對于中國大多數(shù)制造企業(yè)來說，非核心業(yè)務的外包僅限于保潔、綠化等后勤部門，而上海通用把外包服務提升到管理功能，使一體化管理外包商成為企業(yè)一個高效率的部門。

　　文·翁美飛

　　過去10年，上海通用汽車有限公司建立了中國汽車制造業(yè)最先進的一體化外包管理體系，通過對非核心業(yè)務的一體化外包管理，上海通用不僅精簡了管理流程，而且降低了成本。

　　對于中國大多數(shù)制造企業(yè)來說，非核心業(yè)務的外包僅限于保潔、綠化等后勤部門，而上海通用把外包服務提升到管理功能，使一體化管理外包商成為企業(yè)一個高效率的部門。

　　一體化外包管理的英語原文是Integrated Supply Process,它是指在企業(yè)的生產(chǎn)、辦公、生活等方面的某一非核心業(yè)務領域，企業(yè)將該領域全部的運作和管理集成為一個整體，作為一個以管理業(yè)務為主的外包項目，由專門的一體化管理供應商來提供該項目的全方位服務。

　　與傳統(tǒng)外包方式相比較，一體化外包管理最顯著的特征是：以承包方對承包項目的全面管理(包括系統(tǒng)設計、資源管理、運行管理、成本管理、采購以及二級供應商的開發(fā)和組織)為核心，向發(fā)包企業(yè)提供全方位的服務；發(fā)包方和承包方分享成本的節(jié)約以形成“雙贏”的利益分配。

　　探索：中國一體化外包管理的先行者

　　上海通用成立于1997年，投資超過15億美元，是當時中美合資企業(yè)中投資金額最大的一個項目。上海通用采購部執(zhí)行總監(jiān)唐宇新說，從一開始，上海通用就希望自己站在更高的起點上，因此引進了不少當時汽車制造行業(yè)的先進管理理念和管理模式。其中一體化外包的模式很好地解決了企業(yè)非核心業(yè)務如何實現(xiàn)專業(yè)化管理的難題。

　　10年前，國內(nèi)的汽車制造行業(yè)還沒有專業(yè)化管理的理念。對生產(chǎn)制造過程中需要的切削油、乳化液、淬火油等機械加工用介質(zhì)，還是采用傳統(tǒng)的管理模式，按計劃采購，進貨檢查，建立庫存，統(tǒng)計用量。生產(chǎn)線需要使用的時候，由各個車間簽字領取，然后運送到作業(yè)現(xiàn)場。如果使用過程中出現(xiàn)技術(shù)問題，只能依賴各自的供應商到現(xiàn)場處理。

　　由于汽車工業(yè)涉及到數(shù)百上千種化學品，有許多工作如化學品的選擇和優(yōu)化，化學品使用過程中問題的處理和分析，化學品的庫存管理和進貨檢驗，對設備操作人員的培訓等工作都需要專業(yè)人員來做。但傳統(tǒng)管理模式下，這些工作往往分散在各個業(yè)務部門，很難實現(xiàn)科學專業(yè)的管理，只有建立在經(jīng)驗的基礎上。

　　由于責任分散在各個部門，也容易造成各部門之間在責任明確上的困難，粗放的運作和管理不但增加了很多隱形的管理成本，而且由于化學品介質(zhì)使用不當造成設備停機、產(chǎn)品工藝不過關(guān)的情況也時有發(fā)生。

　　在現(xiàn)代汽車制造業(yè)中，化學品的管理已不再是簡單的采購、庫存以及等待生產(chǎn)線人員來領取的傳統(tǒng)概念，伴隨汽車制造業(yè)大批量、柔性化生產(chǎn)和高新技術(shù)的大量采用，化學品的應用及其管理已發(fā)展成為一門專門的專業(yè)，它涵蓋了化學品規(guī)劃、采購、物流、調(diào)整、現(xiàn)場技術(shù)支持、加工問題分析和解決、化學品優(yōu)化和成本控制等多方面內(nèi)容，需要采用一種系統(tǒng)的管理方式，有一套完善的體系來運作和控制，才能實現(xiàn)專業(yè)化的管理。

