對(duì)于一個(gè)美國(guó)著名的投資管理企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，起初做這樣的決定是件很容易的事情。后臺(tái)財(cái)務(wù)支持已成為代價(jià)高而又傷腦筋的工作，何不將諸如薪金核算、未付款管理及其他的一些日常財(cái)務(wù)申報(bào)工作外包出去呢？然而，當(dāng)管理者對(duì)此進(jìn)行更深入的研究時(shí)，他們意識(shí)到單純的外包并不是問(wèn)題的答案：這些方面本身就需要做重大調(diào)整。外包可能會(huì)將低效的工作流程轉(zhuǎn)移出去，但卻喪失了改善或提高效率的機(jī)會(huì)。

一家我們稱為“投資企業(yè)”（InvestorCo）的公司暫時(shí)推遲了它的外包計(jì)劃，轉(zhuǎn)而實(shí)施逐個(gè)職能的標(biāo)準(zhǔn)檢查，探索實(shí)現(xiàn)節(jié)約的可能性。在他們挖掘出的一系列可能性中，排在前面的是：減少租借員工的數(shù)量、增進(jìn)協(xié)調(diào)合作縮短工作時(shí)間、以及降低轉(zhuǎn)賬時(shí)的錯(cuò)誤率。管理層最終擬定了14項(xiàng)流程修訂措施、9項(xiàng)旨在鞏固流程的結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，針對(duì)低效的操作程序進(jìn)行了自動(dòng)化，并引入了新的促進(jìn)生產(chǎn)力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

這樣的措施使企業(yè)了解了哪些職能需外包而哪些要自己做。此外，它幫助該企業(yè)為打造靈活、高效的全球服務(wù)網(wǎng)打下了基礎(chǔ)。最后，“投資企業(yè)”使自己的后勤支持功能由原來(lái)的低于平均水平轉(zhuǎn)變?yōu)橥愖罴选?

勿圖一時(shí)的滿足

可以理解，管理者為何會(huì)將外包視為解決令他們頭痛的流程的一劑良藥，而不是深入企業(yè)內(nèi)部去認(rèn)真調(diào)查或改正缺點(diǎn)。因?yàn)檫@樣做（外包）更容易，通常也可以適當(dāng)節(jié)約成本。但是，那些視外包為靈藥的經(jīng)理卻錯(cuò)過(guò)了提高企業(yè)效能的最佳時(shí)機(jī)。

Bain & Company針對(duì)制造及服務(wù)行業(yè)的一些外包項(xiàng)目做了調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)外包程序40%的好處來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的態(tài)度和行為的改變。先投資在增進(jìn)現(xiàn)有流程操作效能方面的公司會(huì)處于更有利的地位從而可以做出明智、富有戰(zhàn)略意義的有關(guān)外包內(nèi)容和方式的決定。下面的三個(gè)步驟可以給你揭示制約企業(yè)效能的隱藏著的問(wèn)題。

1. 修繕業(yè)務(wù)流程

簡(jiǎn)化繁復(fù)的程序和減少浪費(fèi)可以為節(jié)約開支鋪路。然而，要克服更深層次的運(yùn)營(yíng)缺陷，企業(yè)就需要沖破阻礙信息自由流通的屏障。

兄弟國(guó)際在重新審查一線的呼叫中心職能時(shí)就是這樣做的。五年前，這家日本籍工業(yè)、家庭及辦公設(shè)備制造企業(yè)——兄弟工業(yè)有限公司的美國(guó)分部發(fā)現(xiàn)自己深陷于客戶服務(wù)要求之中。服務(wù)中心每年接到近180萬(wàn)個(gè)電話，而其中的大部分都要花很長(zhǎng)時(shí)間處理。客戶代表無(wú)法在聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中找到客戶的情況，而只能回答不足一半的來(lái)自新客戶的咨詢。

