攜程網(wǎng)(NasdaqNM:CTRP)，一家奇特的公司。

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人說，這并不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司；而旅游行業(yè)的人說，這不是一家真正的旅游公司。

　　在競爭慘烈的互聯(lián)網(wǎng)，過去兩年，業(yè)績?nèi)缱^山車般跌宕已經(jīng)成為常態(tài)。收入或者利潤出現(xiàn)倒退的公司包括新浪、搜狐、騰訊、盛大、51Job……這同兩年前100%甚至200%的增長速度形成強(qiáng)烈反差。受此拖累，這些公司的股價和市值俱大跌，曾經(jīng)的領(lǐng)頭羊公司接連經(jīng)歷波瀾：盛大轉(zhuǎn)型、阿里巴巴并購整合、騰訊近乎“瘋狂”的擴(kuò)張……攜程的對手、同樣定位旅游電子商務(wù)的e龍旅行網(wǎng)至今沒有盈利，2005年的虧損額擴(kuò)大到2004年的3倍，營收規(guī)模上落后于攜程的差距不是縮小、而在擴(kuò)大。

　　而在傳統(tǒng)旅游業(yè)，利潤率已經(jīng)相當(dāng)稀薄，綜合毛利率大多不足10%，進(jìn)入門檻低，地域分割嚴(yán)重，個個省市縣都有自己的旅游社，廣告推廣費(fèi)用高企，門店的管理維持運(yùn)營成本高昂。

　　現(xiàn)在，來看看攜程的表現(xiàn)：剛剛發(fā)布的2005財年年報顯示，總營收為5.212億元人民幣(6460萬美元)，相較2004財年增長了56%。2005財年凈利潤為2.242億元人民幣(2780萬美元)，相較2004財年增長了68.4%。攜程2005財年的凈利率為43%，2004財年的凈利率為40%。納斯達(dá)克給予攜程的市盈率高達(dá)50倍，而無論利潤還是利潤率都為中國互聯(lián)網(wǎng)第一的網(wǎng)易也才30倍市盈率。2006年4月，攜程的市值達(dá)到15億美元，是同在納斯達(dá)克上市的e龍的5倍，同樣高過了規(guī)模遠(yuǎn)大于己的新浪、搜狐和盛大。

　　6年來，攜程一直謹(jǐn)守在旅游業(yè)“深耕細(xì)作”。攜程創(chuàng)始人之一、現(xiàn)任董事長梁建章心中的公司典范，并不是在多元化路上越走越遠(yuǎn)的雅虎、eBay、Google，而是盯住一個模式做到極致的“沃爾瑪、星巴克、麥當(dāng)勞”。

　　闖入者

　　在機(jī)票和酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)之外，攜程又瞄準(zhǔn)了新的機(jī)會。2003年和2006年，攜程進(jìn)入自助游和商旅管理業(yè)務(wù)。攜程開始不事聲張地與傳統(tǒng)旅游服務(wù)商分食

　　“你好，這是攜程免費(fèi)贈送的旅行會員卡。”在北京首都機(jī)場海關(guān)前，一個身著黑藍(lán)色西服，領(lǐng)口敞開的小伙子頻頻向在他面前匆匆而過的旅客招呼詢問。

　　這樣的場景在中國的主要城市的機(jī)場、商務(wù)區(qū)舉目可見。著裝各異的發(fā)卡一族甚至在中國成為一個全新的職業(yè)，在各個城市，在被商家視為目標(biāo)客戶出行的各個黃金地段，他們發(fā)著各式各樣、五花八門的會員卡片。

　　攜程是這種街頭攬客模式的始作俑者。在攜程，這樣的發(fā)卡一族構(gòu)成的人海戰(zhàn)術(shù)，形成了攜程營銷的一個前端戰(zhàn)線。而在上海攜程公司總部，一個1600余人規(guī)模的電話呼叫中心，是攜程后端的另一個人海戰(zhàn)術(shù)。對于一個以高科技著稱的互聯(lián)網(wǎng)公司，這樣的場景多少有些讓人覺得不可思議。

　　一邊籠絡(luò)龐大的會員卡客戶群體、一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣、自己獲取中間的傭金——這就是對攜程商業(yè)模式簡單化的描述。攜程扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，業(yè)務(wù)核心以機(jī)票、酒店預(yù)訂為主，靠發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶，同時后臺依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)。

