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淺談呼叫中心客服代表學(xué)習(xí)地圖搭建

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作為呼叫中心企業(yè)或部門,服務(wù)品質(zhì)作為公司發(fā)展的生命線,客戶服務(wù)工作的重要性不言而喻。這不僅源于客服人員培養(yǎng)的重要性,也更加與客服行業(yè)的特殊性有著密不可分的關(guān)系。受工作性質(zhì)要求,客服人員的培養(yǎng),是不能將知識講授、系統(tǒng)操作、服務(wù)溝通技巧等相互分割進行培訓(xùn),培訓(xùn)必須是圍繞客戶服務(wù)”任務(wù)進行的。 不僅如此,呼叫中心作為勞動密集型行業(yè),行業(yè)流失率一直居高不下,平均年度流失率達30%,而客服人員從新入職至合格上崗培養(yǎng)時間需要至少45-60天。除此之外,培訓(xùn)部經(jīng)常受業(yè)務(wù)壓力影響,一方面要求新人快速培養(yǎng)”,另一方面經(jīng)常會出現(xiàn)每批次新人培訓(xùn)質(zhì)量差異較大,更不能達到縮短培訓(xùn)周期,提升服務(wù)效率與質(zhì)量指標(biāo)的目標(biāo)。

一、為什么選擇建設(shè)學(xué)習(xí)地圖
1、文中學(xué)習(xí)地圖的含義
學(xué)習(xí)地圖是指以職業(yè)發(fā)展為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動,是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)路徑的直接體現(xiàn),也是企業(yè)學(xué)習(xí)資源的集成。但目前主流的學(xué)習(xí)地圖理論基礎(chǔ)有兩類,一類是基于能力素質(zhì)模型而設(shè)計的學(xué)習(xí)規(guī)劃藍圖,另一類是基于崗位任務(wù)模型而設(shè)計的學(xué)習(xí)路徑圖。因崗位任務(wù)模型在各企業(yè)中可能存在差異,所以文章中學(xué)習(xí)地圖實踐項目為基于能力素質(zhì)模型而設(shè)計的。
2、學(xué)習(xí)地圖的應(yīng)用價值
根據(jù)學(xué)習(xí)地圖的定義,企業(yè)實施學(xué)習(xí)地圖主要起到以下三方面主要作用:
(1)對于一名新入職的員工或一名新調(diào)動崗位的員工,在職業(yè)生涯發(fā)展中,學(xué)習(xí)地圖像有了燈塔”,一方面可以看到通往發(fā)展的學(xué)習(xí)路途,另一方面還清晰的掌握學(xué)習(xí)的最佳方法,測量標(biāo)準(zhǔn)及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。
(2)在實際運營中,經(jīng)常會出現(xiàn)培訓(xùn)部門應(yīng)對來自于各方面的挑戰(zhàn),例如管理層質(zhì)對培訓(xùn)效果的質(zhì)疑,業(yè)務(wù)專家對講師工作的推卸,員工抱怨培訓(xùn)不足或太多等等。大家對培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的看法和認(rèn)識,而學(xué)習(xí)地圖以分析培訓(xùn)需求為起點,確認(rèn)培訓(xùn)策略、開發(fā)培訓(xùn)資源、確認(rèn)評估方式等,為大家提供了統(tǒng)一的視角。
(3)學(xué)習(xí)地圖以動態(tài)的能力素質(zhì)模型”作為出發(fā)點,可以作為企業(yè)選用育留的標(biāo)尺,可以作為企業(yè)文化的重要組成部分。
二、崗位學(xué)習(xí)地圖搭建實踐
崗位學(xué)習(xí)地圖搭建一般分為以下幾個步驟,詳細(xì)請見下圖1:
圖1 崗位學(xué)習(xí)地圖搭建步驟
文章中以某大型呼叫中心呼入客服代表崗位學(xué)習(xí)地圖”項目拋磚引玉,對學(xué)習(xí)地圖的建設(shè)及應(yīng)用進行探討,希望培訓(xùn)工作可以更好的幫助企業(yè)實現(xiàn)管理目標(biāo),在人員緊缺、生產(chǎn)壓力較大的情況下,縮短培訓(xùn)周期,提高培訓(xùn)質(zhì)量。
具體項目實施案例介紹如下:
(一)選擇關(guān)鍵崗位
1、分析關(guān)鍵崗位
關(guān)鍵崗位分析一般符合以下三個要求會優(yōu)先選擇,分別是:
(1)判斷是否為主要業(yè)務(wù)崗位:受業(yè)務(wù)影響,呼入不僅目前為部門主要業(yè)務(wù),根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,未來三至五年內(nèi),部門不僅服務(wù)于公司內(nèi)部,還要積極拓展外部公司服務(wù)業(yè)務(wù),作為核心崗位”,呼入崗位仍然是呼叫中心部門發(fā)展的主要中堅力量。
