大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究其原因，如果僅僅知道直銷，充其量也只能算是知道了戴爾成功的皮毛，只有知曉了執(zhí)行力在戴爾成功中的地位，才算是觸及到戴爾成功的靈魂。

　　1、難以企及的目標(biāo)與不容商量的數(shù)字

　　2006年全球收入600億美元，每年以3倍于市場平均增長速度增長。

　　業(yè)界可能沒有哪家公司像戴爾那樣“狂”，2003年初，在公司發(fā)布2003財年收入354億美元的同時，就公然宣布要在2006年到達(dá)600億美元的規(guī)模；也沒有哪家公司像戴爾那樣不近情理，定下增長速度要3倍于市場平均增長率。

　　這些幾乎難以企及的數(shù)字卻要不折不扣地執(zhí)行。兩年前，戴爾服務(wù)器銷量增長了16％，但該部門的負(fù)責(zé)人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應(yīng)該做得更好。

　　對于其他企業(yè)來說，這幾乎是不可思議的，但在“志在必勝”的戴爾企業(yè)文化氛圍中，卻是可以理解的，因為這種文化除了要求員工對客戶的熱誠之外，就是對業(yè)績的向往。

　　戴爾的這種帶有很強(qiáng)執(zhí)行色彩的企業(yè)文化也建立了其獨(dú)特的檢查匯報方式。

　　戴爾公司中國區(qū)總裁符標(biāo)榜在位于廈門的戴爾中國客戶中心接受記者采訪時神閑氣定。前一天，他與中國區(qū)的主管們與從亞太區(qū)總部的老板剛剛開了一天的會。這樣的會每季度開一回。

　　“我向我老板匯報不用準(zhǔn)備任何報告，他每天都可以通過數(shù)據(jù)看到我的某個產(chǎn)品或某個市場做得好不好?！狈麡?biāo)榜說，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，會在什么時間做完?！?BR>
　　用數(shù)字說話而不是用報告來匯報，這可能是戴爾與眾不同之處。用報告來匯報的一個很大的好處是，好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫，因為你的老板只是在聽取匯報，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了。

　　“他知道的和我一樣多，我要做的準(zhǔn)備就是跟他講哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好?！痹诖鳡?，看報表的一個傳統(tǒng)是，只關(guān)心報表中的最低數(shù)字。

　　每逢周一，符標(biāo)榜要做的第一件事就是翻看厚達(dá)100多頁的上周銷售報表，這些對常人而言異?？菰锓ξ兜臄?shù)字，他卻看得津津有味。而且他還必須在一天之內(nèi)消化掉上周的報表，馬上確定新的銷售計劃。

　　戴爾也許是業(yè)內(nèi)最講究利潤的公司。在符標(biāo)榜看來，國內(nèi)很多公司的一個弊病就是只談自己增長了多少，而不愿提及自己是否真的賺了錢?！肮颈仨氁３忠粋€合理的利潤。企業(yè)的一切經(jīng)營都要變成健康的增長。只有健康的增長才能增長得持久。”正因為對利潤的“狂熱”追求，所以戴爾才會對利潤和虧損的管理看得比其它任何企業(yè)都重要得多。

　　在戴爾內(nèi)部，這部分的管理工作是要求每個營業(yè)單位都要提出詳細(xì)的損益表。事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值，這對不斷壯大成熟的戴爾公司而言，已成為根深蒂固的意識。而關(guān)注數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。

　　這種精于計算的特征同樣表現(xiàn)在戴爾的組織關(guān)系中。戴爾公司內(nèi)的決策層和執(zhí)行層之間已經(jīng)形成一種同樣的“量化關(guān)系”。這種關(guān)系使兩者的溝通變得更為直接：決策者是流程的控制者，執(zhí)行者則用最短的路徑實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，但前提是執(zhí)行者必須按照每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。“流程最終是靠人的行為實(shí)現(xiàn)的，每個細(xì)節(jié)都變得標(biāo)準(zhǔn)，這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者可以對業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中不恰當(dāng)?shù)牡胤郊霸缱龀鲞m當(dāng)?shù)臎Q定。”符標(biāo)榜向記者解釋了戴爾內(nèi)部運(yùn)作的一個基本流程。

　　“我們的商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍，再加上非常強(qiáng)的執(zhí)行力，使得我們在產(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得很好，從而保證了高速的增長。”戴爾中國區(qū)家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟充滿自信地對記者說。

