客戶類型劃分有多種，單以簽約對象維度而言，如果客戶以公司、單位、機構(gòu)的名義簽約，就是集團客戶；如果客戶以個人名義簽約，就是個人客戶（或以個人做代表簽約的家庭客戶）。集團客戶通常也是服務(wù)提供商的大客戶（Key Account/KA），按照二八定律”的原則，所有客戶中20%左右的客戶是對公司貢獻最大的群體，集團客戶正是這樣收入占比高的客戶。集團業(yè)務(wù)的客戶競爭其關(guān)鍵在于是否有一個閉環(huán)的管理過程，必須通過內(nèi)部前后臺協(xié)同優(yōu)化，從客戶需求發(fā)現(xiàn)到需求確認、方案制定、執(zhí)行，以及后續(xù)跟進，來提供集團客戶優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在集團客戶市場高度競爭的環(huán)境下，服務(wù)提供商一般會打造集合直銷渠道、實體渠道、社會渠道和電子渠道為一體的全渠道服務(wù)模式，在這種情況下，客戶服務(wù)中心在集團客戶的服務(wù)中應(yīng)該貢獻怎樣的力量，未來是否還能有更為創(chuàng)新的服務(wù)模式？筆者將對這些問題展開探討。

一、集團客戶服務(wù)的特點

集團客戶相比個人客戶除了單位貢獻價值大的特性外，其購買行為的決策周期長且更加理性，對產(chǎn)品自身質(zhì)量要求高。集團客戶已經(jīng)開始關(guān)注品質(zhì)服務(wù)、尊享服務(wù)、延伸服務(wù)等更高的服務(wù)需求，總體來看主要表現(xiàn)如下：

1、雙重性：集團客戶既可以代表企業(yè)，又可以是企業(yè)中的成員個體，雙重屬性帶來了客戶服務(wù)管理的復雜度，依據(jù)企業(yè)價值及規(guī)模劃分的企業(yè)級別也帶來了客戶服務(wù)的多層次化。從身份雙重性看，既有組織需求，又有個人需求；既有企業(yè)統(tǒng)付方式，又有個付方式。從客戶級別差異來看，對不同客戶的服務(wù)保障標準不盡相同，跨地跨部門的需求更是對服務(wù)資源的調(diào)配能力提出更高要求。

2、復雜性：服務(wù)的復雜性是由產(chǎn)品的復雜性決定的，集團客戶對新技術(shù)和新業(yè)務(wù)的需求旺盛，產(chǎn)品創(chuàng)新與更新?lián)Q代快，客戶對服務(wù)的綜合性、可靠性、安全性要求高，長流程產(chǎn)品多，比如某省運營商集團產(chǎn)品69個中僅7個為標準化產(chǎn)品。

3、全程性：集團客戶的服務(wù)需求貫穿全流程，從售前、售中到售后的長流程服務(wù)要求提供基于客戶生命周期的全流程運營支撐，從需求快速響應(yīng)到資源精細管理再到端對端質(zhì)量管理，集團客戶對于每個環(huán)節(jié)都有敏感的需求。當然，這也和集團客戶產(chǎn)品的復雜性息息相關(guān)，長流程產(chǎn)品在整個過程中都需要為其提供相應(yīng)的服務(wù)。

二、集團客戶服務(wù)的現(xiàn)狀

鑒于集團客戶的重要性，公司都會為其專門建立全套服務(wù)體系。以運營商為例，一般還會包含直銷渠道（如客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等）、實體渠道（如自有營業(yè)廳、體驗廳及服務(wù)駐點等）、電子渠道（如服務(wù)熱線、門戶網(wǎng)站、微信公眾號、客戶app等）和社會渠道（如代理商等）。整體的客戶服務(wù)渠道體系如圖1所示，服務(wù)渠道主要是指電子渠道（熱線、網(wǎng)站、微信），但對收入產(chǎn)生貢獻占比不高，目前集團客戶收入的75%來自于客戶經(jīng)理、25%來自于代理商。