(2)分析崗位與績效差距大?。河捎谀壳霸搷徫蝗藛T流失不補,導(dǎo)致生產(chǎn)人手不足、員工壓力較大等問題出現(xiàn),而現(xiàn)有培訓(xùn)無法滿足運營目標(biāo),這就亟需建立學(xué)習(xí)地圖,大力提升呼入客服的服務(wù)效率與質(zhì)量。
(3)崗位人數(shù)占比:部門坐席近800余個,其中呼入客服代表640名,占比達部門總?cè)藬?shù)80%,通過學(xué)習(xí)地圖改善培訓(xùn)現(xiàn)狀,可以起到事半功倍的效果。
一般情況下,無論作為企業(yè)培訓(xùn)部門,還是咨詢輔導(dǎo)公司,關(guān)鍵崗位”的選擇在項目實施前已顯而易見。
2、確認(rèn)崗位工作職責(zé)與重要度
一般建議通過參考人力資源部崗位工作職責(zé)說明書,根據(jù)專家組意見,確認(rèn)主要工作職責(zé),工作職責(zé)的數(shù)量為3-5個,并且根據(jù)重要程度,請專家組進行打分(1-5分),5分代表此項工作職責(zé)非常重要,對勝任崗位工作必不可缺,為核心工作項,1分代表此項工作職責(zé)重要度低,對勝任崗位幾乎沒有影響,不列為核心工作項。特別說明,為提升項目成果質(zhì)量,建議專家組由企業(yè)/部門主要負(fù)責(zé)人之一,培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人,培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人,講師,業(yè)務(wù)專家,質(zhì)量管理專家等崗位人員組成。
3、崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)(簡稱KPI),是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo),是一項數(shù)據(jù)化管理的工具,必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)一種??蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn),并規(guī)劃愿景。例如:在考慮重要性、可衡量性、可控性以及考核頻度四大原則基礎(chǔ)上,呼入代表的KPI指標(biāo)從質(zhì)量及效率方面,主要選取以下五個關(guān)鍵指標(biāo)(30秒接通率、人均月電話處理量、服務(wù)滿意度、一次性解決率以及服務(wù)瑕疵率):
具體說明如下:
(1)重要性:以上五大服務(wù)與效率KPI指標(biāo),在呼叫中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定上有一定的影響力。該指標(biāo)直接反應(yīng)服務(wù)質(zhì)量與效率目標(biāo)實現(xiàn)的水平。
(2)可衡量性:以上指標(biāo)均來源于系統(tǒng)自動精準(zhǔn)統(tǒng)計結(jié)果,效率指標(biāo)以小時為單位進行數(shù)據(jù)結(jié)算,質(zhì)量指標(biāo)一般以周為單位統(tǒng)計結(jié)算,所以可以及時觀測到指標(biāo)成果變化。
(3)可控性:客服代表可根據(jù)個人每日數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,主動尋求改善方法,對該指標(biāo)起主要負(fù)責(zé)作用,并可以通過自己努力達到。
(4)考核頻度:該指標(biāo)結(jié)合員工績效考核,一般以月”為單位進行統(tǒng)計考核,并及時作出績效考核反饋。
(二)共創(chuàng)能力模型
能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功,對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合需要,而能力素質(zhì)模型就是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起,通過對每項品格、能力、知識的專業(yè)描述,體現(xiàn)各方面的掌握程度。能力素質(zhì)模型對人力資源管理的各個模塊,如員工招聘、員工培訓(xùn)、績效評估、員工晉升等方面都有重要意義。
為了確定部門呼入客服代表”的勝任力模型的確定,通過團隊共創(chuàng)”的方法,在通用能力、專業(yè)能力及管理能力方面,分別選定三項能力中的核心能力,并確認(rèn)能力級別。具體內(nèi)容如下表1:
能力級別:1:入門級;2:熟練級;3:專業(yè)級;4:資深級;5:標(biāo)桿級
表1 呼入客服代表崗位能力素質(zhì)模型
(三)設(shè)計學(xué)習(xí)地圖
1、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容及學(xué)習(xí)方式