　　相關(guān)鏈接：戴爾直接經(jīng)營模式的價值

　　與客戶的直接溝通——確保戴爾能夠了解客戶的實(shí)際需求，并按需定制產(chǎn)品；確保獲得來自客戶的第一手反饋信息，并迅速做出改進(jìn)。

　　產(chǎn)品的直接遞送——產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，確保原裝正版的戴爾品質(zhì)；同時，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，有利于為客戶節(jié)省成本。

　　與供應(yīng)商的直接合作——與全球最優(yōu)秀的第三方供應(yīng)商進(jìn)行合作，主客戶提供業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)和最佳的產(chǎn)品；保持平均4天的庫存周期，降低庫存成本，并將省下的成本直接返還給客戶。

　　戴爾公司的“行為守則”提供了確保達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)并以戴爾模式和“誠信取勝”模式開展業(yè)務(wù)的指南。

　　信任：我們說到做到，信守相互間及對托管人的承諾。

　　戴爾模式與其它電腦公司模式對比

　　誠信：對正確事物堅持不懈，甚至避免涉嫌不當(dāng)行為。

　　誠實(shí)：真實(shí)、友善、公開、透明。

　　判斷：先思而后行，考慮自己行為的后果。

　　尊重：待人以尊嚴(yán)，尊重人的貢獻(xiàn)，保持各種人際關(guān)系公平。

　　勇氣：為正確事物吶喊，隨時舉報違規(guī)行為。

　　責(zé)任：勇于承擔(dān)后果，承認(rèn)錯誤并及時糾正。

　　2、“摳門”到了無以復(fù)加的程度

　　除了開源，還要節(jié)流，運(yùn)營成本每年要降低十幾個百分點(diǎn)。

　　戴爾不僅追求業(yè)績的大幅增長，而且在降低運(yùn)營成本方面也以“摳門”著稱。曾經(jīng)在戴爾供職11年、官至戴爾亞太區(qū)采購總經(jīng)理的方國健在《海闊天空——我在Dell的歲月》一書中寫到，10多年前，他突然接到戴爾本人的電子郵件，詢問如果電源線從美國Belden公司轉(zhuǎn)到中國內(nèi)地生產(chǎn)或者臺灣地區(qū)生產(chǎn)可以節(jié)省多少錢。盡管方不知道Belden賣給戴爾的價格，他還是把臺灣廠商大約0.6～0.7美元的價格報給了戴爾。過了不久，戴爾的訂單就轉(zhuǎn)給了臺灣廠商。

　　“戴爾進(jìn)入一個市場的標(biāo)準(zhǔn)是：一是這個市場有沒有足夠的客戶；二是有沒有利潤空間?！崩詈完筛嬖V記者，“如果這個市場利潤空間過高，那就不合理。我們只賺取合理的利潤，所以通過降低價格，讓客戶花更少的錢去買同樣好甚至更好的產(chǎn)品。”

　　以具有市場競爭力的價格向客戶提供產(chǎn)品，必然會壓縮利潤空間。但戴爾還有另一個絕招來確保合理的利潤回報，那就是持續(xù)地降低運(yùn)營成本。

　　在中國，這件事就落到了戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞的肩上。總部給他下達(dá)了一項在外界看來幾乎不可能完成的任務(wù)，那就是戴爾在廈門制造工廠的運(yùn)營成本每年必須降低十幾個百分點(diǎn)。這個指標(biāo)的難度還在于它的基數(shù)本來就很小：1998年戴爾在廈門建廠的時候，運(yùn)營成本只有IT廠商平均水平的一半左右。

　　在李元鈞所管理的工廠里，信息管理系統(tǒng)根據(jù)目前的訂單情況，制定出生產(chǎn)和采購計劃，為戴爾的生產(chǎn)廠和供應(yīng)商服務(wù)。目前公司有九成以上的采購和訂單處理是在網(wǎng)上完成，零部件的庫存時間是以小時而不是以天計算。在最近的幾年間，生產(chǎn)流程中的工藝步驟已經(jīng)削減了一半。

　　如今5年過去了，李元鈞每年都能很好地完成壓縮成本的任務(wù)。如今廈門工廠的運(yùn)營成本跟1998年剛投產(chǎn)時相比，只有當(dāng)初的三分之一。而戴爾2004財年報告顯示，就最新的財季而言，戴爾運(yùn)營收入達(dá)到9.81億美元，占總收入的8.5％；而運(yùn)營支出卻降低到公司歷史最低點(diǎn)，僅占總收入的9.6％。

　　今年，李元鈞又動起了產(chǎn)品運(yùn)輸方面的腦筋，他說“我們用了一個很好的方法，每年可以節(jié)省1000多萬美元?！边@為李元鈞完成今年降低運(yùn)營成本的指標(biāo)增添了很大的信心。