　　這樣一個緊緊依托傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，誕生在1999年互聯(lián)網(wǎng)概念如日中天的時候。那年夏天某日，三個留美歸來的中年人聚在上海的一家鷺鷺餐廳，他們決心創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)是電子商務(wù)。聚會的目的就是要確定究竟具體進(jìn)入哪一個行業(yè)。

　　三個人各自提出了自己精心準(zhǔn)備的商業(yè)模型。最后，進(jìn)入旅游業(yè)的提議壓倒了另外兩個——做網(wǎng)上書店和建材超市。建材的大本營遠(yuǎn)在廣州，書籍生意受頗多政策限制，而就電子商務(wù)而言，機(jī)票和酒店的交易有優(yōu)于前兩者的絕對優(yōu)勢：可不涉及物流，信息流和資金流都可在網(wǎng)上完成。這三個年輕人還都是旅游迷，時常同游烏鎮(zhèn)、同里。

　　幾個月后，瞄準(zhǔn)旅游業(yè)的攜程誕生了。那個提議做旅游的人正是梁建章。被他說服的即是沈南鵬和季琦。

　　現(xiàn)在來看，選擇以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去整合一個混亂如戰(zhàn)國時代的旅游業(yè)，這確實(shí)開啟了一扇機(jī)會之門。

　　就像新浪、搜狐等網(wǎng)絡(luò)門戶整合了傳統(tǒng)媒體新聞產(chǎn)品與資源一樣，攜程在旅游電子商務(wù)市場也充當(dāng)了類似的角色。如e龍董事長唐越所描述，某種程度上，攜程和e龍和eBay的市場角色沒什么兩樣，通過中間市場(marketplace)把供應(yīng)商和消費(fèi)者連接起來。作為一個獨(dú)特的資源整合者，攜程一只手掌控著全國近數(shù)十萬會員客戶，另一只手，則與全國數(shù)千家酒店、所有的航空公司緊密相連。

　　以機(jī)票分銷為例，在攜程之前，沒有一家全國性的公司能夠統(tǒng)一處理全國各地的機(jī)票，都是大批發(fā)商轉(zhuǎn)給零售商，零售商再以柜臺的形式面對各地區(qū)的客戶。這樣的后果是，分散的服務(wù)方式讓質(zhì)量控制難以執(zhí)行，職員面對客戶的態(tài)度、以及服務(wù)時間的長短和質(zhì)量，高層都無從得知。

　　在攜程，這卻是另一個景象。全國各地的機(jī)票業(yè)務(wù)都可以在上海攜程總部的呼叫中心以及IT后臺統(tǒng)一處理，出票時間、機(jī)票價格都能得到監(jiān)控。“每個人都在眼皮底下”，管理層可以非常容易控制每一個環(huán)節(jié)，梁建章甚至“打開電腦就能看到攜程每一分鐘的幾十張報表”。

　　IT出身、在甲骨文公司工作多年的梁建章對會引發(fā)行業(yè)變化的技術(shù)力量有他的認(rèn)識。梁建章說，如果回到網(wǎng)絡(luò)時代以前，全國還是幾十個票臺，每個城市都有很多分點(diǎn)，就沒法建成這個體系。沒這個體系，服務(wù)質(zhì)量就不能保證。

　　e龍公司創(chuàng)始人張黎剛指出，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢還在于，通過網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時查詢使定價非常靈活。一本書，今天賣不掉可以等到明天，但空余的座位經(jīng)過了這個航班，喪失的價值就不能再彌補(bǔ)。所以每次航班的座位，都應(yīng)在起飛之前銷售出去，甚至不惜持續(xù)的降低價格。酒店房間也是類似。但如果航空公司和酒店通過傳統(tǒng)的營銷模式比如靠廣告促銷，代價高昂。而通過互聯(lián)網(wǎng)，這種信息即使不斷變動也可以實(shí)時公布?！盎ヂ?lián)網(wǎng)讓買方和賣方在同一地點(diǎn)相遇，這個問題就解決了?！睆埨鑴傉f。

　　就像國美、蘇寧扼住了家電廠商的渠道命脈，攜程也成為酒店和航空公司不可或缺的一個渠道平臺。攜程創(chuàng)始人、現(xiàn)為如家、漢庭兩家連鎖酒店的掌門季琦稱，攜程沒有受到傳統(tǒng)旅游服務(wù)商的敵視。“攜程被稱為酒店和航空公司健康而高效的渠道之一。”他說。

　　但為什么是攜程這樣一家新創(chuàng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)力量充當(dāng)了行業(yè)資源的整合者，而不是國旅、中青旅這些傳統(tǒng)的旅游服務(wù)商？

