一、新員工培訓方案培訓需求

培訓需求分析是制定培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。培訓需求分析是指在規(guī)劃和設計每項培訓活動之前由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術來鑒別與分析以確定企業(yè)及其成員是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。培訓需求產(chǎn)生于實際狀態(tài)與期望狀態(tài)之間存在的差距，培訓工作也存在供與需兩個方面，當員工現(xiàn)有的知訓、技能低于工作要求的水平時，培訓的需求就產(chǎn)生了。

二、培訓需求的主體

從需求的主體來看，培訓需求可以從三個方面來考慮：組織需求、部門需求和個人需求。

組織需求反映員工在整體上是否需要進行培訓，且要保證培訓計劃符合組織的戰(zhàn)略要求和整體目標。組織發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境對員工的能力水平提出的要求是期望狀態(tài)”，而員工本人目前的實際水平則為實際狀態(tài)”，兩者之間的缺口”就是差距，努力縮小這一缺口”，就形成了組織對培訓的需求。

部門需求是部門負責人根據(jù)部門目標、部門業(yè)務特點對本部門員工的能力水平提出要求，與新員工實際水平的差距使得信用卡呼叫中心結合員工崗位工作要求、結合崗位勝任力模型對新員工的實際崗位履職能力和水平進行評估，加強崗位技能與專業(yè)知識的培訓，同時根據(jù)中心工作目標而在新員工培訓中重點突出杜絕假設、強調(diào)實際服務執(zhí)行力方面的培訓需求。

個人需求分析是從員工面向未來考察培訓的需求，即新員工上崗和未來發(fā)展期望的能力水平與目前的實際水平之間的差距就是個人培訓需求。新員工個人需求更加突出的是新員工如何快速融入職場、促進其積極學習新知識、迅速獲得工作上崗能力，以確保其工作安全高效地開展。

三、新員工培訓方案優(yōu)化設計的原則

第一，激勵原則。培訓工作和其他工作一樣，嚴格考核和擇優(yōu)獎勵是不可缺少的環(huán)節(jié).嚴格考核是保證培訓質(zhì)量的必要措施，也是檢驗培訓質(zhì)量的重要手段，因此對受訓人員擇優(yōu)獎勵就成為調(diào)動其積極性的有利杠桿，要根據(jù)考核成績設定不同的獎勵等級，并且與相關工作掛鉤，并有對是否達到培訓目標后的獎懲措施。

第二，差異化原則。員工文化水平、年齡結構、認知能力和學習能力等方面參差不齊，在新崗位的工作對其本身性質(zhì)和對工作能力側重點要求也有很大的差別，因此在信用卡呼叫中心員工教育培訓方面要充分考慮到這些特點，堅持學歷教育、崗位練兵等多種形式并舉，分層推進，逐步實施，標準化培訓和差異化培訓并舉，在同質(zhì)化培訓后對每一個個體有針對性地對薄弱環(huán)節(jié)進行加強，從而在最短時間內(nèi)實現(xiàn)每個員工工作能力的最大化提升。

第三，戰(zhàn)略目標原則。員工培訓也是企業(yè)的一項投入，在新員工培訓成本方面，信用卡呼叫中心應該進行合理的預算安排，合理控制不同培訓項目費用成本，并且在企業(yè)自身現(xiàn)有人力資源條件下進行合理安排，以保證培訓高效實施和企業(yè)自身工作良好推進。

四、新員工培訓方案改進研究的目標

新員工培訓目標首先要客觀，不能期望過高，因為不是所有存在的問題都能通過培訓來解決。培訓目標首先確定預期的狀態(tài)，并且是多維的。不但要考慮成本、時間與收益的關系，還要考察培訓效率。根據(jù)實際情況，缺少什么就培訓什么，而非一味采取填鴨式”教學。針對個體差異分別進行分層和主次培訓，注重實效；同時要注意多與員工互動，給員工提供實踐的機會，最終以員工將培訓的知識迅速應用到工作當中為根本目標。

由于信用卡呼叫中心工作的特殊性和新員工的空白性，信用卡呼叫中心新員工培訓方案改進研究的目標一是符合中心組織需要，打造符合信用卡呼叫中心文化理念、行為規(guī)范，具備一定專業(yè)素質(zhì)和能力，能夠很快勝任崗位、取得較好工作業(yè)績的員工隊伍；二是拉近員工對企業(yè)的認同感和熟悉度，發(fā)現(xiàn)并適當彌補員工發(fā)展短板，提高員工職業(yè)忠誠度。