　　3、打分制與雙主管制

　　通過多種機(jī)制對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無誤地貫徹。

　　坐在記者面前的李元鈞顯得一臉輕松，而在幾個小時之前，他剛剛經(jīng)歷了每個季度接受上級老板質(zhì)詢的一次“煎熬”，他的直接上級剛來到廈門，并與他開完了上一季度的例會。而且老板還告訴了李元鈞，在上次考核中他的最后得分——這也是他最為迫切想要了解的信息。

　　“我拿了86分，這個分?jǐn)?shù)算是相當(dāng)高了?！崩钤x毫不掩飾自己的自豪之情。因為得到這樣的分?jǐn)?shù)，老板自然對他的工作相當(dāng)滿意。

　　“這個打分制是看經(jīng)理的管理能力，它將直接影響到經(jīng)理的收入和升遷。如果某個經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線，他就沒有提升的機(jī)會，除非他下次把工作做好、得分提高了?！狈麡?biāo)榜告訴記者。

　　這樣的調(diào)查是由一家國際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的。調(diào)查內(nèi)容涵蓋了被評分人工作上的各個環(huán)節(jié)，由主管的直接下屬對其打分。隨著公司提出成為600億美元公司的目標(biāo)，這個分?jǐn)?shù)已經(jīng)占到主管業(yè)績的40％。

　　這樣量化的評分制度在戴爾隨處可見。據(jù)李和晟介紹，在戴爾公司內(nèi)部，有一個部門叫做“CustomerAdvocacy”，專門負(fù)責(zé)直接對用戶的反饋、意見、產(chǎn)品的返修率做一個綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標(biāo)，所有的高級經(jīng)理都將拿不到當(dāng)月獎金?！八裕覀儽仨毢芸烊ソ鉀Q客戶問題，遇到投訴要馬上去了解?？傊?，一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量?！?BR>
　　除了利用打分制來對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外，對公司高層，為了更好地相互配合，就像邁克爾•戴爾與公司總裁凱文•羅林斯共同管理公司那樣，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實(shí)施。再如戴爾中國公司是由主管大客戶部的符標(biāo)榜和主管中小企業(yè)與家庭用戶的李和晟共同管理。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，又可避免各自的不足，并在工作出現(xiàn)失誤時共同承擔(dān)責(zé)任。

　　戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。

　　這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。

　　4、務(wù)實(shí)，要求消除多余環(huán)節(jié)

　　在直接經(jīng)營的模式之下，戴爾自然會對任何華而不實(shí)的東西保持天然的抵觸感。

　　戴爾電話銷售中心一直是外界參觀戴爾的禁地，符標(biāo)榜跟記者談戴爾執(zhí)行文化時一時說得興起，便力邀記者前去參觀。

　　單從房間的布局來看，戴爾電話銷售中心與其他公司并無二樣。不過里面洋溢的那種快節(jié)奏的氣氛卻是記者在以往參觀的企業(yè)中感受不到的。而且，要不是在戴爾電話銷售中心親眼看到張芙蓉在給旁人開會布置任務(wù)時的情景，記者很難相信，這位看起來非常年輕的女孩子在戴爾已有三年半的工作經(jīng)驗，如今還管理著一個十多人的銷售團(tuán)隊。

　　現(xiàn)在看起來非常老練的張芙蓉，在加入戴爾之前，曾經(jīng)在廈門一家企業(yè)呆過一年時間。她記得最清楚的是，剛進(jìn)入戴爾時最強(qiáng)烈的感覺就是一片茫然。尤其是在培訓(xùn)之后必須面臨實(shí)戰(zhàn)考試，她說：“當(dāng)時傳言是通不過就馬上會淘汰，準(zhǔn)備好的午餐沒有一個學(xué)員想吃。所謂的考試，就是當(dāng)著眾人的面進(jìn)行模擬或是真實(shí)的電話銷售演示，并隨時回答旁人提出的問題。當(dāng)然，最后我們那批學(xué)員都留了下來?！?BR>
　　銷售人員加入戴爾正式上崗后，企業(yè)并不會馬上讓她挑起大梁，還會安排一位老員工繼續(xù)在工作甚至生活方面進(jìn)行指導(dǎo)。這一做法在戴爾內(nèi)部稱為“導(dǎo)師（Mental）制”。據(jù)張芙蓉介紹：當(dāng)時她的導(dǎo)師會教她怎么跟客戶打電話，怎么見客戶，合同應(yīng)該怎么做，甚至就是一些生活上的瑣事，都會得到導(dǎo)師無微不至的幫助。兩個星期后她就已經(jīng)對所有業(yè)務(wù)都是輕車熟路了。