然而，它的經(jīng)理們沒(méi)有簡(jiǎn)單將此情況診斷為客戶服務(wù)的問(wèn)題，沒(méi)有尋求外包解決，而是進(jìn)行了更深層次的研究。他們發(fā)現(xiàn)，如果同客戶接觸中獲得的見解可以在更廣泛的部門之間分享并由此改善市場(chǎng)工作甚至是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，那么加速解決客戶投訴的潛在方式對(duì)企業(yè)會(huì)是一個(gè)更大的沖擊。

兄弟國(guó)際開始優(yōu)化呼叫中心的工作程序。該部門將過(guò)期的書面說(shuō)明書錄入到網(wǎng)上的目錄中，并將所有的記錄整合成一個(gè)強(qiáng)大的客戶關(guān)系管理（CRM）數(shù)據(jù)庫(kù)。一年內(nèi)，退貨率降低了三分之一。此外，解決客戶問(wèn)題所需時(shí)間平均減少了43秒，新客服代表的培訓(xùn)時(shí)間也大大的減少了，這兩方面都產(chǎn)生了巨大的節(jié)約。

但是改變并未就此結(jié)束。通過(guò)利用CRM來(lái)獲得更多的客戶來(lái)電的數(shù)據(jù)，并將客戶的反饋轉(zhuǎn)達(dá)給日本本部的市場(chǎng)人員和產(chǎn)品開發(fā)工程師，兄弟國(guó)際現(xiàn)在可以為新產(chǎn)品的計(jì)劃、設(shè)計(jì)和工程制作提供更有價(jià)值的信息。而且他們是在沒(méi)有外包的情況下做到了這些。

2. 提高信譽(yù)

在預(yù)算很緊的情況下，一些公司經(jīng)常會(huì)請(qǐng)專職業(yè)務(wù)的承包商來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的技術(shù)目標(biāo)。但是過(guò)分依賴外部提供商會(huì)掩蓋企業(yè)內(nèi)不合作、不健康的部門間關(guān)系。成功的外包需要在項(xiàng)目送出去之前確保組織內(nèi)關(guān)鍵人物對(duì)該項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成一致。

對(duì)于獲得這種共識(shí)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，效果會(huì)非常的顯著。以經(jīng)紀(jì)公司Charles Schwab為例，管理層很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)就把IT看作是自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，這種優(yōu)勢(shì)使得Schwab可以為小型投資商提供個(gè)性化的服務(wù)，而相同的傳統(tǒng)成本的全面服務(wù)經(jīng)紀(jì)人是無(wú)法做到的。但是Schwab的整個(gè)IT功能費(fèi)用一直很高，此時(shí)提供新服務(wù)就意味著用于基礎(chǔ)設(shè)施更新、過(guò)時(shí)系統(tǒng)的更換及簡(jiǎn)化操作程序方面的資金更少。到2003年的時(shí)候，公司IT方面的投入都付之東流了。而且，當(dāng)實(shí)施了一個(gè)新的兩年期的證券管理系統(tǒng)計(jì)劃后，公司對(duì)IT部門的信任度直線下降。

2004年，Schwab啟動(dòng)一個(gè)以業(yè)務(wù)為主體的IT開發(fā)項(xiàng)目，讓個(gè)人投資業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，該部門會(huì)從項(xiàng)目成功地實(shí)施中獲得最大的好處。但這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施卻直接導(dǎo)致了IT設(shè)施的混亂，致使運(yùn)營(yíng)成本升高，反應(yīng)速度降低。Schwab還特別投入了5000萬(wàn)美元，將業(yè)務(wù)處理流程從公司的IT主機(jī)系統(tǒng)移植到一個(gè)更靈活的平臺(tái)上去。過(guò)去一年來(lái)，業(yè)務(wù)部和IT部的聯(lián)盟走了很長(zhǎng)一段路來(lái)重塑大家IT對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)的信心并灌輸擁有共同命運(yùn)的意識(shí)。

