在設計人力資源外包方案時，人力資源部應積極開展與各個層級、各個部門的溝通，取得管理高層、相關部門等公司內部的認同，成立人力資源外包工作小組，小組成員應當包括高層管理人員、人力資源部門和相關部門及相關人員代表，指定人力資源部門為執(zhí)行單位，共同決策，共同實施，讓相關部門、環(huán)節(jié)上的人員參與到工作中。這樣，工作的開展才可能得到各方面的最大支持。
在方案的執(zhí)行中，由于直接涉及個人利益等敏感問題，而且中國人比較注重身份和面子，因此要特別注意事前的溝通，盡量多與當事部門及當事人員溝通，盡量確保外包工作平穩(wěn)順暢地進行。如果處理不當，一方面會造成牽涉到的員工不滿情緒高漲，給企業(yè)造成較壞的影響，另一方面也會影響其他在崗員工的積極性，擔心自己將來的處境，從而降低工作積極性與工作質量。
◆ 如何選擇人力資源外包供應商？
＊ 起草人力資源外包項目邀請書，說明外包目的并介紹項目相關情況，收集當?shù)厝肆Y源外包服務供應商名單，向名單上的所有供應商發(fā)出邀請書。
選擇人力外包供應商的基本標準：具備當?shù)厥?、市人事部門或勞動部門頒發(fā)的合法從業(yè)資質；有外包項目或相關項目成功運做的經(jīng)驗；有穩(wěn)定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位；與當?shù)貏趧硬块T、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關系，能及時處理緊急人事事務。
＊ 邀請初步入圍的供應商開見面會議，與供應商在會議上交流，詳細說明服務要求細節(jié)和項目細節(jié)，要求供應商在會后指定時間提交服務方案，服務方案應包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。
＊比較各家外包模式和服務項目，由于不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，企業(yè)應該吸取百家精華為我所用。確定了外包項目的最佳外包模式和服務項目，可以要求所有供應商均按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價，往往會得到不同的服務報價。
＊ 選定兩至三名供應商進行最終“PK”，要求供應商提交最終方案，方案要進一步細化，除了之前提到的內容外，還必須包括方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監(jiān)控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。
＊確定最后要簽約的供應商，將方案最終修改確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。因為方案只有作為合同附件才具備法律效力，供應商提供的方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用；另外方案固定下來也能對后期工作起到明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。
◆ 人力資源外包出去了，還需要管理嗎？
經(jīng)過多輪甄選、談判，方經(jīng)理終于選定D人力資源公司作為外包供應商。合同簽訂儀式上，方經(jīng)理與人力資源公司的袁經(jīng)理握手言歡，戲說雙方從此算是喜結連理了，但正如新人們在結婚殿堂上說出“我愿意”一樣，簽訂人力資源外包合同只是企業(yè)與供應商關系建立的開始，并不是結束。在此后雙方的合作與互動中，方經(jīng)理仍需注意：
＊ 簽訂合同，但并不放棄管理責任
簽訂合同后，公司HR的責任從人的管理轉移到了對供應商的過程管理。公司保留下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應商建立合作的關系，但是必須保證對整個外包過程進行控制，跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關系對雙方都有益。
＊ 在對人力資源外包的合同管理中，發(fā)展管理的核心能力
任何一個簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。保留下來的HR專員需要接受培訓，因為運營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內部管理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應商建立合適的關系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。
這并不意味著要對合同進行細節(jié)管理，但需要一種不同于過去身體力行對企業(yè)進行內部人力資源管理的技能。
＊ 與供應商建立合作性的關系
通常情況下，外包關系的破裂不是因為供應商沒有達到合同商定的服務水平，而是因為企業(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經(jīng)不再適用。供應商也許能夠證明他們正在按照合同做事，可問題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變，公司的變化需要善解人意的供應商進行配合。
因此，我們必須將溝通放在合同管理過程的核心，始終堅持常規(guī)的面對面會議，回顧整個合作過程，分析哪些是有效的或者是無效的，而不能把這種關系當作傳統(tǒng)的客戶與產品供應商的關系。
從人力資源外包看企業(yè)的理性光芒3
＊ 保留對供應商的監(jiān)控及進行政策、策略調整的權利
將HR 的部分工作職能外包，不是要放棄對人力資源職能的控制，而是使部門人員擁有更多的時間來處
◆ 公司里兩種身份的員工并存，管理上會帶來哪些問題？如何應對與解決？
現(xiàn)在，天人房產公司里存在著兩種身份的員工，同樣的工作內容可能將由受兩種不同管理模式的員工來完成，在這種混合雇傭模式中必然會出現(xiàn)兩類員工由于薪酬福利待遇差異所帶來的心態(tài)差異、沖突問題、士氣問題和忠誠問題，這些都讓方經(jīng)理擔心不已?！芭R時工干，正式工看，干好也是靠邊站”的組織氛圍對公司目標的實現(xiàn)有著消極的影響，當初所期望的降低人力成本與管理風險的目標似乎正在經(jīng)受震蕩，管理成本和內部交易成本的提高卻眼看著就要到來。
然而這些問題并非沒有辦法解決，聰明的HR管理人員應該考慮以下幾種措施：
＊建立外包員工的職級體系。按照工作表現(xiàn)建立起合約關系長短不同的職級，比如一般員工一年一簽，如果連續(xù)業(yè)績優(yōu)秀，可以2年一簽。也可以對外包員工按照技能水平分成幾級工，給予額外的津貼。還有一個很重要的辦法是保留從外包轉為正式聘用的通道，如做出了突出貢獻、技能優(yōu)異等，可以轉為公司簽約。
＊ 采取人文關懷，對兩種身份的員工要一視同仁。因為克服不了先天身份問題，所以公司人力資源的管理風格應該更趨向變革型而不是交易型。比如三次當選“最佳雇主”的萬科，始終提倡善于在矛盾的兩極中求得雙贏，因此，如果任何事情你都找到雙贏的觸點，則“上下同欲者勝”。
＊ 持續(xù)完善公司的人力資源管理系統(tǒng)，在員工所重點關注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，踏踏實實、有技巧地做好工作，關注員工感受。
＊對工作進行簡單化和標準化的處理，降低流程對于單個員工的依賴程度，而形成員工對于流程的依賴。一方面，使外包員工不必達到以前的要求——掌握全面知識，而只掌握某一模塊的技術即可達到崗位要求，降低人力資源外包供應商與員工的市場競爭力、工資談判能力；另一方面，即使外包員工不穩(wěn)定，也可以在很短的時間內進行人員補充，進行簡單的培訓后即可進入角色。
上帝從來都會給勇敢者以機會，“能力是不變的，優(yōu)勢是永恒的”，這樣的假設因為交換成為經(jīng)濟的靈魂而已不復存在。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主高斯曾提出一個有趣的概念：想象有兩個年輕男女毗鄰而居，一個喜歡彈鋼琴，一個喜歡彈熱門吉他，兩個人彼此影響，互為芒刺，甚至鬧上法庭，爭論、叫罵、怒目相視。但如果兩人情投意合，共締良緣，結為夫婦，這時候，二人的利益合而為一，將找到和平共存、兩全其美的安排。因此，當企業(yè)通過人力資源外包，通過價值鏈整合，通過種種管理創(chuàng)新手段，在不斷追求交易成本更低的過程中，將原本彼此沖突的利益或互相干擾的活動都整合成理想的組合時，其間閃爍出燦爛的理性光芒將令世界增輝。（AMT)
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