作者 王春梅

　　這是凱捷集團(tuán)（CapGemini）CEO何褒羅（Paul Hermelin）第二次來訪中國，在5月14日至18日的行程中，除了視察凱捷中國區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)展，此行他最重要的安排是會見各方政府官員以及一些大型國企領(lǐng)導(dǎo)?！?005年我來中國時，是戰(zhàn)略方面出了些問題，我來是觀察。在我11月離開時，當(dāng)時的管理團(tuán)隊做的戰(zhàn)略，我其實還不是完全認(rèn)同。于是，我當(dāng)時已經(jīng)做了決定，想換人?！迸c第一次來中國時的黯然感受不同，這一次何褒羅更把在南京的短暫停留稱為“是在法國的梧桐樹下度過的”。

　　近幾年來，全球咨詢巨頭都在進(jìn)行變革，而那些“純粹玩戰(zhàn)略的家伙”更遭遇困境，咨詢業(yè)的未來在哪？在何褒羅看來，“含金量是高還是低”將是客戶對其最大的質(zhì)疑。

　　“主做跨國公司不是一個正確的戰(zhàn)略”

　　何褒羅認(rèn)為，在中國提高咨詢“含金量”的一個手段是：爭奪高端客戶。何褒羅表示：“我不會要求迅速贏利，我只要求減少損失。所以，未來的一個季度，我們將繼續(xù)增加一些新的核心客戶?！?/P>

　　何褒羅所強(qiáng)調(diào)的“核心客戶”，基本上都是大型國企和政府這類高端客戶，何褒羅在2005年訪問中國時拜會了國資委，“看看國資委及其下屬的公司是否有這樣的胃口。”何褒羅表示，其前任在位時并不傾向于政府業(yè)務(wù)，認(rèn)為其決策慢，交付的對象和決策的對象也不是同一個，付款也比較慢。“但我本身有不同的看法，我們是需要提供服務(wù)給政府的，而且從目前來講，我們服務(wù)于政府的比例還是很大的?！边@種改變也許跟何褒羅的背景有關(guān)，他曾出任法國貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)部大臣。

　　肯尼迪信息中心的一份研究報告指出，各個行業(yè)的咨詢市場在2007年之前都只會保持一種溫和的增長，但卻有惟一的兩個例外，那就是政府公共部門和醫(yī)療保健領(lǐng)域的咨詢。預(yù)計在2003年到2007年之間，整個咨詢市場大約60％的增長將由他們貢獻(xiàn)。

　　在接受《中國企業(yè)家》專訪時，何褒羅也坦陳：“一開始在中國，我們只去做跨國公司的業(yè)務(wù)，主要是為跨國公司在中國的分支機(jī)構(gòu)提供咨詢服務(wù)，這不是一個正確的戰(zhàn)略?！币蚨?，頻繁“換人”就成為彌漫在凱捷中國區(qū)的一塊陰云， 1997年便進(jìn)入中國的凱捷在本地市場的發(fā)展一直不得其門而入。難怪惠普前中國區(qū)執(zhí)行副總裁陳波在2006年6月正式上任凱捷全球高級副總裁兼大中華區(qū)董事會主席及首席執(zhí)行官時特別提到的一句話就是“希望集團(tuán)能多給我些時間”。

　　在何褒羅看來，在中國咨詢市場提高“含金量”的另一個突出特點是：“全球化”越來越被重視。中國的客戶發(fā)生了本質(zhì)性的變化，他們需要有足夠的行業(yè)實踐來充實整個咨詢過程，希望將全球性競爭對手作為比較對象。比如，凱捷剛簽署的廣東核電項目，此前，其已有法國核電的成功咨詢經(jīng)驗。何褒羅說，“我會跟中國區(qū)CEO討論我們在各個行業(yè)的發(fā)展應(yīng)該保持怎樣的速度，因為我們需要一個平衡。這種平衡體體現(xiàn)在：第一，有信心在這個行業(yè)里，短時間內(nèi)將業(yè)績做到前幾位；第二，不過于注重在某一兩個行業(yè)，因為這樣波動性會太強(qiáng)，不同行業(yè)的組合是減低波動性的較好的解決方式?！?/P>

　　對咨詢巨頭而言，并購和融合也正在成為一種不容忽視的趨勢。不管是為了提升戰(zhàn)略咨詢實力，如IBM并購普華永道，還是為了增強(qiáng)在某一行業(yè)或咨詢領(lǐng)域的控制權(quán)，如凱捷并購安永，其最終目的，都是為了爭奪“含金量”最高的上游客戶。