　　按照港中旅國際公民旅游總部助理總經(jīng)理畢建文的說法，當(dāng)時，國內(nèi)一些大的旅行社也都已看到在線旅游電子商務(wù)這塊市場，不過，傳統(tǒng)旅行公司因?yàn)橐呀?jīng)有地面門店網(wǎng)絡(luò)，對于這塊“新業(yè)務(wù)”反應(yīng)遲緩而謹(jǐn)慎，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)攜程、e龍轉(zhuǎn)身更快。

　　“傳統(tǒng)旅游業(yè)利潤率當(dāng)時已經(jīng)相當(dāng)稀薄，綜合毛利率大多在10%以下，進(jìn)入門檻低，地域分割嚴(yán)重，個個省市縣都有自己的旅游社，而且，傳統(tǒng)旅行社廣告推廣費(fèi)用成本高企，還要擔(dān)負(fù)門店的管理運(yùn)營成本?！彼e例說，港中旅在北京原有20多個門店，并購招商國旅后，北京的門店增加到50多個。與之相對應(yīng)的是，攜程、e龍依托的互聯(lián)網(wǎng)展現(xiàn)的是全新的營銷界面，消費(fèi)者通過一根電話線就可以連接到服務(wù)信息，這是傳統(tǒng)旅游營銷模式無法相比的；而且，其運(yùn)營依靠網(wǎng)絡(luò)和電話呼叫中心，無需建門店，節(jié)省了大量的投資和管理成本。

　　中國社科院旅游中心副主任劉德謙分析，通常而言，一個傳統(tǒng)行業(yè)的主導(dǎo)者、領(lǐng)先者，很難成為打破固有商業(yè)模型的變革者。傳統(tǒng)的旅行社會受制于既有的渠道模式，對于新技術(shù)、新的商業(yè)模型決策、反應(yīng)機(jī)制滯后，而攜程則是整合了包含互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)、風(fēng)險投資資本、傳統(tǒng)的旅行服務(wù)和票務(wù)預(yù)定業(yè)務(wù)(并購獲得)在內(nèi)的資源，形成了自身的獨(dú)特商業(yè)模型和競爭力。

　　在機(jī)票和酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)之外，梁建章又瞄準(zhǔn)了新的機(jī)會。2003年和2006年，攜程進(jìn)入自助游和商旅管理業(yè)務(wù)。

　　梁建章說，進(jìn)入這兩塊業(yè)務(wù)，不僅因?yàn)榭梢詮?fù)制在預(yù)訂業(yè)務(wù)上的統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，也可以做到全國性采購。即把從北京、上海、四川到三亞去的旅行者統(tǒng)一起來向酒店和航空公司下單，這是被行政區(qū)劃人為割裂的傳統(tǒng)旅行社無法做到的。即使在近年崛起的春秋旅行社也能做到全國采購，但春秋需要為遍及全國的門店支付巨額的成本、也增加了管理難度；而利用互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心，攜程無疑更具優(yōu)勢。如此，攜程、e龍的在線業(yè)務(wù)將會導(dǎo)致傳統(tǒng)旅行行業(yè)的客源受到分流，尤其是一些散客旅游客戶。

　　據(jù)統(tǒng)計，美國在線旅游市場收入2004年達(dá)到540億美元，占整個旅游市場20%。而中國2005年整個旅游市場規(guī)模達(dá)到5286億元。2005年9月，中國國家旅游局公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明，目前國內(nèi)網(wǎng)上年旅游交易額已達(dá)到40億元至50億元人民幣，僅占整個旅游市場規(guī)模的1%。由此可知中國在線旅游市場的發(fā)展?jié)摿Α?

　　攜程的商業(yè)模型的“簡單”易學(xué)毫無疑問會引來試圖分一杯羹的資本獵食者，e龍就是一個典型的追趕者和模仿者：同樣的發(fā)卡人員，同樣的呼叫中心，身后都有外資在線旅行服務(wù)巨頭的身影，甚至都同在納斯達(dá)克上市。而那些傳統(tǒng)的旅游服務(wù)提供商們也不甘寂寞，中青旅、港中旅等傳統(tǒng)旅行社紛紛推出自己的在線訂票和旅游服務(wù)。3月31日，港中旅投資10億元打造的旅行服務(wù)電子商務(wù)平臺——芒果網(wǎng)開通，而中青旅更是在一年前的5月15日，與美國勝騰公司合作推出在線預(yù)訂網(wǎng)站遨游網(wǎng)，他們的主要產(chǎn)品與攜程、e龍并無二致，都覆蓋了包括預(yù)定酒店客房服務(wù)、預(yù)定機(jī)票服務(wù)、旅游度假產(chǎn)品服務(wù)、公司差旅管理服務(wù)等在線旅游業(yè)務(wù)。

