引言：作為企業(yè)的發(fā)展根本，呼叫中心對外應(yīng)重視客戶的需求，通過客戶分層并采取差異化的服務(wù)策略以提升客戶的體驗(yàn)與忠誠度;對內(nèi)亦要強(qiáng)化對員工的管理，通過能力素質(zhì)的培養(yǎng)，確保人崗匹配，效率提升。
盡管各大行具備成熟的人才培養(yǎng)機(jī)制，但一線座席群體作為呼叫中心的主力軍，如何有效管理卻始終是一項(xiàng)重要的課題。本文將引入業(yè)績-態(tài)度四象限管理模式，并分別闡述各象限員工的差異化管理策略。
一、引入象限管理對于一線座席的管理，呼叫中心往往通過設(shè)定業(yè)績指標(biāo)值實(shí)現(xiàn)技能的提升。以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式盡管行之有效，卻不可忽視對過程的有效控制，管理策略設(shè)定的合理將直接決定我們是否真正選擇了通往預(yù)期目標(biāo)的捷徑。其實(shí)，在日常運(yùn)營管理中，一線座席員工可被視為呼叫中心的內(nèi)部客戶”，將這類內(nèi)部客戶”群體分層，劃分為四象限，期望可達(dá)到如下的管理目的：
1、掌握員工的不同特質(zhì)，了解其實(shí)際的工作水平。
2、縮小員工的管理半徑，把握重點(diǎn)的管理對象，提升效率。
3、根據(jù)員工的不同層次，采取差異化的管理策略，營造團(tuán)隊(duì)良性競爭的工作氛圍。
4、逐步滲透于部門的選拔中，構(gòu)建員工的成長階梯。
二、象限的構(gòu)建
(一)維度的設(shè)定衡量員工的能力素質(zhì)是多維度的，以洋蔥模型為例(由美國學(xué)者R.博亞特茲提出)，該模型認(rèn)為勝任素質(zhì)的核心要素由內(nèi)至外分別為動機(jī)、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能，知識技能等外層要素易于培養(yǎng)和評價，個性和動機(jī)等內(nèi)層要素則較難評價與培養(yǎng)。
象限圖作為二維矩陣，維度的設(shè)定可參鑒洋蔥模型實(shí)現(xiàn)，即：由外向內(nèi)各提取一項(xiàng)核心要素，結(jié)合一線座席代表工作的特性以及要素定量和定性的程度，最終確定象限的兩項(xiàng)維度分別為業(yè)務(wù)技能與態(tài)度(工作意愿)。其中：
業(yè)務(wù)技能代表座席的話務(wù)水平，可通過日均產(chǎn)能、話務(wù)質(zhì)量等量化的績效指標(biāo)得以體現(xiàn);
態(tài)度(工作意愿)可通過員工的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行評價，如：小休與用餐時間的控制程度，是否存在現(xiàn)場違紀(jì)情況，為了完成指標(biāo)任務(wù)可否自愿加班等。
圖1 素質(zhì)洋蔥模型
(二)象限劃分的標(biāo)準(zhǔn)(以20人的班組為例)
第一象限--高業(yè)績、高意愿(能干的，想干的)劃分標(biāo)準(zhǔn)：按照特定周期提取所有班組成員前30%的績效，員工人數(shù)下限為5人(便于后續(xù)的趨勢統(tǒng)計(jì))，不足5人的則按班組績效排名補(bǔ)足5人。
第二象限--低業(yè)績、高意愿(不能干的、想干的)
劃分標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)能與話務(wù)品質(zhì)僅有一項(xiàng)達(dá)標(biāo)，通話時間高于平均值;小休、用餐時間能夠有效控制，且多低于均值15%;工作認(rèn)真且遵守現(xiàn)場紀(jì)律;為完成指標(biāo)任務(wù)可自愿加班;自我要求較高。人數(shù)為班組內(nèi)的50%員工。
第三象限--低業(yè)績、低意愿(不能干、不想干)
劃分標(biāo)準(zhǔn)：按照特定周期提取所有班組成員績效均值后10%的人員，且無視管理人員的督導(dǎo)。該象限不設(shè)定人數(shù)，可為零。
第四象限--高業(yè)績、低意愿(能干的、不想干的)
劃分標(biāo)準(zhǔn)：在業(yè)績指標(biāo)上，僅完成指標(biāo)的基準(zhǔn)值，但實(shí)際潛力較大;通話時間低于平均值15%，但產(chǎn)能卻處于中游水平;各類話務(wù)狀態(tài)(事后處理、未就緒狀態(tài))超標(biāo)情況頻發(fā);基本不犯業(yè)務(wù)差錯，但品質(zhì)成績低于均值，服務(wù)熱情較低。在工作意愿上，通常自我要求不高，工作無激情，且較少參與團(tuán)隊(duì)活動，負(fù)面情緒較多。
(三)模型構(gòu)建
三、差異化管理策略
(一)各象限管理手段
第一象限--樹立標(biāo)竿群體，觀其趨勢變化