　　2000年5月，已成為歐洲規(guī)模最大的IT應(yīng)用與咨詢服務(wù)公司的凱捷，為了進(jìn)軍美國市場，以124億美元（業(yè)務(wù)收入金額的2.78倍）的高價買下“五大”會計師事務(wù)所之一的安永的管理咨詢業(yè)務(wù)?！?年半后，意識到當(dāng)時的組織架構(gòu)根本是行不通的，一切都需要改變，重新再來；同時還有因文化融合不好而導(dǎo)致的整合困難。運(yùn)氣不好的是，2000年經(jīng)濟(jì)不景氣與IT行業(yè)泡沫導(dǎo)致咨詢業(yè)市場頹敗，我們遭遇雙重打擊。”何褒羅回憶說，“這件事讓我學(xué)習(xí)到兩點：一是要簡化，當(dāng)市場不好時，復(fù)雜化是沒有任何意義也不會起任何作用的，一切都要簡化，簡化流程、架構(gòu)等；二是一定要專注、聚焦，在優(yōu)先排序時，只選擇一兩件最重要的事情，其它的都放棄。”

　　此后，凱捷被迫關(guān)閉了很多在亞洲國家設(shè)立的分部，比如撤離了韓國，賣掉了日本和馬來西亞的業(yè)務(wù)，但依然保持了中國和澳大利亞的業(yè)務(wù)。2003年，凱捷全球戰(zhàn)略架構(gòu)重新調(diào)整，將全球重新劃分為9個區(qū)域，并重新調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，縮減管理層級，降低框架體系成本。同年7月，凱捷正式宣布將中國區(qū)業(yè)務(wù)總部由香港遷往上海。

　　2004年，當(dāng)凱捷終于在歐洲市場恢復(fù)元?dú)?，開始重新布局中國時，它依然使用了全球發(fā)展的慣用手法：并購，目標(biāo)是中國本土咨詢公司遠(yuǎn)卓。但事實證明，這一次并購卻并不成功。

　　2006年底，凱捷在南京宣布收購IT服務(wù)商Kanbay。此次并購，不但強(qiáng)化了凱捷在全球銀行業(yè)、金融服務(wù)和保險業(yè)服務(wù)的地位，為凱捷帶來Kanbay原先的客戶，也極大地提升了凱捷亞洲地區(qū)，特別是印度和中國的交付能力。

　　“凱捷如果要成為一家世界領(lǐng)先的公司，必須全球化，而且一定是多元文化的全球化公司?！焙伟_說，在凱捷集團(tuán)的管理委員會中，七大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊由二位法國人、二位美國人、一位印度人、一位澳大利亞人、一位荷蘭人分別掌控。

　　重要的是彈性

　　何褒羅預(yù)測，從中國市場和歐洲市場的對比角度看，在中國，最重要的是“彈性”。以下為何褒羅訪談內(nèi)容：

　　《中國企業(yè)家》：您認(rèn)為凱捷在中國市場處于何種位置？

　　何褒羅：從一個增長的戰(zhàn)略來講，中國當(dāng)然屬于一個增長的市場，它不單是市場潛力驚人，而且中國作為一個離岸開發(fā)的地點，凱捷也是非常感興趣的。我們想成為一家全球化、多元化的公司，這也是為什么我們培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者更具全球協(xié)作性。

　　另一個問題是，我很遺憾地講，就是如何讓員工講英文。你無法回避這個問題，因為當(dāng)你贏得了一個離岸項目，在項目過程中，客戶會隨時提出很多要求和變化，你必須能夠很好地理解客戶的需求。

　　《中國企業(yè)家》：中國市場和歐洲市場有怎樣的差異？咨詢業(yè)的未來趨勢在哪？

　　何褒羅：先從西方來講，西方客戶比較怕的是沒有彈性去做事，因為對一個系統(tǒng)依賴太緊密的話，要更換的話就會非?；ㄙM(fèi)時間，而且非常慢，所以現(xiàn)在所謂的自有開發(fā)的客戶，他們很怕只選擇一個軟件或硬件，他們不想被鎖在一個系統(tǒng)上面。所以，作為IT服務(wù)的公司，我們需要幫助客戶把不同的軟件和硬件結(jié)合起來，讓他們有自由選擇的機(jī)會，保護(hù)他們的自由權(quán)是很重要的。

　　在中國，彈性也是非常、非常重要的。尤其是在大型的供應(yīng)鏈里面，靈活性、兼容性的思路會越來越重要。

　　《中國企業(yè)家》：業(yè)務(wù)外包（BPO）是中國當(dāng)前的一個發(fā)展熱點，凱捷在中國的外包服務(wù)是否有相應(yīng)的發(fā)展策略？

　　何褒羅：廣州是我們一個BPO的中心，我們把它作為一個為全世界服務(wù)的基地，但我個人的想法是，不想把它做成一個呼叫中心。因為呼叫中心一般是有很多年輕女孩，待不到12個月就離開，對公司發(fā)展不是很好。所以，呼叫中心的業(yè)務(wù)我們外包給真正的做呼叫外包的公司，比如菲律賓等地。我們會在廣州會建立一個更智能的服務(wù)中心，有兩方面的拓展：一方面是橫向擴(kuò)展，向人力資源流程、采購流程、文件的管理等方面拓展；另一方面是縱向擴(kuò)展，比如信用卡的管理。

《中國企業(yè)家》