M是某公司客服部門的負(fù)責(zé)人，一年前他在內(nèi)部大力推行績效管理，特別是KPI績效考核，做到層層有指標(biāo)，層層有考核。效果也到是立竿見影，部門的服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量突飛猛進(jìn)，單從重點指標(biāo)上看按照某些行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)似乎一步就邁入卓越或者優(yōu)秀這一行列。

但最近一段時間M似乎高興不起來，是指標(biāo)不好嗎？不是，那究竟為什么呢？

公司老板對M說：你以后不要給我再匯報那些指標(biāo)了，指標(biāo)越來越好，那為什么我身邊的朋友總向我抱怨我們的客戶體驗越來越差？”M一下變的語塞。

M開完部門例會聽各經(jīng)理匯報完各項運營指標(biāo)良好，正安心的坐在辦公室剛開電腦，突然發(fā)現(xiàn)客戶輿情監(jiān)控平臺開始紅色預(yù)警。就在心里一緊的這剎，M的助理敲門進(jìn)來，M總，這是本月的員工離職名單，需要您的審批。”

望著長長的離職名單打量許久，M簽完字覺得要到洗手間去抽支煙放松一下，剛猛吸了一口，突然廁所隔間傳來員工的對話聲：這個月這些客戶太難搞，我這個月的指標(biāo)肯定掛掉！”，是啊，這個月不知道又是那個腦袋進(jìn)水的領(lǐng)導(dǎo)想出來一個新指標(biāo)，考核是一個月比一個月多，一個月比一個月重！”

M總狠狠的把手里的煙頭掐掉，原本的焦慮一下變成了心塞。

一、KPI是萬能的嗎？

績效管理”的概念是在20世紀(jì)70年代后期，由美國管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了目標(biāo)管理”，在他看來，績效管理是 20 世紀(jì)最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。

績效管理與我們?nèi)藛T密集的客服中心天然具有很好的結(jié)合性，人員龐大的客服組織需要有這樣一種工具去把員工績效和組織績效結(jié)合，去達(dá)到預(yù)期的生產(chǎn)目標(biāo)。從某種意義上來說，它們是天生絕配”。

但在天生一對”的良好背景下，現(xiàn)實的畫風(fēng)卻不總是風(fēng)和日麗”，有如上面的這些場景。

誤區(qū)一：績效管理=KPI

很多客服中心現(xiàn)實的績效管理就是制定KPI，然后進(jìn)行考核。有了KPI這個指揮棒的指引，客服和班組就會向著既定的目標(biāo)沖鋒和邁進(jìn)。而在這里我們忽略了績效管理是一個完整的體系：它至少包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋等過程，單純的績效考核必須在一個良性正循環(huán)的績效體系中才能發(fā)揮它的最大作用，好比是一臺好的發(fā)動機也必須在良好的潤滑劑環(huán)境下才能發(fā)揮最大功率。

誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程

我們做績效管理最重要的一個用處似乎都?xì)w結(jié)在評價員工或團隊誰做的好，誰做的不好，獎勵和懲罰有了依據(jù)，重在結(jié)果的應(yīng)用。似乎績效管理就是為最后的評價而生，從而忽略了我們的初衷。作為管理的目標(biāo)，我們是希望團隊成員都能明確自身目標(biāo)，通過管理溝通和輔導(dǎo)，通過個人績效的提升和達(dá)成幫助團隊實現(xiàn)最終的績效目標(biāo)。

如果沒有這個良好的過程，我們自然不會獲得期望的良好結(jié)果。同樣，只有把過程都做好，自然就會達(dá)到期望的績效結(jié)果。孰是因，孰是果，勿忘初心，不能本末倒置。

誤區(qū)三：績效管理=全部管理內(nèi)容

對一些客服中心的管理這來說，似乎做好績效管理就是所有管理內(nèi)容的全部。而對于一個成熟具備持續(xù)發(fā)展能力的客服中心來說，這都只是基礎(chǔ)。有很多優(yōu)秀客服中心的特質(zhì)是很難單純通過績效管理的方法輕易達(dá)成的。