　　這種實(shí)戰(zhàn)性極強(qiáng)的培訓(xùn)，也是戴爾中國客戶服務(wù)中心人力資源總監(jiān)謝曉玲最引以為豪的事情。與其他知名企業(yè)動輒選擇豪華賓館、度假勝地進(jìn)行培訓(xùn)不同的是，戴爾的培訓(xùn)更多的是在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行。對此謝曉玲的論據(jù)是“成人的學(xué)習(xí)，70％是通過工作上的親歷親為獲得，20％是通過觀察，10％是通過聽課培訓(xùn)?！彼詻]必要花錢去做華而不實(shí)的培訓(xùn)。

　　這種務(wù)實(shí)的作風(fēng)當(dāng)然也與戴爾企業(yè)文化樸實(shí)無華的風(fēng)格息息相關(guān)。像符標(biāo)榜作為戴爾中國最高的領(lǐng)導(dǎo)，他每個月都要在全國各地飛來飛去，可坐的飛機(jī)總是普通的經(jīng)濟(jì)艙。對此符標(biāo)榜戲稱：“像我這么龐大的身軀要擠在那么小的坐位上，我們的成本怎么會降不下來?！倍译m然每月都要到廈門幾次，可符標(biāo)榜在那里卻沒有正式的辦公室，只能借用空閑的會議室，如果會議室滿人的話，他就只能站在會議室外辦公。

　　符標(biāo)榜常常掛在嘴邊的一句口頭禪是“公司請我不是來看風(fēng)景的”。在他看來，多花的錢、多余的活動都是可恥的浪費(fèi)。不過這并不意味著員工的業(yè)余生活也是不必要的，與之相反的是，戴爾對此的投入一直都相當(dāng)大方。在廈門客戶服務(wù)中心下班后，記者在前臺就看到了幾個戴爾的員工在練習(xí)交誼舞，而傳授的則是公司花錢在外邊聘來的專業(yè)老師。每個季度戴爾都會舉辦盛大的聯(lián)歡活動，這些員工如今專門為聯(lián)歡活動進(jìn)行精心準(zhǔn)備。

　　當(dāng)戴爾宣布要邁過300億美元門檻之后，戴爾首席公司運(yùn)營官羅林斯曾經(jīng)說過：“我們在認(rèn)識到每個公司都會有盛衰沉浮的同時總結(jié)了一條思路，那就是我們必須要做點(diǎn)什么來維持公司的員工基石，并且要使得人們繼續(xù)對公司感興趣?；谶@個思路我們采取了一系列的舉措，我們?yōu)楣镜奈磥碓O(shè)計了一個富有靈感的藍(lán)圖，這幅藍(lán)圖將會把公司文化轉(zhuǎn)變成更加注重于培育和發(fā)展，而不僅僅是適應(yīng)‘適者生存’?！?BR>
　　5、戴爾最為青睞的人

　　戴爾所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分。

　　戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾•戴爾曾定下這樣的規(guī)矩：所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。

　　因為要選擇最好的員工，所以戴爾會選擇那些不僅有完成當(dāng)前工作任務(wù)的有競爭能力的人，更會選擇那些有潛力隨著公司的發(fā)展而完成公司未來事業(yè)的人。邁克爾•戴爾曾經(jīng)談到：“直銷模式可應(yīng)用于各種文化背景。如果你的設(shè)想真有強(qiáng)大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見的人?！?BR>
　　如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑精神，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出頗具新意的解決辦法的人。

　　符標(biāo)榜還非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。“作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行能力要很強(qiáng)?！狈麡?biāo)榜甚至認(rèn)為，直銷模式說起來很簡單，但效果如何主要看執(zhí)行能力。包括內(nèi)部的隊伍調(diào)整、資源供給等等，執(zhí)行不好，直銷就會成為空談?！霸谝恍┤丝磥?，戴爾的員工在整個生產(chǎn)銷售的流程中能發(fā)揮的主動性會很少。其實(shí)這完全錯了，在戴爾最難得的是人，最可貴的也是人?！?BR>
　　記者手記：虛擬流水線與控制論

　　如果從流水線的角度來看戴爾的直接銷售模式，用控制理論中的反饋調(diào)節(jié)原理來審視戴爾的執(zhí)行力，或許會對戴爾有新的發(fā)現(xiàn)。