3. 尋找規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最佳位置

在如今以客戶為中心的環(huán)境中，希望改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的管理者們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在這樣兩個(gè)目標(biāo)之間搖擺：一是將自主權(quán)下放給離市場(chǎng)最近的一線團(tuán)隊(duì)，另一個(gè)方面是控制開支。通過(guò)強(qiáng)化本地的操作流程并將他們擴(kuò)展到地區(qū)甚至是全球，企業(yè)就會(huì)意識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的價(jià)值。然而，如果由第三方的提供商幫助更高效地自己工作，那么就無(wú)法保證做到非核心操作的重新調(diào)整。

仔細(xì)分析可以讓自己明白該走哪條路。以一個(gè)全球性的金融服務(wù)公司為例，它意識(shí)到整合分散在全球的客戶服務(wù)中心可以大大地削減開支。它有100個(gè)服務(wù)中心，每個(gè)都有100名全職員工負(fù)責(zé)接聽電話。考慮到這些客服中心所服務(wù)的業(yè)務(wù)種類及客戶需求的多樣性，怎樣的組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)設(shè)施和員工數(shù)量是最高效的呢？

為了找到答案，他們分析客戶成本數(shù)據(jù)，跨區(qū)域、跨產(chǎn)品地評(píng)估規(guī)模事務(wù)的應(yīng)用情況，并將這些結(jié)果量化。分析結(jié)果：一些不一致的工作程序使得客戶服務(wù)系統(tǒng)不協(xié)調(diào)，不完整。于是，他們將客服代表的案頭工作方式進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，將不同的位置通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)在一起，這樣通過(guò)一個(gè)路由軟件就可以直接將電話轉(zhuǎn)到下一個(gè)操作員。這樣的改進(jìn)提高了效率也提高了客戶的滿意度。最終，該項(xiàng)目組節(jié)省了兩億多美元的開支。

就公司發(fā)現(xiàn)的所有規(guī)模效率而言，詳細(xì)的審查會(huì)暴露出一些整合時(shí)很難逾越的界限。需要有和客戶母語(yǔ)相同的員工就是一個(gè)限制壓縮開支的關(guān)鍵因素，沒(méi)有它會(huì)有丟掉忠實(shí)客戶的危險(xiǎn)。但是，在外包之前確定這些問(wèn)題以及其他的一些內(nèi)部事務(wù)，保障了項(xiàng)目的最終成功。

這樣的工作程序的改進(jìn)是在企業(yè)內(nèi)部廣泛地觀察與合作、對(duì)現(xiàn)有程序的熟悉和經(jīng)驗(yàn)、以及為客戶服務(wù)的中心的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，而有了這些改進(jìn)之后，是否要外包已經(jīng)是次要的了。

提高性能

認(rèn)真分析、改進(jìn)了現(xiàn)有流程后，如果你認(rèn)為外包可以帶來(lái)附加的利益，那么事情并不簡(jiǎn)單。將新工作程序整合好而使客戶的經(jīng)歷和電話中描述的永遠(yuǎn)一致就是一個(gè)挑戰(zhàn)。

這也是我們這家成為“技術(shù)企業(yè)”（TechCorp）的全球性計(jì)算機(jī)硬件服務(wù)公司所追求的戰(zhàn)略，它想將高開支的德國(guó)基地轉(zhuǎn)到波蘭。“技術(shù)企業(yè)”將利用低成本的波蘭員工提供后臺(tái)的人力資源并為西歐的客戶提供服務(wù)。但是公司也計(jì)劃利用低開支的基地來(lái)促進(jìn)在中歐和東歐的新歐盟成員的發(fā)展。為達(dá)到這兩個(gè)目的，“技術(shù)企業(yè)”將在五年中投資5000萬(wàn)美元為不同的分支機(jī)構(gòu)和品牌來(lái)招聘和培訓(xùn)1000名員工，開發(fā)一個(gè)面向所有客戶的平臺(tái)。

雖然不是靈藥，外包也是改善運(yùn)營(yíng)的眾多選擇中的一個(gè)。因此，成功的企業(yè)會(huì)將它作為管理的補(bǔ)充，不斷的評(píng)估如何使各種職能、流程、選址及外包很好的整合在一起以創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。