　　不過，攜程網(wǎng)董事長梁建章對此卻是處之泰然、處變不驚。“攜程很難被競爭對手模仿，在酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)上，e龍現(xiàn)在與攜程的差距是在兩至三倍左右。而在機(jī)票預(yù)定業(yè)務(wù)上，攜程的管理模型、配送的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都是獨(dú)創(chuàng)的方式，自助游是一個更復(fù)雜的程序，e龍更加學(xué)不到?！彼麑Α吨袊髽I(yè)家》說，那些傳統(tǒng)旅行社們更難找到切入口，“他們必須從頭開始學(xué)起?！?

　　小小黑帶

　　梁建章自2000年就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等精細(xì)化管理理念引入攜程，這些管理實(shí)踐正是其他僅從模式上效仿攜程的后進(jìn)者斷難超越攜程的根本原因

　　4月19號上午，攜程董事長梁建章和e龍董事長唐越分別在上海和北京同時接受《中國企業(yè)家》的采訪。

　　“攜程的在線旅游市場份額遙遙領(lǐng)先，它有隱患嗎？”記者問。

　　“對于任何企業(yè)，處于領(lǐng)先地位存在的威脅都是太過滿足于自己的地位。攜程以前破壞傳統(tǒng)的時候，是破壞傳統(tǒng)的既得利益者?，F(xiàn)在攜程也變成了既得利益者，他們不會再破壞什么東西，因?yàn)闀茐乃鹊玫睦??！碧圃秸f，攜程如何在領(lǐng)先的情況下還能保持創(chuàng)新是它最大的挑戰(zhàn)，也是e龍趕超的機(jī)會。

　　梁建章對此回復(fù)說：攜程的精細(xì)化管理體系是很難被超越的。

　　攜程有個口號，“像制造業(yè)那樣把服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來生產(chǎn)”。咨詢顧問出身的梁建章自2000年就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等精細(xì)化管理理念引入攜程。

　　“到機(jī)場發(fā)卡、建呼叫中心這些創(chuàng)新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創(chuàng)新的機(jī)制和保證其平穩(wěn)運(yùn)行的流程和技術(shù)，卻是外界看不明白的?！绷航ㄕ抡f。

　　在攜程內(nèi)部，精細(xì)化管理或者6西格瑪已經(jīng)成為一種彌漫在空氣當(dāng)中的文化。而達(dá)到6西格瑪標(biāo)準(zhǔn)的“黑帶”或者“綠帶”就是這種文化的代言人。

　　長相清秀的嚴(yán)麗是攜程第一個“黑帶”。1980年出生，2000年從某旅游?？茖W(xué)校畢業(yè)就進(jìn)入攜程的她，是呼叫中心第16名員工。2005年初嚴(yán)麗成為黑帶，隨即擢升為高級經(jīng)理。現(xiàn)在，嚴(yán)麗手下管著600多名員工，工資長了四倍，而期權(quán)比工資還要高。她說，來挖墻角的獵頭很少能給出比現(xiàn)在更好的薪酬?？磥?，這個滿臉稚氣的專科生已經(jīng)成了攜程的寶貝。

　　嚴(yán)麗是攜程內(nèi)部培養(yǎng)的30個能熟練應(yīng)用6西格瑪管理方式運(yùn)作項目的黑帶和綠帶之一。每個項目為期半年到一年，能做成功一到兩個項目者，即評為綠帶；能熟練帶領(lǐng)別人做好項目者，即評為黑帶。30人當(dāng)中，大多數(shù)都是?？莆膽{。

　　“如果說創(chuàng)業(yè)之初攜程的核心能力就體現(xiàn)在四個創(chuàng)始人身上，那經(jīng)過幾年的努力，現(xiàn)在的核心能力就體現(xiàn)在幾十個中高層管理者和黑帶這樣的運(yùn)營中堅身上?！狈睹粽f。

　　西格瑪管理在攜程內(nèi)部試行早在2003年，而為6西格瑪打基礎(chǔ)的平衡計分卡更始于2000年。這一年，攜程剛剛確立下做旅游業(yè)增值服務(wù)的大方向，酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)剛剛上馬，呼叫中心剛剛成立，時任CEO的梁建章就拋出精細(xì)化管理的思路。具體而言，即開始推行平衡計分卡。

　　“平衡計分卡就是一個體系，用數(shù)據(jù)化的指標(biāo)全面衡量每個人、每個團(tuán)隊的業(yè)績，”最早參與精細(xì)化管理變革的攜程服務(wù)及運(yùn)營副總裁孫茂華說，“一般的情況是，除銷售之外，比如做技術(shù)、客服的員工到底做得好不好，沒辦法說清楚，常常是老板說好就是好。平衡計分卡就是要對他們的工作客觀衡量，使得各司其職?！?