　　流水線作業(yè)體系是美國人亨利•福特在科學(xué)管理之父泰勒以效率為導(dǎo)向的管理理論基礎(chǔ)上創(chuàng)立的現(xiàn)代化工業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的范式。借助于這種高效的生產(chǎn)方式，福特汽車公司在19年內(nèi)生產(chǎn)的T型車高達(dá)1545萬輛。無論是從持續(xù)時間還是從產(chǎn)量上看，T型車在汽車歷史上都是絕無僅有的。

　　創(chuàng)造這一神話的要素只有兩點(diǎn)：效率和標(biāo)準(zhǔn)化。高效的流水線作業(yè)帶來的成本降低創(chuàng)造了T型車的持久需求，而標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)又為T型車帶來質(zhì)量上的保障。

　　工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)成熟度是相輔相成的。產(chǎn)品的工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的成熟，而成熟產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品也更適于工業(yè)化生產(chǎn)。成熟產(chǎn)業(yè)的最大特征就是對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求。

　　其實(shí)，PC產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)有異曲同工之妙。自1981年IBM為PC奠定了開放的體系架構(gòu)后，伴隨著摩爾定律牽引的芯片集成度持續(xù)提高，PC的技術(shù)復(fù)雜性已被嵌在芯片內(nèi)或隱藏在軟件中。從生產(chǎn)的角度看，由數(shù)種基于標(biāo)準(zhǔn)的、高度開放的模塊組成的PC，是一種適合工業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　PC產(chǎn)業(yè)的成熟，使得大規(guī)模生產(chǎn)成為廠商獲取利潤的唯一來源，而廠商盈利的能力則在很大程度上取決于它運(yùn)用工業(yè)化生產(chǎn)范式的能力。

　　在PC市場上可能還沒有哪家公司能像戴爾那樣，將福特的管理理念發(fā)揮得如此淋漓盡致。從接到客戶訂單開始，供應(yīng)商和物流配送商，再到生產(chǎn)線按單生產(chǎn)、測試、裝箱，這些環(huán)節(jié)在數(shù)小時內(nèi)完成，最終戴爾在承諾的時間內(nèi)將產(chǎn)品送到用戶手中。所有步驟都有嚴(yán)格的時間限制，一環(huán)緊扣一環(huán)，無異于流水作業(yè)?？梢哉f，戴爾把原本適用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流水線擴(kuò)大到整個供應(yīng)鏈，從而形成一條虛擬流水線。

　　如果說標(biāo)準(zhǔn)化是虛擬流水線的基礎(chǔ)，那么，效率則是維持這一虛擬流水線正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。效率的提高無疑會帶來更大的工作壓力和更快的節(jié)奏，這一點(diǎn)無論是對內(nèi)部員工還是外部供應(yīng)商都是一樣的。

　　宏觀而論，工業(yè)文化就是通過規(guī)范個體的工作行為或者說消除個體工作行為的差異來提高效率的，因而難免顯得有些單調(diào)，但在競爭激烈的成熟產(chǎn)業(yè)中，要想在保證利潤率的前提下，以更具競爭力的價格向客戶提供產(chǎn)品，誰都別無選擇。

　　支撐戴爾直接銷售模式的是戴爾所獨(dú)有的、他人難以比擬的執(zhí)行力。戴爾強(qiáng)大的執(zhí)行力是戴爾高速成長的保障，但這一執(zhí)行力如果沒有很好的自我調(diào)節(jié)能力，一旦出現(xiàn)偏差，那就意味著很大的風(fēng)險。

　　依控制理論而言，只有通過反饋構(gòu)成閉環(huán)的系統(tǒng)才有可能長期維持穩(wěn)定。這一原理同樣適用于企業(yè)管理系統(tǒng)。企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險通常來自兩個方面：一是管理決策失誤；二是市場決策失誤。而規(guī)避或者降低這兩個風(fēng)險的有效手段是，企業(yè)管理體系具有良好的調(diào)節(jié)能力。

　　戴爾公司用數(shù)據(jù)匯報，通過對這些數(shù)據(jù)的質(zhì)詢和分析，使得主管迅速地對戴爾中國公司的管理行為進(jìn)行調(diào)節(jié)。同樣，戴爾公司的另一項舉措是下級給上級打分，下級通常是決策的承受者和實(shí)施者，通過打分，可以對管理者的決策進(jìn)行調(diào)節(jié)。這種打分還被拓展到合作伙伴和客戶，來自他們的反饋，使得管理決策的調(diào)節(jié)更為精確?！半p主管制”也是一種有效的調(diào)節(jié)機(jī)制，它既是對權(quán)力的一種制約，又是雙方?jīng)Q策能力和特點(diǎn)的互補(bǔ)。