五、基于勝任力的商業(yè)銀行員工培訓體系模型構建

勝任力這一概念是麥克利蘭（McClelland）在1973 年提出，是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人表層特征與深層特征。美國學者哈里斯和蘭迪基于麥克利蘭的勝任力模型認為組織培訓需求分析是明確組織目標，找出普通員工實際具備的技能和業(yè)績與優(yōu)秀員工所需具備的技能之間的差距、現(xiàn)有技能和未來能夠使工作做得更好的績效所需的技能之間的差異、掌握銀行人力資源開發(fā)活動的情況的一個過程，它是銀行人力資源開發(fā)與培訓的起點，這一內(nèi)涵已經(jīng)逐步為人力資源管理學界所接受。基于勝任力模型的培訓需求分析與傳統(tǒng)的培訓需求分析有較大程度的不同，傳統(tǒng)的培訓需求分析仍是基于勝任素質(zhì)培訓需求分析的重要基礎，而基于勝任力的培訓需求分析是以勝任力為基本框架，通過對組織環(huán)境、組織變量與表現(xiàn)優(yōu)異者的關鍵特征來確定崗位的培訓需求，是一種戰(zhàn)略導向型培訓需求分析方法。

六、模型的設計思路

在勝任力模型的基礎上借鑒了湯姆•戈特在培訓需求差距分析模型”中提到的彌補差距缺口”思想，并將差距”的理論進行了延伸，認為培訓需求不僅應該反映現(xiàn)在的”差距，同時也應該反映未來的”差距，即個體的差距不僅僅指現(xiàn)狀差距，還應包括前瞻差距，因此本模型主要是通過對信用卡新員工入行時的現(xiàn)狀和前瞻性分析來明確新員工在新入行現(xiàn)有能力與理想勝任力上存在的差距以及新員工現(xiàn)有水平在個人發(fā)展和信用卡中心未來發(fā)展方面的差距，從而更加全面、深刻地挖掘有效的培訓需求，使信用卡中心和員工都能夠更加清楚地認識到面臨的問題及其原因，這有助于信用卡中心更具針對性地制定培訓方案，也有助于引導員工思想從要我培訓”向我要培訓”轉(zhuǎn)變。

七、整體模型的構建

本模型主要內(nèi)容是將員工目前的實際工作績效與理想績效進行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的水平與員工職業(yè)發(fā)展預期要求進行比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距，從而根據(jù)差距產(chǎn)生的原因來判定哪些員工有必要進行培訓以及進行何種類型的培訓?；趧偃瘟Φ你y行員工培訓需求分析模型主要由以下幾個流程組成（如圖2）。

圖2銀行員工培訓需求分析模型流程

1、個體評估

本文的培訓需求評估不但需要對員工的實際勝任力水平進行評估，還要對員工個體特征、素質(zhì)特點、知識結構和技能進行評估，它是對結果和狀態(tài)的雙重評估，因此它需要評估人員運用多種方法、搜集各種各樣的信息以便做出科學的判斷。

2、選擇受訓者定位培訓

選擇受訓者是指根據(jù)差距原因來篩選出具有可行性和針對性的培訓需求。由于員工個體的復雜性和多變性，收集到的差距原因也具有多樣性，可能產(chǎn)生和影響個體差距的因素包括個體技能、工作環(huán)境、激勵措施、心態(tài)、自我認知等。這些因素中有些并不需要通過培訓來改善，如果針對這些因素貿(mào)然采取培訓的方式，不但浪費了大量時間、財力，也根本達不到解決問題的目的。在本模型中不但要對需求的可行性進行分析，還對受訓員工的優(yōu)先排序進行分析，更有針對性地制定培訓方案。

3、發(fā)現(xiàn)差距

在本模型中將員工的差距分為兩種，一種是通過與目前崗位所要求的勝任力標準或任職資格比較產(chǎn)生的現(xiàn)狀差距；另一種是預測到環(huán)境變化可能出現(xiàn)的新要求與現(xiàn)狀對比后產(chǎn)生的差距，這里稱之為前瞻差距。

4、尋找原因

在本模型中，分析對象是新員工本身，他們在工作中的狀態(tài)會隨時受到多重因素的影響。差距的類型不同，所反映的原因也會出現(xiàn)較大區(qū)別，因此在分析原因的時候既需要考慮內(nèi)部原因也需要考慮外部原因，既要考慮組織原因也要考慮個人原因。本文對原因的尋找突破了以往研究中對原因本身進行分析、歸類的局限，從人的邏輯思維角度對員工個體進行研究，通過逐步提問的方式對各種可能產(chǎn)生差距的原因進行縱向篩選、歸類，從而挖掘每個原因背后隱藏的培訓需求，以提高培訓的針對性。