　　比如衡量客戶服務(wù)好不好，不能只依靠客戶滿意度調(diào)查?？蛻羰欠駶M意受很多因素影響，態(tài)度不好會影響，同樣產(chǎn)品價格太高也會影響，這樣就分不清到底是誰的責(zé)任，甚至引發(fā)各部門相互推托。采用平衡計分卡，把客戶感受分解成N個部門都要分擔(dān)的因素，客服部有服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技巧、服務(wù)準(zhǔn)確性，價格部有價格因素，銷售部有酒店的覆蓋面，等等。

　　總體講，攜程的平衡計分卡分四個維度：客戶、財務(wù)、流程與效率、學(xué)習(xí)和成長。四個維度相互制衡。比如衡量銷售部不能只是銷售業(yè)績，如果為了銷售指標(biāo)而不注意人才培養(yǎng)，那就會損傷到整體得分。而如果為搞好客服，單純增加工資，財務(wù)就受到損失；反過來，為了財務(wù)上的節(jié)省而壓縮人手，服務(wù)質(zhì)量就必定下滑。一個部門領(lǐng)導(dǎo)肯定不愿意把自己的人才輸送給其它部門，但在平衡計分卡上加上這一條，就不得不照辦。

　　“就像讓你坐上翹翹板，四個方向都要使力，不要讓哪一頭翹的特別高，”孫茂華說，“這樣就容易培養(yǎng)大局觀，不會扯皮。”同時，在不同階段，可以通過調(diào)整各項指標(biāo)的權(quán)重來配合不同的戰(zhàn)略。比如對客服，一度采取的策略就呈現(xiàn)漸次下降的梯度：品牌要最好、服務(wù)要最好、產(chǎn)品要不錯、而價格只需要不比對手高。

　　如果說平衡計分卡是種考核方法、指明用力的方向，那6西格瑪就是用來改進(jìn)的工具。這個術(shù)語來自制造業(yè)，每百萬次中出現(xiàn)少于3.4次的差錯就達(dá)到6西格瑪標(biāo)準(zhǔn)。攜程借用過來，要像“制造產(chǎn)品一樣制造服務(wù)”，把差錯率不斷壓低到更低的水平。

　　2003年的時候，6西格瑪在服務(wù)業(yè)是很陌生的東西。項目帶頭人孫茂華說，既沒有現(xiàn)成的書可看，也沒有很懂的人可請教；國外大公司有過一些經(jīng)驗(yàn)，但第一，那屬于商業(yè)機(jī)密，人家不會教給你，第二，業(yè)務(wù)有別、國情有異，學(xué)也學(xué)不來。

　　于是攜程的6西格瑪管理只能建立在自己摸索的基礎(chǔ)上。當(dāng)年，梁建章和范敏，加上孫茂華帶著嚴(yán)麗這樣只有?？莆膽{的一線員工，從研讀英文原版的書籍開始，內(nèi)部切磋，一步一步實(shí)踐出了一套“小米加步槍”的做法。2003年嘗試了幾個項目，2004年做成十幾個。比如，要把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內(nèi)，接聽比例從80%提高到90%以上。再比如，呼叫中心服務(wù)客戶的電話時長本來是200秒甚至300秒，經(jīng)過不斷錘煉，已縮減到今天的150秒左右。

　　嚴(yán)麗和另外一個黑帶劉洪兵已經(jīng)親手做過或指導(dǎo)過十幾個項目。有的很實(shí)，比如降低客戶預(yù)訂酒店時遭遇滿房的比率，有的很虛，比如提高客服員工的咨詢正確率，乍一看起來根本找不著頭緒。但無論那一種，思路都是要不停地往細(xì)處分解問題，把大問題變小，把虛問題變實(shí)。

　　比如滿房率，要分析是白天高還是晚上高？是哪些酒店高，跟星級有關(guān)嗎？跟地址有關(guān)嗎？跟酒店合作關(guān)系有關(guān)嗎？跟價格有關(guān)嗎？分析數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)。