結(jié)合崗位核心能力制定每項能力所需的培訓(xùn)內(nèi)容,再依據(jù)721法則制定學(xué)習(xí)形式,員工可以清晰的知道自己的學(xué)習(xí)道路是由培訓(xùn),實踐和分享總結(jié)三個階段構(gòu)成的,其核心內(nèi)容已大大超越了課堂培訓(xùn)。其中含課堂學(xué)習(xí)、電子學(xué)習(xí)、閱讀等學(xué)習(xí)的培訓(xùn)只占到整體學(xué)習(xí)的10%,在會議中分享或做講師,可以占到學(xué)習(xí)的20%,而真正應(yīng)該注重的部分是在崗位實踐中學(xué)到的,占到70%。由此,員工會在自我發(fā)展過程中,更加合理的分配學(xué)習(xí)經(jīng)歷與學(xué)習(xí)資源。最后再根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容由淺入深安排學(xué)習(xí)階段,例如優(yōu)先進行態(tài)度引導(dǎo),在知識引導(dǎo)后再進行技能訓(xùn)練等。關(guān)于客服代表核心能力之一口頭溝通”的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計,請見下表2:
表2 口頭溝通”能力培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計質(zhì)
2、設(shè)計評估考核方式
對學(xué)習(xí)地圖的效果評估是對培訓(xùn)流程進行把控和再設(shè)計的重要依據(jù)。評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本,根據(jù)評估結(jié)果改善培訓(xùn)方案。根據(jù)Donald L.Kirkpatrick在其博士論文和1959、1960兩年間連續(xù)發(fā)表的四篇文章中,詳細(xì)闡述了柯氏四級評估的四層次模型的思想和方法,其中第三、第四級評估對培訓(xùn)的效果更好,應(yīng)在培訓(xùn)評估時更多的予以考慮。根據(jù)柯氏評估模型,結(jié)合崗位工作職責(zé),文章對呼入客服代表崗位學(xué)習(xí)地圖的評估方式進行了規(guī)定,詳細(xì)請見下表3:
表3 呼入客服代表崗位學(xué)習(xí)地圖的評估
3、設(shè)計學(xué)習(xí)地圖
由此結(jié)合前面崗位核心能力,完成設(shè)計呼入客服代表”學(xué)習(xí)地圖,其中以口頭溝通”為例,具體學(xué)習(xí)路徑如下圖2:
圖2 呼入客服代表”學(xué)習(xí)地圖(口頭溝通能力部分)
三、學(xué)習(xí)地圖項目實踐及后期優(yōu)化
文章中項目實踐案例,通過對崗位職責(zé)分析、崗位能力素質(zhì)項提煉/定義、培訓(xùn)課程體系和綜合學(xué)習(xí)方案設(shè)計、崗位學(xué)習(xí)地圖評估等核心步驟,完成部門呼入客服代表學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建,一個月內(nèi)專家團隊輸出了一套能力素質(zhì)模型、一套學(xué)習(xí)資源庫、一張學(xué)習(xí)成長路徑圖、一套評估標(biāo)準(zhǔn)”,為培養(yǎng)客服代表建立起快速且標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)體系,有效支撐了組織的業(yè)務(wù)發(fā)展和績效目標(biāo)的達成。
1、項目實踐成果
根據(jù)項目實施后三個月成果顯示,其試行效果也有力的證明了學(xué)習(xí)地圖的有效性,具體體現(xiàn)在:
(1)在新人成熟周期方面,三批近60位入職新員工首月平均滿意度同比上升6%,平均通話時長平均縮短8秒,3個月服務(wù)質(zhì)量與效率指標(biāo)均達到在崗員工平均成績,而項目實施前,需要5個月左右,大大縮短了員工成熟周期。
(2)在人員流失管控方面,根據(jù)直屬上級反饋,鑒于個人關(guān)于崗位勝任力感知度上升,且對職業(yè)發(fā)展路徑有清晰的了解,新人入職三個月后,同比流失率下降6%。
2、后續(xù)優(yōu)化建議
在本次學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建和實操管理方面,也暴露出一些問題,需在接下里的工作里繼續(xù)完善:首先,學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計從培訓(xùn)需求出發(fā),但并不是所有的問題培訓(xùn)均可以解決,所以需求的評估是學(xué)習(xí)地圖實施的主要考核方向之一;其次,學(xué)習(xí)地圖的實施不僅僅是培訓(xùn)部單獨可以完成的,需要公司相關(guān)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及專家骨干、質(zhì)量管理部門等密切配合,所以從整體項目的啟動到后期的評估,不僅需要學(xué)習(xí)地圖專家指導(dǎo),更需要內(nèi)部相關(guān)人員分工明確,從上而下提高重視程度,更加有利于項目的實施;最后,學(xué)習(xí)地圖實施較難的原因之一在于效果的顯露時間較長,因此必須在項目計劃時,納入充足的評估周期時間,且在項目實施過程中及時把控調(diào)整。

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