5、注意模型的動態(tài)靈活運用

模型的結構只是一個框架性的指導，其內(nèi)容并不是一成不變的。在應用模型的過程中應該以動態(tài)的眼光來看待培訓需求分析。模型的動態(tài)實施是培訓需求分析結果具有時效性的保證。靈活權變包含四個層面的意思：第一，信用卡呼叫中處于不同的發(fā)展時期需要不同的培訓需求分析；第二，信用卡中心的內(nèi)外環(huán)境變化需要前瞻的培訓需求分析；第三，新員工的績效變化需要動態(tài)的培訓需求分析；第四，新員工的價值觀整合需要持續(xù)的培訓需求分析。

八、新員工培訓流程設計

新員工培訓方案設計原則應涵蓋員工需求、企業(yè)需求、成本費用考慮、方案內(nèi)容考慮、企業(yè)人力資源等方面，堅持實用和可操作性，堅持和企業(yè)戰(zhàn)略相結合。

銀行市場競爭更為激烈，在銀行產(chǎn)品日益趨同化、運作成本日趨接近的前提下，銀行要實現(xiàn)價值、實現(xiàn)經(jīng)營目標，就必須構建客戶密切型”的發(fā)展戰(zhàn)略。信用卡呼叫中心作為最重要的提供信用卡服務的前臺金融機構之一，日益成熟的信用卡客戶消費需求呈現(xiàn)出不斷提升和變化的趨勢，要想在激烈的市場競爭中快速有效地探尋適應自身發(fā)展的空間，就要通過各種科學合理的管理方式改革和途徑創(chuàng)新去提高客戶滿意度，進而提高商業(yè)銀行自身的影響力和名譽度，而客戶密切型”的發(fā)展戰(zhàn)略的最終是要由具備一定素質(zhì)的員工來實現(xiàn)的，讓新員工具備這樣的素質(zhì)正是銀行培訓的目的所在（如圖3）。

圖3三種發(fā)展戰(zhàn)略

該培訓方案優(yōu)化設計根據(jù)基于新員工勝任力模型從組織戰(zhàn)略角度和影響客戶滿意度提升角度兩個方面，通過現(xiàn)有能力與理想能力的差距來分析原因，提出以銀行如何提升客戶滿意度作為銀行人力資源開發(fā)與培訓的起點，打造后臺為前臺服務、前臺為客戶服務的全員服務理念強化模式（如圖4）

圖4客戶滿意度的培訓需求模型

九、培訓效果的評價方法

培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜。對學員的培訓效果評估由人力資源部、培訓組織部門和學員所在部門共同組織實施，分為反應層面、知識層面、行為層面、結果層面四個層面進行（如表1）。

表1培訓效果培訓表

十、培訓效果的評估內(nèi)容

綜合國內(nèi)外研究成果，培訓效果可以從有效性和效益性兩方面來評估。有效性評估主要是檢驗培訓效果，對培訓的成效進行評價；效益性評估是對培訓后的經(jīng)濟效益進行評估，相對全面、有效地評價培訓的整體效果。培訓作為公司的一項支出，具有一個投資項目的基本特征，因此對培訓效果的效益型評估主要是培訓成本的控制和培訓收益的測評。對培訓效果的評價可以通過以下幾層次來考察（如圖5）。

圖5五層次培訓效果圖

基于勝任力模型構建一個完整的信用卡呼叫中心新員工培訓體系，可通過培訓需求調(diào)查程序和工具對培訓內(nèi)容的針對性和主動性、前瞻性問題進行解決；通過設計培訓具體流程和實施，對培訓缺乏主動性、組織管理問題和系統(tǒng)性進行解決；通過培訓效果評估程序的設計和實施，對培訓缺乏效果反饋問題進行解決。該項培訓體系在理論與實踐培訓中更注重實用性，能夠有效組織各類培訓資源，充分調(diào)動參與培訓人員的主動性和積極性，在提高培訓效果、推進企業(yè)人才培養(yǎng)方面具有明顯優(yōu)勢，能讓新員工早日進入工作崗位、融入工作環(huán)境，并能盡快了解企業(yè)考核體系，提升工作業(yè)績。