　　比如提高咨詢正確率?？梢苑治鲈谑裁磫栴}上容易犯錯，哪些人容易犯錯，哪天的哪個時段容易犯錯。發(fā)現(xiàn)入職三個月的新員工最易犯錯，那就在旁邊安排一個老員工隨時輔導(dǎo)；本來三個月可以出師，就改變?yōu)樗膫€月。發(fā)現(xiàn)每天三點(diǎn)、六點(diǎn)容易犯錯；因?yàn)槿c(diǎn)太累了，就在三點(diǎn)前安排10分鐘休息；因?yàn)榱c(diǎn)快下班了，就在六點(diǎn)把班次調(diào)一下……

　　孫茂華介紹，攜程嘗試的6西格瑪項目“大多數(shù)”都獲得了成功，指標(biāo)一般會提高50%以上。按照攜程的測算，這些項目僅2004年的直接效益就有幾百萬元。

　　2006年，攜程開始把在客戶服務(wù)和流程部門嘗試成功的6西格瑪模式向全公司推行。嚴(yán)麗和劉洪兵兩位黑帶，還有被譽(yù)為“黑帶大師”的孫茂華，開始進(jìn)駐到人力、銷售等其它部門指導(dǎo)項目。也就是在這個節(jié)點(diǎn)，梁建章退到了董事長的位置上，開始去思考更長遠(yuǎn)的東西。

　　4月初，新任CEO范敏寫了一篇文章在公司內(nèi)部傳閱。大意是，攜程的管理體系奠定之后，接下來就是在此基礎(chǔ)上，逐步打造出成型的文化和價值觀體系，讓每一個員工都繼承統(tǒng)一的理念。偉大的公司不是因?yàn)橛袀ゴ蟮腃EO而偉大，而是因?yàn)橛蟹€(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的體系而偉大。這是范敏一直堅持不渝的理念。

　　“文化體系代表著攜程在管理和業(yè)務(wù)體系之后的第三代核心競爭力?！狈睹粽f，“這個體系能夠做出來，我就可以退休了?！?

　　“成年人”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

　　梁建章、沈南鵬、季琦和范敏構(gòu)成的攜程創(chuàng)始人團(tuán)隊是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里構(gòu)成最復(fù)雜、職位變動和交接最多的一個，但卻是過渡最平滑、傳聞最少的一個。如果他們不曾為彼此安排好發(fā)展空間并保證利益，不曾為大局做出妥協(xié)，攜程絕難安存至今

　　2000年初，攜程創(chuàng)始人之一季琦的職位由CEO變?yōu)榱寺?lián)席CEO，另一創(chuàng)始人梁建章開始分權(quán)、同任CEO。年中，季琦改任總裁，梁建章為惟一CEO。2002年，攜程和首旅共同投資創(chuàng)建連鎖酒店如家，季琦離開攜程、執(zhí)掌如家。為達(dá)上市要求，攜程在2003年撇清了和“交易關(guān)聯(lián)方”如家的投資關(guān)系。季琦成為如家的獨(dú)立當(dāng)家人。

　　季琦的職位和身份的變化，后來被梁建章稱為“確實(shí)非常重要的時點(diǎn)”，該變化為攜程后來的發(fā)展“擺平”了道路。

　　不過直到2006年的末春，季琦才向《中國企業(yè)家》披露：看到經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的機(jī)會、并要創(chuàng)立如家的創(chuàng)意其實(shí)出自梁建章，而不是他自己。而攜程另兩位創(chuàng)始人，現(xiàn)任董事長梁建章和CEO范敏都把投資如家稱為“集體智慧”。尤其梁建章，顯然沒有把發(fā)掘出一個供創(chuàng)業(yè)伙伴施展的機(jī)會當(dāng)作對外宣講的資本。

　　在彰顯一種低調(diào)風(fēng)格之余，這里面還隱含著一個如何處理各個創(chuàng)始人之間力量消長的經(jīng)典版本：如何為彼此安排好發(fā)展空間并保證利益，如何為大局做出妥協(xié)。

　　攜程創(chuàng)立之初的1999年，四位創(chuàng)始人依據(jù)各自經(jīng)歷大體定下了人事架構(gòu)。沈南鵬出任CFO，他此前是德意志銀行亞太總裁。季琦和梁建章相繼出任CEO，前者此前創(chuàng)辦上海協(xié)成科技，擅長市場和銷售，主外；后者是甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)，擅長IT和架構(gòu)管理，主內(nèi)。最后一個加入的范敏，此前是上海旅行社總經(jīng)理和新亞酒店管理公司副總經(jīng)理，則出任執(zhí)行副總裁，打理具體旅游業(yè)務(wù)，而后逐步升任COO以及CEO。

