個問題？在此，介紹一下更有利于企業(yè)與客戶攜手戰(zhàn)斗的內(nèi)嵌模式。
首先，來談?wù)劷M織邊界問題。西方經(jīng)濟學(xué)者認(rèn)為，由于組織在嚴(yán)格的職能劃分中，形成了不同的邊界，使企業(yè)及員工被限定在自己的邊界范圍內(nèi)思考、行動，而不會想到、也沒有勇氣去跨越邊界，最終形成了固有的行為模式。組織邊界變得更加僵硬，組織失去了彈性，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化（或預(yù)期將要發(fā)生變化）時，也就失去了迅速而富有創(chuàng)造性的應(yīng)變能力。企業(yè)要想做到以變制變”，那么就要了解什么是無邊界組織，所謂無邊界組織是指企業(yè)橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義，這種組織設(shè)計就屬于無邊界組織。現(xiàn)實的情況是這樣的，企業(yè)組織在扁平化的同時，正在趨于組織邊界的模糊化甚至無邊界化，組織邊界模糊化或無邊界化是企業(yè)為整合企業(yè)內(nèi)外部資源而作出的正確抉擇。對于一個典型的現(xiàn)代企業(yè)來說，組織邊界的模糊化意味著要打破其固有的組織界限，將企業(yè)的觸角伸向各處，以整合各種能夠促進企業(yè)發(fā)展的資源。可以說，組織邊界模糊化對于在實體企業(yè)內(nèi)部引入虛擬組織，或者實體企業(yè)廣泛與外界資源組成虛擬聯(lián)盟具有重要意義。
基于此，企業(yè)可通過與客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來削弱甚至取消組織的外部邊界，建立起高效、敏捷、扁平化的無邊界組織,以支持企業(yè)在新時期的市場競爭中取勝勢在必行。很多企業(yè)與客戶的組織邊界正在變得模糊，實現(xiàn)了人員互駐，可謂我中有你，你中有我”。正如通用電氣前任首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇（Jack Welch）指出，如今的組織要想取得成功就必須變得無邊界”。通過有效的無邊界”改革，通用電氣公司靈活得可以像街角的小雜貨店一樣運營”，增強了企業(yè)與客戶互動的能力。
有一個典型的案例，那就是利樂包材與蒙牛乳業(yè)的嵌入式合作。利樂包裝（昆山）有限公司作為包裝企業(yè)，為市場提供的不僅僅是包裝材料，更在于能夠?qū)蛻籼峁┤鞒痰挠袃r值的服務(wù)和不斷創(chuàng)新的市場策劃理念。利樂直接參與產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的新品策劃和開發(fā)，諸如利樂與內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團有限公司共同開發(fā)的蒙牛利樂冠”系列新產(chǎn)品，結(jié)果新產(chǎn)品在市場上脫穎而出，獲得成功，實現(xiàn)合作雙贏”。
利樂采取了獨特的內(nèi)嵌式大客戶管理服務(wù)（KAM）模式：產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)一旦成為利樂包裝的客戶，利樂公司就會派出一個服務(wù)團隊進駐客戶的工廠，這個團隊是利樂公司派向客戶的KAM團隊，是利樂公司為每個重點客戶組建的專業(yè)服務(wù)隊伍。這支隊伍以客戶經(jīng)理為核心，成員來自利樂公司的戰(zhàn)略發(fā)展、銷售行政、技術(shù)、品質(zhì)等各相關(guān)職能部門，此外，還由客戶選派他們相應(yīng)領(lǐng)域的骨干人員參與充實這個團隊。每個團隊成員對利樂公司的客戶經(jīng)理和客戶的負(fù)責(zé)人雙重匯報工作，實時交流和協(xié)調(diào)。他們的客戶服務(wù)，實行與客戶契約化，以鑲嵌式進行。在每套為客戶度身定制的KAM系統(tǒng)服務(wù)里，利樂公司除了派出自己的工程師組建大客戶管理（KAM）團隊，還會承擔(dān)一半的費用來聘請相關(guān)的專業(yè)公司一起為客戶提供專項服務(wù)，并全程介入其中的每個程序，以打消客戶對所提供的新項目的猶豫，從而積極參與到他們所制訂的長遠規(guī)劃中。
利樂公司通過這種長期契約化的鑲嵌式客戶服務(wù)，實現(xiàn)了與客戶的你中有我、我有中你，以此培育出服務(wù)新價值，導(dǎo)致客戶對利樂公司的高度信任和依賴，使每一個到手的客戶都成為利樂公司長久穩(wěn)固的客源，攜手共進的合作伙伴。
其次，要談一談企業(yè)與客戶深度溝通問題。管理大師斯蒂芬•科維（Stepten Covey）提倡，在商界合作中，不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間要建立互賴關(guān)系，在利人利己的前提下擴大雙方的影響力。無疑，溝通是擴大雙方影響力的重要途徑。對于大客戶溝通，很多企業(yè)在操作上有一個誤區(qū)，認(rèn)為那是銷售員的事。這就錯誤了，只要通過建立大客戶標(biāo)準(zhǔn)并對目標(biāo)客戶進行評估通過后，就應(yīng)該由大客戶的主管經(jīng)理主導(dǎo)大客戶溝通，甚至企業(yè)高層出面主導(dǎo)一切溝通事務(wù)。實際上，企業(yè)內(nèi)部的一個小小的銷售員往往難于擺平大客戶，因為其不具備整合、調(diào)度資源的能力，并且也會使大客戶缺乏信任感與安全感。在這方面，很多企業(yè)采取了很獨特的辦法：
就拿研華集團來說，從2006年開始采取讀書會的形式，研華的高管親自出面，與大客戶分享一些近年來的好書和管理心得，以此與客戶達到更直接的溝通。通常一天之內(nèi)實現(xiàn)與一百多家公司高管的有效溝通，會中會后還不斷收到他們的反饋。顯然，這種方式的效率要比上門拜訪高得多。在讀書會上，不但會現(xiàn)場讀書，還要談管理心得，并整理出一套完整的PPT，理解消化后再與參會的高管分享。同時，還會就熱點、敏感或有爭議的話題進行討論。研華通過讀書會這種方式能幫助企業(yè)更深入地了解客戶，發(fā)掘他們的潛在需求，從而使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與客戶更貼近。
再如，2006年，內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司與利樂中國有限公司聯(lián)合成立了伊利——利樂專業(yè)學(xué)院，這成為伊利打造學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略推進。伴隨著這一學(xué)習(xí)平臺的啟動，伊利將開展系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程，提高伊利中高層人員的管理水平和素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)及操作人員的專業(yè)知識和技能，為利樂和伊利的戰(zhàn)略合作奠定堅實的人才基礎(chǔ)。 實際上，伊利——利樂專業(yè)學(xué)院是中國乳業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)伊利和全球包裝業(yè)巨擘利樂深度戰(zhàn)略合作的成果，也是促進企業(yè)間融合與滲透的工具?？梢?，功夫在詩外，研華與利樂的實踐恰恰證明了這一點。
作者為授之漁營銷顧問機構(gòu)首席顧問。來源：ccmw
