正如亞馬遜CEO貝佐斯所說：我總是把客戶視為座上嘉賓，我的工作就是每天都讓客戶再體驗(yàn)更好一點(diǎn)點(diǎn)”，亞馬遜每一個(gè)階段的創(chuàng)新皆圍繞客戶而生，從快速的送貨服務(wù)，到根據(jù)客戶歷史瀏覽和購買紀(jì)錄提供客制化推薦，還有近年推出的Prime會(huì)員計(jì)劃，至今全球會(huì)員超過3億，其中Prime會(huì)員就占了1/3，每年的費(fèi)用為99美元，這意味著Prime會(huì)員每年至少給亞馬遜帶來99億美元收入，這一數(shù)字占到了2017年亞馬遜1778.7億美元總收入的5.5%左右，這一切成功的背后都源自于傾聽客戶所需。

以客為尊，行業(yè)龍頭的DNA

回到離我們較近的亞洲市場(chǎng)，日本是一個(gè)以體驗(yàn)、服務(wù)聞名的國度，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中有著濃厚以客為尊”的DNA，這樣的信念讓日本在經(jīng)歷了多次的經(jīng)濟(jì)周期之后，仍留存了許多著名的百年老店。其中，Ozeki超市就是一個(gè)典型的代表。

圖1：日本的百年老店Ozeki超市

Ozeki是一家店面主要分布在東京都市區(qū)內(nèi)的生鮮連鎖超市，規(guī)模不算大，截至2018年7月為止，店鋪數(shù)僅有40間，但在薄利多銷的超市業(yè)界中Ozeki的利潤(rùn)率卻高達(dá)業(yè)界平均值3-4倍，且連續(xù)26年增收、正式員工比率達(dá)70%（業(yè)界一般為25%）、在東京高租金的地段至今不曾關(guān)掉過任何一間店鋪。

在外部機(jī)構(gòu)所做的滿意度調(diào)查中，Ozeki也往往榮登第一名寶座，甚至曾有報(bào)導(dǎo)提到客戶與Ozeki超市存在著一種戀愛關(guān)系”，連競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的主管都不得不前往觀摩學(xué)習(xí)，Ozeki的經(jīng)營(yíng)秘訣無他，就是以客為尊的理念，并通過個(gè)店主義”來實(shí)現(xiàn)。

Ozeki每家店鋪可以依據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求自行決定進(jìn)貨品項(xiàng)、數(shù)量、定價(jià)及服務(wù)，連店面設(shè)計(jì)與Logo都因地而異，甚至做到凡是客戶要求，就算只是一件商品也絕對(duì)要進(jìn)貨”的程度，目的就是為了讓客戶覺得這間超市就像是為自己而打造，從而提高回客率，Ozeki一天的來客數(shù)約12萬人，相當(dāng)于在東京每一百人就有一人每天來訪。

個(gè)店主義的誕生來自于Ozeki的經(jīng)營(yíng)理念。創(chuàng)立者佐藤達(dá)雄小時(shí)候家里開雜貨店，當(dāng)時(shí)曾經(jīng)與父母有過一段對(duì)話：媽媽，我們要多少錢才能夠生活？”大概一天250元到300元吧。”那剩下的全部還給客人吧，這樣客人應(yīng)該會(huì)開心的。”爸爸，爸爸，今天的客人明天還會(huì)再來嗎？”。這段對(duì)話至今仍然放在Ozeki官網(wǎng)公司介紹頁的最上方，他們最在乎的是客戶是否會(huì)因?yàn)楦惺艿浇裉斓恼\心服務(wù)明天再回來。

從以上的具體事例可看出，Ozeki的行動(dòng)源于客戶是否開心、明天是否也愿意上門？”因此Ozeki各店的KPI并不是營(yíng)業(yè)額，而是來客數(shù)，而且不是透過搶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客人沖高來客數(shù)，是聚焦在取悅現(xiàn)有客戶使他們?cè)敢庠俣裙馀R”，因?yàn)檫@樣的KPI，員工才能夠致力追求客戶喜悅，即便人事費(fèi)比同業(yè)還高，但削減的其他經(jīng)費(fèi)用來彌補(bǔ)支出還綽綽有余，例如增加回頭客減少宣傳費(fèi)、進(jìn)貨品項(xiàng)符合客戶需求降低報(bào)廢損失成本、利用機(jī)動(dòng)性強(qiáng)的正式員工提升賣場(chǎng)效率，最終仍創(chuàng)造了驚人的利益率。

兵荒馬亂的時(shí)代，忠誠客戶是企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵

Ozeki超市這樣深耕既有客戶的經(jīng)營(yíng)之道近年在國內(nèi)市場(chǎng)也備受各企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及管理層重視。原因在于大環(huán)境的變化，隨著流量紅利時(shí)代告結(jié)，找新客源的代價(jià)成本越來越高，深耕既有客戶成為企業(yè)存續(xù)的必須，同時(shí)科技發(fā)展帶來去中介化、信息透明化，客戶轉(zhuǎn)移成本不斷降低，不僅如此，跨界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷出現(xiàn)，因此不論是老字號(hào)大企業(yè)還是市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)，隨時(shí)都面臨被彎道超車的危機(jī)。