　　論及性格，季琦有激情、銳意開拓，沈南鵬風(fēng)風(fēng)火火，一股老練的投資家做派。而梁建章偏理性，用數(shù)字說話，眼光長遠(yuǎn)；范敏則善于經(jīng)營，方方面面的關(guān)系處理得體。四人特長各異，各掌一端；在公司內(nèi)部有相當(dāng)?shù)墓沧R。

　　但攜程正式運(yùn)營半年之中，季琦由CEO轉(zhuǎn)任聯(lián)席CEO、及至總裁，梁建章成為惟一CEO。同為創(chuàng)始人，兩人原本并行的關(guān)系變化為上下級。

　　在季琦主政的半年里，攜程走的是旅游信息平臺的“門戶”式路線，燒錢比較快；但2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，公司的第二筆融資所剩不多。及至梁建章掌舵之后，開始借并購大舉轉(zhuǎn)向酒店和機(jī)票的預(yù)訂業(yè)務(wù)，這成為后來的攜程主業(yè)。梁認(rèn)為自己有比其他創(chuàng)業(yè)人更豐滿的經(jīng)驗(yàn)。第一，在國外管理過大公司，第二，國內(nèi)也有兩年經(jīng)驗(yàn)，了解國情。第三，懂IT，知道如何用ERP式的模板去優(yōu)化一個公司的管理。這正是要用互聯(lián)網(wǎng)平臺和IT技術(shù)去改造傳統(tǒng)旅游產(chǎn)業(yè)的攜程所需要的。

　　如果在“江湖文化”興盛的中國傳統(tǒng)企業(yè)里，如此變動都通常會引發(fā)意氣之爭，或?qū)е乱粓鲅晷蕊L(fēng)的較量，甚至企業(yè)就此沉淪。不過在攜程，由梁建章出任CEO執(zhí)掌大權(quán)，卻是“沒什么異議”。

　　攜程四人團(tuán)隊在1999年創(chuàng)業(yè)之時皆人到中年，都已在各自領(lǐng)域功成名就，“駕馭過大的商業(yè)”。這跟其它創(chuàng)業(yè)者有天壤之別。那個時候，丁磊、馬化騰、李彥宏都還是技術(shù)青年，馬云是英語翻譯，張朝陽剛從麻省理工學(xué)院畢業(yè)不久，而陳天橋主要的經(jīng)歷是還是在政府部門。

　　簡單說，這是一群成年人。每個人的成長所需要遭遇的挫折和付出的成本，他們在創(chuàng)業(yè)之前都已經(jīng)歷，而不需要把那些“成長的煩惱”帶給攜程。“大家的出發(fā)點(diǎn)都是考慮怎么對公司有益，不會感情用事，少有江湖氣?！绷航ㄕ抡f：“這種分工是不難得到的結(jié)果?！?

　　但即使如此，“感情上還有一定的說服工作”，梁承認(rèn)。但就在獨(dú)任CEO的同時，風(fēng)格強(qiáng)硬的他又對幾位創(chuàng)始人約法兩章：第一，你們可以提意見，我也很愿意聽你們的意見，但既然我是CEO，最后要我說了算。第二，如果有新人進(jìn)來，不一定是在你們之下。只要他們比你們強(qiáng)……

　　實(shí)際上在季琦轉(zhuǎn)任總裁之后，就開始不再全面涉入攜程的日常管理。創(chuàng)立如家的建議也就是在這個時候被梁建章提出來，并很快取得共識。季琦在隨后的一兩年時間里，就專心致力于如家的規(guī)劃。在尋求首旅共同投資如家之后，攜程在一年多的時間里也持續(xù)給予資源上的幫助。

　　即使攜程撇清了和如家的投資關(guān)系到納斯達(dá)克上市之后，季琦仍握有跟梁建章、沈南鵬相差無幾的股份。三人所占比例分別是5.2%、6.3%、和7.3%。

　　“如果沒有擺平這個職位分工，最后攜程也不會有這么好的發(fā)展?！绷航ㄕ抡f。新機(jī)會的發(fā)掘和新平臺的搭建，為一場可能發(fā)生的人事波動收下完美結(jié)局。即使在諸如是否和首旅合資等問題上同梁建章等人發(fā)生過沖突，但直到今天，季琦面對媒體仍然不吝嗇對其他三人的贊許，尤其認(rèn)為梁建章“既有開掘新市場的敏感，又具備守定江山的嚴(yán)謹(jǐn)?！?