　　大規(guī)模生產(chǎn)蘊(yùn)含著一個很大的風(fēng)險，即當(dāng)市場決策出現(xiàn)偏差或者市場發(fā)生急劇變化時，勢必造成大量的產(chǎn)品積壓，規(guī)模越大，積壓越多，風(fēng)險也就越大。戴爾由于是照單生產(chǎn)，這是實(shí)實(shí)在在的市場需求，這種市場決策是用戶作出的而不是戴爾作出的，這種真實(shí)而準(zhǔn)確的市場需求就是最好的反饋調(diào)節(jié)機(jī)制，從而有效地幫助戴爾降低了來自市場方面的風(fēng)險。

　　借鑒戴爾的直銷模式，必須認(rèn)識到戴爾成功的真諦在于執(zhí)行力而不在于直銷。但僅僅認(rèn)識到這一點(diǎn)還是不夠的，你必須懂得來自于反饋對執(zhí)行力的調(diào)節(jié)。如果沒有了這種調(diào)節(jié)，那么，執(zhí)行力就會像一匹脫韁的野馬。

　　案例解讀：“戴爾郵件”從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代物流

　　戴爾與廣東郵政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。當(dāng)時，為了拓展郵政業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域，從傳統(tǒng)郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流，國家郵政局與戴爾公司經(jīng)過多次談判，最終達(dá)成了“中國郵政為戴爾公司配送計算機(jī)整機(jī)業(yè)務(wù)的合作協(xié)議”。

　　中國郵政給這項業(yè)務(wù)起了個響亮名字，叫做“戴爾郵件”業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)的開辦對于中國郵政來說，具有不平常的意義：一方面，它是中國郵政現(xiàn)代物流（跨越省區(qū)）的第一個試點(diǎn)工程；另一方面，它還是中國郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流領(lǐng)域的一個形象工程。從2001年年初到現(xiàn)在，事實(shí)證明，雙方的合作取得了令人矚目的成功：在數(shù)量上，2003年1～6月廣東郵政完成的配送量達(dá)到2001年同期的2.75倍。在客戶服務(wù)質(zhì)量上，廣東郵政所取得的進(jìn)步同樣是巨大的，與配送有關(guān)的客戶投訴降到了微乎其微的水平。

　　嚴(yán)密的過程控制是現(xiàn)代物流管理區(qū)別于傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)的重要標(biāo)志之一。搞好過程控制的核心是確保過程中每個操作環(huán)節(jié)的信息得到及時、準(zhǔn)確地反饋。在這方面，戴爾提出了“100％網(wǎng)上信息反饋率”的要求，對信息反饋的方式和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都做出了明確的界定，并在實(shí)際操作中，通過POD（投遞證明）報告對廣東郵政的物流服務(wù)質(zhì)量，特別是信息反饋情況進(jìn)行了考核評估。

　　針對戴爾的要求，廣東郵政建立了“戴爾郵件”項目的物流信息監(jiān)控中心，專門開發(fā)了“DELL計算機(jī)物流配送系統(tǒng)”軟件。廣東郵政的具體做法包括：要求各地市局必須在每天24點(diǎn)前，把當(dāng)天所有貨物的投遞信息上網(wǎng)錄入。遇到無法及時錄入的，要在第二天上午9點(diǎn)前進(jìn)行補(bǔ)錄，特殊情況無法按時處理的（如線路出現(xiàn)問題），應(yīng)立即以傳真或電話的方式，通知物流信息監(jiān)控中心。投遞人員要在歸班30分鐘內(nèi)將投遞信息錄入到系統(tǒng)；有關(guān)操作單位對于用戶的業(yè)務(wù)查詢須在1個小時內(nèi)給予回復(fù)等?？紤]到戴爾的工作習(xí)慣是以電子郵件的方式傳送某些物流配送的往來信息，廣東郵政還特別要求各相關(guān)地市局要在每天的9點(diǎn)、14點(diǎn)、18點(diǎn)準(zhǔn)時上網(wǎng)查收、發(fā)送電子郵件。