1、員工代表
各班組的標(biāo)竿員工。
2、管理工具
趨勢值分析法，通過線性回歸方程的斜率反映KPI指標(biāo)的未來走勢，以平均通話時長為例，若斜率為負(fù)，則說明平均通話時長越來越短，指標(biāo)趨勢向好。
3、管理策略
標(biāo)兵群體作為班組績效的穩(wěn)定來源和引導(dǎo)力量，通過標(biāo)兵群體的建立和對趨勢值”分析工具的運(yùn)用，為班組長提供如下管理策略：
(1)重點(diǎn)掌握標(biāo)兵群體的業(yè)績走向，以此了解班組整體的業(yè)績趨勢，在走勢不利的情況下，盡早采取措施;
(2)引導(dǎo)其他員工去效仿標(biāo)兵群體的行為，通過標(biāo)兵群體的影響，為整個班組輸入正能量。
(3)將標(biāo)兵群體作為部門其他崗位選拔的候選人選。
(4)為標(biāo)兵群體爭取外派學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等額外的獎勵機(jī)會。
第二象限--側(cè)重入職新人，關(guān)注異常波動
1、員工代表
以入職半年新員工為主。
2、管理工具
控制圖分析工具，引入了六西格瑪管理理念，以觀測員工在特定周期(通常以15天作為一個周期)指標(biāo)的波動情況，若為異常波動，則需要及時進(jìn)行人工干預(yù)。
3、管理策略
盡管該象限員工在業(yè)務(wù)技能方面處于中(下)游水平，但具有飽滿的工作熱情，利用控制圖監(jiān)控工具，能夠?yàn)榘嘟M長提供以下管理策略：
(1)按特定周期，產(chǎn)能、話務(wù)質(zhì)量分項(xiàng)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常波動后主動人為干預(yù);
(2)樹立員工的自信心，通過培訓(xùn)等方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能;
(3)引導(dǎo)員工向標(biāo)兵群體學(xué)習(xí)，樹立一對一的比拼對象。
第三象限--離職傾向顯現(xiàn)，嚴(yán)遵制度管理
1、員工代表
具有離職傾向的員工。
2、管理工具
無額外運(yùn)營管理工具。
3、管理策略
該象限員工無工作意愿且技能墊底，通常屬于有離職傾向或完全不適應(yīng)本工作崗位的群體。對于此類員工管理策略如下：
(1)無需側(cè)重人性化管理手段，嚴(yán)遵制度管理;
(2)在席位安排上，建議就坐于于團(tuán)隊(duì)長周圍;
(3)作為晉級、續(xù)約考評的依據(jù)，即晉級周期內(nèi)1次坐落于該象限，按不晉級處理;續(xù)約周期內(nèi)3次坐落于此，按不續(xù)約處理。
第四象限--資深員工居多，請將不如激將。
1、員工代表以工作年限較長的員工為主。
2、管理工具控制圖分析工具，具體描述參見第二象限內(nèi)容。
3、管理策略
該象限員工業(yè)務(wù)技能較強(qiáng)(或潛力較大)，但工作意愿不足，多以老員工為主。經(jīng)驗(yàn)分析得知，老員工的優(yōu)勢在于自信、業(yè)務(wù)技能全面、穩(wěn)定，而劣勢則主要表現(xiàn)為自負(fù)但不自知，上心則不上進(jìn)，對此建議采取的管理策略為：
(1)給予員工更多的關(guān)注，加強(qiáng)員工指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析;
(2)適度激將，觸發(fā)其埋沒已久的工作斗志;
(3)強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，定制個人合理的產(chǎn)能及話務(wù)質(zhì)量指標(biāo);
(4)知其所求，通過各類正向激勵(表揚(yáng)、加薪)引導(dǎo)其提升業(yè)績;
(5)通過工位的安排，將同類員工適度隔離，以免滋生負(fù)面情緒;
(6)作為晉級考評的依據(jù)，若晉級周期內(nèi)2次坐落于該象限，則不予晉級。
四、各象限的調(diào)整與流動
各象限群體的劃分建議每季度定期調(diào)整，并期望第二象限員工與第四象限員工在分別提升業(yè)務(wù)技能及提升工作意愿的情況可不斷地向第一象限員工推送，當(dāng)然，第一象限的標(biāo)兵員工在業(yè)績異常的情況下，也是有可能被調(diào)整至二、四象限的，以此營造團(tuán)隊(duì)良性競爭的工作氛圍。
五、結(jié)語象限管理模型能夠在一線座席代表得到有效的應(yīng)用，主要得益于其崗位的業(yè)績技能與行為表現(xiàn)多可以通過定量的方式獲得，但對于呼叫中心部分無法定量分析的崗位而言，象限管理模型是具有局限的，畢竟能力素質(zhì)的衡量因素是多維的，這還有待于進(jìn)一步的探索與研究。作者：中國農(nóng)業(yè)銀行信用卡中心 劉婧陽 張樂