　　如果說“季琦出走”所體現(xiàn)的價值在于人為安排的智慧和機(jī)巧，那“范敏打工”所能表達(dá)的則是一種成熟的心態(tài)。

　　跟季琦還曾出任聯(lián)席CEO一職不同，范敏自到攜程之初就一直處于梁建章的“領(lǐng)導(dǎo)”之下。梁建章任CEO的6年間，范敏先后任執(zhí)行副總裁和COO，直接向梁匯報。雖然在管理層級上低人一等，但范敏在和梁建章的相處之中一直把他作為“合作伙伴”看待，做“對等的交流”。最終，今天2月，范敏替代梁建章出任CEO，而梁留任董事長。

　　范敏打了一個比喻來形容四個創(chuàng)始人的定位。“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關(guān)系，他就是去拿批文、搞來土地的人；沈南鵬精于融資，他是去找錢的人；梁建章懂IT、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架。樓就是這樣造出來的。”

　　所以范敏以為，拿到批文和搞到土地之后，季琦算是基本完成使命，當(dāng)然會出去另謀天地。他成為第一個離開攜程的人。在攜程成功上市之后，沈南鵬也功成身退，成為第二個離開的人。而在打基礎(chǔ)、定架構(gòu)的工作完成之后，梁建章就退出一線，到董事長的位置上去謀劃下一代的業(yè)務(wù)模式；不停地往模式里添加內(nèi)容是一個更為持續(xù)的工作，所以范敏逐漸挑起大梁。

　　今天，季琦把如家交給了請來的經(jīng)理人打理，自己則開始了新的創(chuàng)業(yè)，要打造另一個商務(wù)酒店連鎖品牌漢庭。沈南鵬受聘全球第一大風(fēng)險投資商美國紅杉的中國區(qū)合伙人，成為了專為創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資的“找錢專業(yè)戶”。

　　梁建章一連用了幾個“幸好”來表達(dá)對創(chuàng)始人之間能夠平滑過渡和交接的欣慰。在他眼里，“幸運(yùn)”來自幾個方面。第一，大家都是愿意做犧牲的人，第二，有各自的專長互補(bǔ)，分工上容易達(dá)成共識。第三，至少在當(dāng)時幾年內(nèi)，各人在各自領(lǐng)域都是最強(qiáng)的。梁建章說，假如能從外界招聘到比創(chuàng)始人更出色的人，“照道理”應(yīng)該擁有更高的職位，但實(shí)際上肯定是“麻煩”的事情。

　　其實(shí)季琦和沈南鵬先后離開攜程，是否受到外來人挑戰(zhàn)這一點(diǎn)，很大程度上針對著能否接替梁建章執(zhí)掌CEO權(quán)杖的范敏。

　　在1999年約定創(chuàng)業(yè)之前，季、梁、沈已是好友。三人相約進(jìn)入旅游業(yè)后，就決定要找一個旅游業(yè)人士加盟。當(dāng)時季、梁二人遍訪上海旅游界的能人，但發(fā)現(xiàn)“優(yōu)秀人才確實(shí)不多”，只要看中的就一一登門造訪，這其中還包括春秋旅行社的創(chuàng)始人王正華。但最后，“真正有這個激情、沖動、和膽量跳出來的也就是范敏一個?！绷航ㄕ抡f。

　　創(chuàng)業(yè)伙伴起點(diǎn)一定要高、寧缺勿濫，這是三人最初的決定，為此，并不拘泥小節(jié)。季琦至今仍對當(dāng)年的“冷遇”跟范敏說笑。1999年末第一次去找范敏的時候，“來意不明”的季琦被范敏的秘書擋在門外，坐了幾十分鐘“冷板凳”。范敏說，幸好季琦沒有因一時之氣離開，否則自己失去了一個機(jī)會，攜程也可能就不會這么完美。

　　現(xiàn)在，剛接替CEO位置的范敏也有了自己的接班人計劃，也以培養(yǎng)出一個幾十人的中高層管理團(tuán)隊為榮。他給下屬灌輸一個觀點(diǎn)，主管如果能非常安心的在外面休假，你的部門還能運(yùn)轉(zhuǎn)很好，你才是合格的。

　　范敏說，光靠一個人做到底的公司，是一個沒有希望的公司。言談之間，語氣平和。

來源：中國企業(yè)家