　　上海通用從一開始就意識到專業(yè)化管理的重要性。唐宇新表示，在項目建設初期，公司管理層就開始考慮把化學品管理作為一個整體項目運作。

　　上海通用參考國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗，作了兩手準備，一方面，擬訂了自行管理和運作、同時部分外包的方案；另一方面邀請數(shù)家國際上比較知名的化學品一體化管理供應商進行需求評估，分別提出比較詳細的技術(shù)方案和財務估算。

　　通過對比分析，上海通用發(fā)現(xiàn)外包管理無論從技術(shù)上、管理上還是風險控制方面都比自行管理更具優(yōu)勢。尤其是項目啟動階段，由于自行管理需要在短時間內(nèi)招聘大量的專業(yè)化人才，引進相關(guān)的管理系統(tǒng)和檢測設備，投資成本要比一體化管理方案高出一倍以上；而且由于知識、經(jīng)驗和資源的積累需要一定的時間，自行管理的風險太大。

　　因此，上海通用決定將化學品管理采用一體化外包管理模式，全部交給一家專業(yè)的一體化外包供應商運作和管理，由它負責所有化學品的選擇、二級供應商開發(fā)、及時交貨、用量統(tǒng)計和控制、現(xiàn)場管理和排污處理等。

　　上海通用與美國辛辛那提化學品管理公司啟動了化學品一體化外包的項目，這是上海通用的第一個一體化管理項目，其投資和成本要比傳統(tǒng)的外包服務降低一半以上。該項目實施3年后，節(jié)省物流成本1億多元，節(jié)省人員超過700人。

　　模式：我們是客戶下屬部門

　　一體化外包相當于上海通用做了“甩手掌柜”，由供應商全權(quán)負責公司所有與化學品有關(guān)的管理任務。

　　與傳統(tǒng)的管理模式相比，這種模式使得供應鏈流程得到精簡。傳統(tǒng)的模式從需求產(chǎn)生開始，一般需要走完四步流程：采購、入庫、部門領取，送到現(xiàn)場；而一體化管理模式下，則只要走兩步流程：采購，作業(yè)現(xiàn)場，省卻了中間的管理環(huán)節(jié)，這些管理環(huán)節(jié)被供應商承擔了。

　　以化學品管理一體化外包管理為例，可以發(fā)現(xiàn)這種模式價值所在。

　　首先，供應商需要對所有間接化學品具體到各工位的需求進行評估，確定所需化學品的種類，并制定有關(guān)工藝設備使用方案。在傳統(tǒng)模式中，這些都是由汽車制造商來管理的。

　　其次，供應商要負責這些間接化學品的及時供貨，包括二級、三級供應商的開發(fā)和管理。由于供應商對化學品管理具有長期的服務經(jīng)驗和豐富的資源，所以選擇下級供應商和產(chǎn)品會更加有針對性，而不會像非專業(yè)人士那般盲目。此外，它同時為多個客戶服務，規(guī)模化采購在價格談判上更有優(yōu)勢。

　　再次，上海通用不再另外設立化學品倉庫，只在車間保有一點安全庫存即可，所有化學品的及時供貨都由一體化管理供應商負責。供應商有專門的系統(tǒng)對每個點的化學品使用情況和需求量進行跟蹤，及時與二級供應商聯(lián)系，在存貨少于一定量時，由二級供應商直接運送到作業(yè)現(xiàn)場。上海通用對進貨量不負責，只根據(jù)實際用量定期與一級供應商結(jié)算費用。

　　與簡單的勞動服務外包不同，一體化外包管理的價值完全建立在專業(yè)化管理的基礎上。供應商有完善的信息管理系統(tǒng)與客戶對接，對所有產(chǎn)品在每個時間點的存量、消耗量都有詳細的紀錄，并體現(xiàn)在信息系統(tǒng)上，可以實時跟蹤了解，并對變化做出快速反應。

　　供應商的工作并不到此為止，它還需要對這些化學品的管理和使用負責，制定和實施有關(guān)設備的維護、相關(guān)安全工作的計劃和程序，建立記錄跟蹤系統(tǒng)。