比如說客服中心最為看重的服務(wù)意識，更多的是一種服務(wù)文化上的軟實力”，它需要長期良好的土壤培養(yǎng)和文化鍛造，需要沉淀和傳承。比如說客服中心的創(chuàng)新能力，它也不是簡單考核幾個創(chuàng)新項目就可以達(dá)成的，相反更為重要的的是各級管理者的素養(yǎng)、視野和開拓意識。這里面說到的兩個要素人”和文化”都不是績效管理可以輕易達(dá)成的。

二、去KPI是時髦，還是良藥？

所謂物極必反，盛極而衰。在索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了文章《績效主義毀了索尼》后，一時間績效管理為千夫所指，去KPI一下成為時髦和時尚。而作為客服中心的管理者來說在這個過程中也是左顧右盼，前后思量。

我是跟，還是不跟？在圈內(nèi)，前有中國移動淮安模式”給客服管理者帶來的巨大沖擊，后有類似小米這樣的新生代公司在客服管理理念上的顛覆創(chuàng)新。究竟何去何從，客服的管理者們在如今面臨著艱難的選擇。

在我看來，這個問題永遠(yuǎn)不會有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案。更多需要搞清楚以下兩點：

一、我們的客服管理者們要清楚知道我是誰”；

二、管理者要客觀全面的理解和認(rèn)知績效管理這個工具。

1、我是誰”

客服管理者要清楚的了解認(rèn)知自己所帶領(lǐng)的團隊：我是誰？”，也就是團隊的情況和特質(zhì)；我從那里來”，也就是團隊的現(xiàn)狀；我要到那里去？”，也就是團隊的目標(biāo)和使命。

這個問題很多客服管理者很少花時間去完整的想清楚：我所帶的客服團隊究竟處于什么樣的行業(yè)背景，我的團隊的人員素質(zhì)如何，團隊所在公司的管理文化是怎樣的，公司對客服團隊的定位和目標(biāo)又是什么？等等…如果這些問題都沒有搞清楚，后面的管理動作有可能是盲目的。

對于這個問題，有了不同的思考和答案，就會有不同的選擇。

2、揚長避短

績效管理作為一種管理工具，需要理解它的精髓。在我看來，它的精髓在于基于目標(biāo)的PDCA良性正循環(huán)，或者叫做績效精神。一方面是有目標(biāo)，稻盛和夫說心想事成是宇宙的法則”，心不想，事也就不能成，績效管理能讓每個人都去心想”；另一方面，績效管理所追求的PACA良性正循環(huán)和我們服務(wù)從業(yè)人員的理念高度吻合，服務(wù)永無終點，服務(wù)沒有最好，只有更好，服務(wù)需要持續(xù)改善。

在理解績效管理精髓的基礎(chǔ)上，要做的就是揚長避短，發(fā)揮其優(yōu)點，避免其不足，知道那些結(jié)果是績效管理可以帶來的，那些結(jié)果是簡單的通過績效管理無法達(dá)成的。同時要把績效管理這個體系完善好，而不僅僅只是盯住KPI考核。

三、績效考核無法帶來服務(wù)精神”

無論你所負(fù)責(zé)的客服團隊是定位在提升客戶體驗，還是快速高效的解決客戶問題，或者是為公司創(chuàng)造價值。客服團隊最重要的一個特質(zhì)就是服務(wù)精神”，就象一個人的氣質(zhì)一樣，它是能被千千萬萬的客戶所感受到的。而這一點是績效管理本身無法帶來的，它是一個團隊長期積累沉淀的結(jié)果。

在海底撈餐廳，你會被海底撈服務(wù)人員的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度所折服，洋溢在他們臉上的真誠和微笑讓客戶感覺這些都發(fā)自內(nèi)心，而這些一定不是簡單的績效考核所能帶來的。

績效考核是無法帶來員工真正的服務(wù)精神。任何客戶滿意方面的考核都有它度量的局限性，如何讓員工發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)和解決客戶問題更為重要。對員工的信任和充分授權(quán)是解決問題的一個方法，員工只有感受到自己被信任了才會更多的付出真心。

在這個講究績效為王的時代，我們的服務(wù)管理者們要少一些唯績效論的績效主義”，多關(guān)注持續(xù)改善、鍥而不舍的績效精神”。而只有績效精神才能促成我們服務(wù)精神”的形成，才能使我們的團隊走的更遠(yuǎn)。