　　在廣東郵政方面，如何實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)向現(xiàn)代物流管理轉(zhuǎn)變，有著一個逐步深化的過程。廣東郵政是從傳統(tǒng)郵政走過來的，其傳統(tǒng)作業(yè)方式對客戶服務(wù)工作的重視程度不夠，特別是難以針對不同客戶的不同需求，為他們提供“度身定制”的個性化服務(wù)。在與戴爾的合作中，這種傳統(tǒng)的理念顯然難以滿足戴爾的要求，例如，廣東的金融業(yè)用戶對配送的時間有特殊的要求，由于它們的系統(tǒng)在白天無論如何不能停機(jī)，因此只能利用夜晚的時間進(jìn)行設(shè)備更新。針對這一特殊情況，廣東郵政與戴爾方面通力合作，特事特辦，加班加點(diǎn)，完全按照用戶指定的時間，在夜晚完成投遞。這種做法充分照顧了金融用戶的工作需要，滿足了它們的獨(dú)特需求，使他們對戴爾的個性化服務(wù)有了深刻的認(rèn)識。

　　訂單曾讓海關(guān)“頭暈眼花”

　　戴爾是帶著當(dāng)代物流的新模式走進(jìn)廈門的。而“直銷”、“零庫存”和為用戶量身定做電腦的產(chǎn)銷模式剛剛進(jìn)入中國時“水土不服”，首先就與海關(guān)的監(jiān)管方式發(fā)生了矛盾。作為訂單生產(chǎn)、零庫存的戴爾公司，不僅全球采購幾千種零件，并且承諾接單后7天內(nèi)將產(chǎn)品送到客戶手中。在廈門的戴爾工廠，近20輛卡車一字排開隨時等候裝貨，這些卡車就是倉庫。這種模式使戴爾成功的同時，也給海關(guān)一個“下馬威”。

　　長期以來，海關(guān)的加工貿(mào)易監(jiān)管模式是與計劃性生產(chǎn)相配套的。企業(yè)接到進(jìn)口加工產(chǎn)品的訂單后，要持外經(jīng)貿(mào)部門審批好的合同到海關(guān)備案，這往往需要10天左右或者更長時間。但是在IT行業(yè)中以“零庫存”制勝的戴爾公司從接到訂單到把貨送到客戶手中要求在7天內(nèi)完成，這成了困擾企業(yè)和海關(guān)的難題。

　　這個難題還以另外一個方式顯現(xiàn)出來，因為戴爾的進(jìn)出口料件有幾千種，幾乎每份報關(guān)單都是IT行業(yè)的最新信息，相對于其他公司只有幾項商品的報關(guān)單，戴爾的單總叫人看著“頭暈眼花”。海關(guān)后期核銷的工作更是艱巨，往往一調(diào)取戴爾的進(jìn)出口數(shù)據(jù)，電腦就死機(jī)，因為數(shù)據(jù)太多了。這種監(jiān)管方式使海關(guān)人員受累不算，企業(yè)還認(rèn)為海關(guān)的辦事效率太低了。

　　戴爾公司生產(chǎn)與電子商務(wù)結(jié)合的運(yùn)作模式給海關(guān)工作帶來了挑戰(zhàn)，不斷改革加工貿(mào)易監(jiān)管成為廈門海關(guān)的當(dāng)務(wù)之急。

　　廈門海關(guān)將戴爾作為聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管的試點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代科技手段，將海關(guān)監(jiān)管與企業(yè)生產(chǎn)管理有機(jī)結(jié)合起來。聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管的優(yōu)勢很快體現(xiàn)出來，企業(yè)可以在進(jìn)出口實(shí)際發(fā)生前，通過聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)傳輸細(xì)化的料件和成品單耗向海關(guān)備案。海關(guān)嚴(yán)密了監(jiān)管，提高了通關(guān)效率，通過聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)查詢進(jìn)口料件的規(guī)格型號和出口成品的單耗，據(jù)以驗放貨物。實(shí)時監(jiān)控運(yùn)用使海關(guān)能及時掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，為中期核查提供了實(shí)時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。實(shí)現(xiàn)計算機(jī)自動核銷核算，極大地提高核銷的質(zhì)量與效率。