　　此外，企業(yè)對供應商每年都會提出一定的成本降低指標，使得供應商對化學品消耗情況具體到每條生產(chǎn)線、每個品種都進行詳細的跟蹤、統(tǒng)計和分析，并根據(jù)這些情況，制定和實施相應的節(jié)約成本方案，包括對用量進行控制。

　　最后，供應商還要對含油廢水處理站進行管理和運作，并對其安全和環(huán)保方面的法律法規(guī)適應性負責。這種連管理一起外包，讓供應商負責到底的外包模式，使得它必須從各個環(huán)節(jié)加強自身的管理水平，才能減少下一個環(huán)節(jié)的管理工作，降低自己的運作成本。

　　不僅如此，一體化管理供應商還會根據(jù)客戶的實際情況和自己的運作經(jīng)驗，給客戶提供更專業(yè)的建議，以降低總體的運作成本。

　　例如，有一種防銹油，上海通用的使用部門覺得效果非常好，而供應商在其他地方使用過另一種防銹油，能夠起到同樣的作用，但是成本更低，于是就向上海通用提出替代建議。供應商提交的試驗結(jié)果得到部門認可后，就確定了替換新產(chǎn)品的時間。

　　美國好富頓國際公司是上海通用2004～2006年間的化學品管理供應商，它在化學品制造方面擁有140多年的歷史，2004年中標成為上海通用化學品管理的一級供應商。好富頓(上海)高級工業(yè)介質(zhì)有限公司化學品管理負責人陸全平如此描述他們和客戶的關(guān)系：“我們一級供應商是客戶下面的一個部門，客戶不設置這個部門，而是委托我們來進行管理。不同的是我們這個部門因為有100多年的歷史，專業(yè)能力更強，擁有的資源更豐富，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的成本降低。”

　　體系：如何管理供應商

　　上海通用對一體化外包管理建立了一套明確的管理體系和考核指標。首先，上海通用成立了高等級的外包服務管理委員會。這是一個跨部門的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，其成員由公司主管副總經(jīng)理和相關(guān)部門經(jīng)理組成，負責對各一體化管理項目及相應業(yè)務進行規(guī)劃和協(xié)調(diào)。所有外包項目都由外包管理委員會統(tǒng)一來制定，包括供應商的選擇。

　　具體到單個項目的管理，則確定工程部為項目主管部門，并由工程部指派一名兼職人員，在外包管理委員會領導下與供應商進行總體協(xié)商，各車間分別就有關(guān)的日常運行與供應商進行合作，雙方對合作情況進行記錄并確認。各業(yè)務部門和供應商定期把工作情況匯總給工程部，由工程部組織評估考核，對發(fā)現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)解決。

　　評估考核的內(nèi)容包括供貨的及時性、響應的及時性、是否有國產(chǎn)化產(chǎn)品的替代、進行了哪些產(chǎn)品的歸并等。例比，如上海通用有動力總成、車身、沖壓、油漆、總裝五大生產(chǎn)車間，有些產(chǎn)品五大車間都在用，他們對供應商就有交貨時間的要求；產(chǎn)品使用過程中可能會出現(xiàn)一些問題，就要求一小時之內(nèi)有人到現(xiàn)場進行分析，并采取措施保證生產(chǎn)能夠正常進行。

　　上海通用把這些考核內(nèi)容一條條細化，然后根據(jù)實際情況對供應商的服務打分。例如，及時響應方面，出現(xiàn)問題的時候多少時間內(nèi)解決，供應商沒有做到就會影響日常打分。

　　唐宇新說：“隨著上海通用在一體化外包管理上越來越有經(jīng)驗，我們從一開始的沒有打分，到列出十條打分指標，然后到上百條再到上千條指標，對供應商的管理越來越精細化?！本毣墓芾肀ＷC了核心業(yè)務不但沒有因為外包受到影響，相反獲得了更及時有效的支持。