在這樣的情勢(shì)下，比起獲客，現(xiàn)今企業(yè)管理層們思考的是如何留客以及養(yǎng)成更多的忠誠客，忠誠客能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的價(jià)值不僅止于持續(xù)的消費(fèi)及購買力，帶動(dòng)收益上升，還包含他們?cè)谏钪性敢饨o予企業(yè)回饋、主動(dòng)做口碑或是積極分享、點(diǎn)贊等行為，這些無法以價(jià)錢衡量，卻能夠在品牌價(jià)值傳遞、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷推廣等經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)為企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。在今天的時(shí)代，擁有忠誠客才是企業(yè)恒久的成長(zhǎng)動(dòng)能。

打造忠誠客方程式

隨著客戶忠誠的重要性與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)必然得花更多的資源做體驗(yàn)升級(jí)。依照馬克思的金字塔理論，客戶體驗(yàn)其實(shí)可以分成三個(gè)層次，第一層是符合客戶基本需求，以商品為例，在這一階段僅符合能用”的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)如果連這一層級(jí)都達(dá)不到，將難以在現(xiàn)今市場(chǎng)上生存；第二層是做到滿足客戶期待，商品從能用到好用，當(dāng)今多數(shù)企業(yè)已經(jīng)可以做到這一個(gè)層次；往上到頂層則是通過差異化體驗(yàn)，給客戶超乎預(yù)期的感動(dòng)跟驚喜，要達(dá)到這個(gè)階段必須滿足連客戶自己也不曉得的潛在需求，意味著要比客戶更了解客戶，包含創(chuàng)新的概念。

企業(yè)若能夠做到頂層體驗(yàn)，客戶自然會(huì)對(duì)企業(yè)擁有好感，若能持續(xù)創(chuàng)造相同的美好體驗(yàn)，客戶便有可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信賴以及忠誠，也就是說，創(chuàng)造忠誠客不只要把體驗(yàn)做好，還要確保體驗(yàn)的一致性。

NPS體驗(yàn)管理的抓手

有鑒于此，企業(yè)必須要有一個(gè)體驗(yàn)管理機(jī)制，來檢視體驗(yàn)現(xiàn)況，并持續(xù)地迭代優(yōu)化。近年來，越來越多的企業(yè)導(dǎo)入NPS（凈推薦值, Net Promoter Score）”作為體驗(yàn)管理的抓手，NPS作為忠誠度衡量的主流指標(biāo)近年在領(lǐng)先市場(chǎng)上迅速推廣開來，主因是NPS比起其他指標(biāo)更能真實(shí)反映客戶的購買行為及推薦次數(shù)，與企業(yè)的銷售額及收益呈直接相關(guān)，NPS分?jǐn)?shù)越高，代表客戶當(dāng)中愿意推薦者的比例越高，企業(yè)中長(zhǎng)期會(huì)有正向成長(zhǎng)，這正是為什么領(lǐng)先企業(yè)越來越在意NPS而不是傳統(tǒng)的客戶滿意度（如圖2）。

圖2：衡量忠誠度的主流指標(biāo)NPS——客戶凈推薦值

導(dǎo)入NPS的核心價(jià)值不在于分?jǐn)?shù)本身，而是為企業(yè)形成一套以客戶為中心的體驗(yàn)優(yōu)化閉環(huán)。領(lǐng)先企業(yè)多以月度、季度或是年度的頻次實(shí)施NPS，追蹤體驗(yàn)現(xiàn)況，找出整體運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵問題/機(jī)會(huì)點(diǎn)，藉此調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，逐步形成客戶導(dǎo)向的組織文化。

以國內(nèi)市場(chǎng)為例，中國平安旗下所有集團(tuán)，以及互聯(lián)網(wǎng)代表天貓、螞蟻金服、滴滴出行等企業(yè)紛紛設(shè)立相關(guān)部門以導(dǎo)入NPS，包含設(shè)計(jì)以NPS模型為核心的客戶評(píng)價(jià)機(jī)制、推動(dòng)跨部門的體驗(yàn)優(yōu)化及創(chuàng)新，其中平安集團(tuán)自2013年開始推行NPS，實(shí)踐聽用戶所訴，給用戶所需”的理念，并且在2016年發(fā)表《中國金融產(chǎn)業(yè)用戶體驗(yàn)及NPS白皮書》說明導(dǎo)入NPS的方法及成果。根據(jù)白皮書，平安集團(tuán)三年內(nèi)NPS提升了11%，不僅創(chuàng)造了高用戶滿意度和口碑，用戶加保、續(xù)保率及市場(chǎng)占有率皆大幅提升，其中，平安人壽在這波行動(dòng)中，針對(duì)保戶痛點(diǎn)設(shè)計(jì)「平安金管家APP」并全面升級(jí)理賠服務(wù)，NPS三年內(nèi)提升32%，億元保費(fèi)投訴量同比下降56%，居同業(yè)榜首。

客戶時(shí)代的來臨，是危機(jī)還是轉(zhuǎn)機(jī)

客戶時(shí)代的來臨，是危機(jī)還是轉(zhuǎn)機(jī)，取決于企業(yè)的行動(dòng)與決心?？蛻糁辽喜⒉皇且粋€(gè)口號(hào)，是一個(gè)必須落地在運(yùn)營(yíng)管理跟企業(yè)文化當(dāng)中的制度，就如同Ozeki超市，不需要問客戶滿不滿意，只問自己一個(gè)問題：明天，客人還會(huì)再來嗎？”