圖1某省運營商集團客戶服務(wù)渠道體系

占據(jù)75%收入來源的集團客戶經(jīng)理當之無愧是參與市場競爭的主力軍，客戶經(jīng)理為集團客戶提供產(chǎn)品營銷、成員服務(wù)、日常維護、故障報修等全方位服務(wù)。由于客戶經(jīng)理的無所不能”，造就集團客戶對其服務(wù)的依賴性很強，但隨著市場不斷拓展以及服務(wù)的規(guī)范化與標準化不斷加強，客戶經(jīng)理上門服務(wù)模式也存在一定的弊端，主要表現(xiàn)在：

1、服務(wù)精力的有限：市場不斷擴大，客戶經(jīng)理單槍匹馬式拓展與維系客戶，服務(wù)精力必然有限。目前客戶經(jīng)理的力量僅能做到對重要級集團客戶一對一方式服務(wù)，而難以兼顧數(shù)量龐大的中小型企業(yè)客戶。一般而言，客戶經(jīng)理對重要級集團客戶的配比標準約為1:17，但實際操作中客戶經(jīng)理所面對的重要集團客戶數(shù)遠遠超過這個比例。集團客戶對于上門的時限和人員素質(zhì)有更高的要求，一旦服務(wù)需求浪涌而來，必定顧此失彼，從而引發(fā)客戶不滿。

2、服務(wù)監(jiān)管的缺失：過去的客戶經(jīng)理服務(wù)更多依靠關(guān)系營銷”，在服務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)審計上都可能存在一定的監(jiān)管缺失。隨著國家對審計與安全生產(chǎn)提出更高的要求，這種服務(wù)監(jiān)管的缺失是不可容忍的。

3、客戶忠誠度風險：客戶經(jīng)理對集團客戶關(guān)系營銷”維系導致的是客戶對客戶經(jīng)理忠誠而非對公司忠誠，客戶經(jīng)理與集團客戶的決策人及關(guān)鍵人之間搭建了非常牢靠的關(guān)系，一旦客戶經(jīng)理流失，公司與集團客戶之間也是人走茶涼”?？蛻艚?jīng)理群體年均累計流失率常年在20%以上，每次的流動都是一次客戶流失的潛在風險。

在這種情況下，集團客戶通過與公司的合作而獲得長期價值或可持續(xù)發(fā)展的愿景才是鞏固和維系長期關(guān)系的根本保障，才能搭建起長治久安”的客情關(guān)系，在這一過程中客戶服務(wù)中心也能夠做的更多，走得更遠。

三、客戶服務(wù)中心優(yōu)勢體現(xiàn)

前文提到由于集團客戶產(chǎn)品多為長流程，集團客戶服務(wù)也均有綜合性、全程性和復雜性的特點，這與熱線一錘子”而非多次互動服務(wù)且非面對面”服務(wù)的特性存在違背，導致以往客戶服務(wù)中心對于集團客戶僅能提供最基礎(chǔ)的服務(wù)，主要包括咨詢、查詢、優(yōu)惠推廣和商機傳遞等，但多數(shù)業(yè)務(wù)無法在線一站式解決。比如客戶有辦理業(yè)務(wù)的意愿，產(chǎn)品長流程及紙質(zhì)協(xié)議的需要使得客服渠道只能將有辦理業(yè)務(wù)意向客戶的信息記錄并傳遞給后臺部門，最終也是由客戶經(jīng)理跟進。熱線渠道相比客戶經(jīng)理在集團客戶資質(zhì)認證、上門服務(wù)便捷、協(xié)議收納、專人跟進方面存在差距，但客戶服務(wù)中心也具有自身的特點與優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：

1、服務(wù)便捷性：客戶服務(wù)中心對于集團客戶的服務(wù)便捷性體現(xiàn)在0等待”與足不出戶”?？蛻舴?wù)中心是7*24小時全天候服務(wù)，時刻響應(yīng)客戶需求，不用預約客戶經(jīng)理然后陷入等待上門過程?？蛻舴?wù)中心接觸面廣，電話、網(wǎng)站、微信都能獲取服務(wù)，客戶足不出戶”便可隨時隨地聯(lián)系到永不掉線的在線服務(wù)人員。