　　一體化外包管理在上海通用已全面應用于化學品管理、刀具管理、檢量具管理、零部件物流管理、一般倉庫、公用動力、保潔服務(包括一般保潔、生產(chǎn)區(qū)域保潔和油漆車間專業(yè)性保潔)等方面的20多個項目，這些業(yè)務全部交給專業(yè)公司運作和管理。

　　目前，上海通用除整車開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、售后服務等核心業(yè)務和管理業(yè)務由公司運作以外，其他各項生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的后勤供應、技術(shù)服務等非核心業(yè)務，通過國際招標，讓一批中外公司成了為上海通用服務的一體化管理供應商。

　　這些管理供應商包括提供海運服務的中國遠洋(12.82,-0.04,-0.31%,吧)運輸公司，提供公共動力的滬東造船廠，負責設備離線維修的西門子公司，負責化學品管理的東昌公司等。通過10多年運行，這種非核心業(yè)務物流一體化管理已為上海通用在提高質(zhì)量、降低成本、保證公司高效運行等方面取得明顯成效。

　　東昌公司是上海通用的主要供應商之一，東昌公司設在上海通用的7個現(xiàn)場倉庫和在龔路鎮(zhèn)的1個中心倉庫，管理著上海通用所有的設備備件、勞防用品、辦公用品、生產(chǎn)輔料共約3.7萬個品種。通過引進的軟件，建立了覆蓋全球由1000多家供應商組成的網(wǎng)絡。

　　通過上海通用一體化外包管理的實踐案例，我們看到了一種新的管理模式給企業(yè)帶來的效益。這種模式的核心是把原本分散在傳統(tǒng)管理部門的非核心業(yè)務按照專業(yè)領域，獨立出來集中交給專業(yè)化公司運作，由它們提供專業(yè)化管理，以實現(xiàn)提高效率、降低成本的目標。同時企業(yè)可以實現(xiàn)精簡化運作，集中精力做好主營業(yè)務。

　　在傳統(tǒng)的外包模式中，供應商和發(fā)包方是一種供需關(guān)系，這種關(guān)系注定是一對矛盾。供應商希望其提供的產(chǎn)品或者服務的價格越高越好、使用量越多越好，發(fā)包方則剛好相反。由于供應商的技術(shù)水平、管理水平、服務素質(zhì)、經(jīng)營理念等參差不齊，為達成雙方利益的一致，結(jié)果是需求方未必使用了最合適的產(chǎn)品和服務。

　　而一體化管理外包則讓供應商和需求方的目標達成一致，那就是降低整個項目的運作和管理成本。由于項目是整體性外包，供應商無法把成本轉(zhuǎn)嫁到下一個環(huán)節(jié)，它只有實現(xiàn)規(guī)定的成本降低目標，才能得到合理的報酬。

　　這個報酬主要由兩部分構(gòu)成，一部分是它完成合同中規(guī)定的質(zhì)量、服務以及成本降低的目標所得到的管理報酬，這部分報酬通常是在簽訂合同的時候就談好的；另外一部分是其超額完成降低成本的目標后得到的相應報酬，有的可能是一定比例的提成，有的可能是全部降低的部分，根據(jù)合同有所不同。

　　而相反，如果供應商沒有完成成本降低的指標，超出的部分則要由自己來承擔。為了爭取合理的報酬，同時繼續(xù)承接外包合同，一體化管理供應商總是會千方百計幫發(fā)包企業(yè)降低成本。

　　成本降低的途徑包括尋找更高性價比的產(chǎn)品替代，提高技術(shù)水平，減少不當?shù)氖褂昧?，流程?yōu)化，共享設備、資源，分攤管理成本等。這就取決于一體化管理供應商的管理水平和服務能力了。

　　當然，成本降低并不是唯一目標。成本降低必須建立在不影響生產(chǎn)質(zhì)量以及服務質(zhì)量的基礎上。

　　從2002年開始，上汽集團就開始鼓勵旗下整車和零部件生產(chǎn)制造企業(yè)向上海通用學習，根據(jù)自身情況，將非核心業(yè)務從主營業(yè)務中剝離出來，按照專業(yè)領域集中外包給專業(yè)公司運作和管理。目前，整個集團已經(jīng)有200多個項目實現(xiàn)一體化外包。