　　但是聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管之初也在廈門海關(guān)內(nèi)部引起了意想不到的“思想波動”。一些關(guān)員想不通，憑著企業(yè)提供的進(jìn)出口料件數(shù)據(jù)辦理海關(guān)手續(xù)可靠嗎？廈門海關(guān)認(rèn)識到，必須教育關(guān)員轉(zhuǎn)變觀念，為此組織關(guān)員去戴爾（中國）公司了解其經(jīng)營模式和生產(chǎn)流程。廈門海關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“光講這家企業(yè)信譽(yù)好，監(jiān)管風(fēng)險小，沒用。有感性認(rèn)識了，關(guān)員疑慮也才能打消。要把戴爾的事放在支持外貿(mào)出口的大局考慮。戴爾的運(yùn)作模式很新，其落戶在廈門，是對廈門關(guān)區(qū)是一個挑戰(zhàn)，雖然目前只一個戴爾，若干年后肯定會有多家?！?BR>
　　2003年8月，廈門海關(guān)與檢驗檢疫局信息平臺對接——“電子通關(guān)”，更讓廈門5000多家進(jìn)出口企業(yè)喜出望外。電子通關(guān)系統(tǒng)，將檢驗檢疫機(jī)構(gòu)簽發(fā)的出入境通關(guān)單的電子數(shù)據(jù)傳輸?shù)胶ｊP(guān)，海關(guān)將報檢報關(guān)數(shù)據(jù)比對確認(rèn)相符合，予以放行。這樣，企業(yè)使用電子申報后，足不出戶就可完成通關(guān)手續(xù)。

　　“廈門關(guān)檢合作電子化，邁出了關(guān)鍵一步?！睆B門海關(guān)通關(guān)處處長吳葦說，“廈門海關(guān)通關(guān)信息管理電子化，正逐步走向成熟?！?BR>
　　記者手記：戴爾帶來什么

　　戴爾自1998年正式進(jìn)入中國，從當(dāng)初只有2億多元的營業(yè)額，到去年超出200億元，費(fèi)時不過5年。咄咄逼人之勢，使得國內(nèi)市場上一些電腦廠商紛紛放棄了“戴爾水土不服”的期待，轉(zhuǎn)而或多或少地顯現(xiàn)出“戴爾焦慮癥”的表征。

　　面對戴爾在中國市場遵紀(jì)守法下的攻城略地，與其干著急，不如探究一下戴爾帶來了些什么，興許還能從中找到“收復(fù)失地”的良方。

　　戴爾的勝出告訴IT廠商，當(dāng)今產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著急劇的變化：開放性和標(biāo)準(zhǔn)化正在席卷產(chǎn)業(yè)?！巴|(zhì)化”是這場旋風(fēng)的必然結(jié)果，它隱含了技術(shù)的復(fù)雜性，模糊了各家產(chǎn)品的差異，迫使企業(yè)將重心從產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)向客戶。而用戶則前所未有地重視投資回報。在這種劇變中，能夠生存和發(fā)展的只有那些與客戶保持著直接而密切聯(lián)系的、通過工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)從而提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的企業(yè)。

　　從深層次上看，PC市場的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)間在商業(yè)模式和企業(yè)文化上的角力，轉(zhuǎn)向?qū)蛻舻恼莆漳芰ι?。自然，那類連自己的客戶在哪里都不知道的廠商，將會遇到的，不是發(fā)展問題而是生存問題。

　　長久以來，較之管理而言人們更偏好技術(shù)，人們也常常會用技術(shù)專利的多寡或者是否在中國建立研究機(jī)構(gòu)來評價跨國企業(yè)。戴爾每年研發(fā)費(fèi)用不足5億美元，尚不及行業(yè)領(lǐng)先的其他公司的1/10，而就是這不多的研發(fā)費(fèi)用也被用在開發(fā)實(shí)用技術(shù)上。沒有多少技術(shù)專利的戴爾，勝出的很重要原因是它擁有500多項管理和流程方面的專利。由此，人們或許會轉(zhuǎn)變原有的觀念，至少管理這種“軟”技術(shù)對企業(yè)來說，可能比技術(shù)更為重要。具體而言，廈門海關(guān)通關(guān)效率和服務(wù)意識的提高，中郵廣東物流可以與國際物流公司平起平坐，都是在與戴爾的合作中取得的。這種競爭力雖然看不見，但卻實(shí)實(shí)在在地存在著。

　　歷史往往驚人地巧合。美國被譽(yù)為是“車輪上的國家”，二十世紀(jì)初期，在把這個國家“搬”到車輪上從而進(jìn)入工業(yè)化社會的過程中，福特生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價廉的T型車功不可沒。新世紀(jì)伊始，信息化社會正在向我們招手。戴爾公司的成功似乎告訴人們，IT產(chǎn)業(yè)于社會的最大價值在于IT技術(shù)與產(chǎn)品的普及，在于人人都能用得起。

　　在福特汽車公司中文網(wǎng)站上有這樣一句話：“亨利•福特先生成功的秘訣只有一個：盡力了解人們內(nèi)心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買得起的好車?！?BR>
　　這個秘訣值得在成熟產(chǎn)業(yè)中做事的人們好好品味一番，因為它的意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了汽車產(chǎn)業(yè)。

報告在線