2、服務(wù)閉環(huán)性：客戶服務(wù)中心有求必應(yīng)，絕不會出現(xiàn)訴求無門”的情況，只要提出需求，客服代表就一定會跟進，即使在客戶服務(wù)中心層面未能直接解決，但可以利用客戶服務(wù)中心強大的調(diào)度及協(xié)調(diào)功能而從售前到售中再到售后全流程滿足客戶需求，每個服務(wù)需求必須閉環(huán)。

3、服務(wù)一致性：客戶服務(wù)中心注重流程是高度規(guī)范化，對于同等客戶的服務(wù)規(guī)范一致，不會出現(xiàn)同一客戶在不同客服代表處得到的服務(wù)感知不同的情況，保證同級別客戶獲得的服務(wù)感知一致。

四、集團客戶在線服務(wù)策略

基于以上客戶服務(wù)中心的渠道特性與優(yōu)勢，筆者認為客戶服務(wù)中心對于集團客戶的服務(wù)還可以從以下三個方面提升服務(wù)能力：

1、建立以客戶需求為中心的調(diào)度中心，做到程序流暢化

要成為調(diào)度中心，首先需要建立全渠道觀念，形成渠道之間相互配合、相互銜接、相互協(xié)調(diào)的大渠道體系。客戶服務(wù)中心是接觸客戶最廣的渠道，可以成為客戶需求及反饋的集散地，不僅受理集團客戶的咨詢、查詢、辦理投訴等服務(wù)需求，還對其服務(wù)全歷程感知進行反饋，從而推動各后臺部門優(yōu)化改進，以實現(xiàn)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理、統(tǒng)一的調(diào)度管理、統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)控等平臺。

客戶服務(wù)中心完全可以參照線下客戶經(jīng)理模式來建立基于線上的遠程客戶經(jīng)理服務(wù)，即線上獲取客戶需求、線下調(diào)度后臺部門，同時利用互聯(lián)網(wǎng)渠道的鑒權(quán)優(yōu)勢來實現(xiàn)線上線下聯(lián)動，提供一對多的一站式服務(wù)來服務(wù)于客戶。目前熱線一站式服務(wù)的瓶頸主要在于無法面對面實物交接與資質(zhì)審核，通過借鑒互聯(lián)網(wǎng)或金融行業(yè)經(jīng)驗，其實早已經(jīng)有了比較成熟的電子資質(zhì)審核方式。比如要成為一個滴滴司機，只需要上傳駕駛證和行駛證的正本照片等待審核即可；又如招商銀行上傳個人資料及證件信息等即可實現(xiàn)網(wǎng)上開戶。同樣，客戶服務(wù)中心對于集團客戶應(yīng)該打通電子渠道上傳通道，充分利用熱線人工服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)渠道收集客戶資料的兩大優(yōu)勢，熱線人工引導客戶通過電子渠道上傳辦理證件資料并在過程中多次互動，則完全可以實現(xiàn)企業(yè)足不出戶”進行資質(zhì)電子鑒權(quán)，且無需被動等待客戶經(jīng)理上門服務(wù)，同時客戶服務(wù)中心遠程客戶經(jīng)理在后臺協(xié)助并聯(lián)動市場部門及技術(shù)支撐部門實現(xiàn)客戶需求，與客戶建立遠程服務(wù)關(guān)系（如圖2）。

圖2 全渠道協(xié)同圖

2、基于客戶接觸收集反饋并自身體驗，開展業(yè)務(wù)測評優(yōu)化產(chǎn)品

客戶服務(wù)中心每天接觸成千上萬的客戶，獲取客戶感知及客戶反饋的一手資料，是最了解客戶對產(chǎn)品的建議及客戶需求的部門?？蛻舴?wù)中心可以利用其接觸客戶需求的第一手資料來對現(xiàn)有集團客戶的服務(wù)產(chǎn)品、流程等方面做業(yè)務(wù)測評，挖掘疑難問題及流程弊端，形成關(guān)鍵一擊，反向推動集團客戶產(chǎn)品設(shè)計更加適合客戶需求。

具體來講，可以成立一支由業(yè)務(wù)專家+專席骨干+外部資源”構(gòu)成的專業(yè)團隊，對行業(yè)、業(yè)內(nèi)優(yōu)秀產(chǎn)品對標，挖掘業(yè)務(wù)問題的優(yōu)劣勢，再將平時接觸到的客戶反饋意見整理匯總，找出客戶流程痛點。同時團隊資深人員進行專項體驗，了解渠道順暢度及產(chǎn)品合理性，給出專業(yè)意見，形成測評報告并針對測評結(jié)果及反饋內(nèi)容要持續(xù)跟進業(yè)務(wù)或流程后續(xù)情況，直至產(chǎn)品優(yōu)化完成（如圖3）。

圖3 客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)測評圖

3、深入分析客戶需求，優(yōu)化服務(wù)結(jié)構(gòu)，為客戶增加價值

市場競爭主要還是客戶競爭，而對客戶的競爭又往往在表現(xiàn)在對客戶價值的創(chuàng)造上，誰為客戶創(chuàng)造更多價值，誰就在爭奪客戶中擁有了主動權(quán)。要為集團客戶創(chuàng)造價值，首先必須了解集團客戶所重視的價值是什么，其次是明白企業(yè)客戶價值是否與企業(yè)能力相平衡。關(guān)于客戶價值，其實就是感知價值，即客戶所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或服務(wù)時所付出成本進行權(quán)衡后的總體評價。

要實現(xiàn)客戶感知價值的提高，就必須持續(xù)進行對接觸渠道服務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，包括服務(wù)內(nèi)容和流程的優(yōu)化。在服務(wù)內(nèi)容優(yōu)化方面首先需要對集團客戶進行畫像，不僅僅針對企業(yè)本身的規(guī)模、價值等，也利用大數(shù)據(jù)來了解集團客戶服務(wù)偏好、呼叫人在企業(yè)內(nèi)部的角色、集團客戶的使用產(chǎn)品信息情況等。客戶接觸熱線渠道即可彈出標簽，顯示企業(yè)級別及客戶企業(yè)角色，對應(yīng)提供不同的服務(wù)，甚至在滿足集團客戶集團屬性業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上也逐步滿足集團客戶個人業(yè)務(wù)的服務(wù)訴求，比如可以增加預約客戶經(jīng)理、專享APP、綠色通道、產(chǎn)品到期提醒及最新最適合優(yōu)惠價等增值服務(wù)回饋，讓客戶感受到人工服務(wù)的溫度”。

再有就是基于客戶服務(wù)中心主要服務(wù)于客戶經(jīng)理難以兼顧的中小型企業(yè)客戶這一情況，針對該類客戶可以相應(yīng)制定渠道差異化策略，比如某剛成立的中小型企業(yè)來電詢問移動400業(yè)務(wù)，便可以主動推薦包括語音專線、企業(yè)郵箱、企業(yè)彩鈴等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，結(jié)合客戶特點提供專屬的套餐優(yōu)惠；比如集團客戶提出一些企業(yè)流程的痛點需求，除了可以結(jié)合自身集團產(chǎn)品以外還可以通過集團客戶資源庫匹配后提供相應(yīng)整體解決方案。

隨著互聯(lián)網(wǎng)化時代來臨，我們認為呼叫中心對于集團客戶的服務(wù)應(yīng)該以為客戶增加價值”為目標，在市場經(jīng)濟不斷規(guī)范化的今天已經(jīng)不再是僅僅依托人情關(guān)系來服務(wù)集團客戶，高效、標準、流程化才是最后的追求?？蛻舴?wù)中心對集團客戶的服務(wù)需要不斷完善服務(wù)支撐平臺，并聯(lián)動整個公司前后臺資源來共同滿足集團客戶全程性與多樣化的服務(wù)需求，真正實現(xiàn)服務(wù)參與競爭的價值優(yōu)勢。