最近在國外的相關(guān)雜志上看到一個說法：“到2010年，任何公司要想保證其行業(yè)競爭優(yōu)勢，勢必得將其IT以及其非核心業(yè)務(wù)流程外包出去。即便是像戴爾、通用電氣或者微軟這樣完全有經(jīng)濟(jì)實力自己維護(hù)一支IT隊伍的大公司，也只有卸載不必要的負(fù)重，才能輕裝上陣，全力戰(zhàn)斗。”這立刻讓我想到了上海微創(chuàng)軟件公司自己的業(yè)務(wù)。從開業(yè)至今，我們一直是微軟公司的服務(wù)外包商。關(guān)于外包這個話題，我很想和大家分享一些心得體會。

我經(jīng)常和業(yè)內(nèi)的專家們就IT外包問題交換意見。最近，有一個話題成為我們討論的核心：是否找到了一個出色的外包商，發(fā)包方就能實現(xiàn)降低成本的最終目的？不少外包商在宣傳中都極力強(qiáng)調(diào)自己的實力多么雄厚，服務(wù)多么優(yōu)質(zhì)，聽起來似乎將業(yè)務(wù)交給他們，發(fā)包商就能高枕無憂了。但事實上，我認(rèn)為要充分實現(xiàn)外包的價值，規(guī)范管理和流程控制相當(dāng)重要。

如果發(fā)包公司寄希望于專業(yè)外包商解決所有問題，而對自己外包的業(yè)務(wù)毫不理解，這勢必會在溝通過程中產(chǎn)生大量矛盾，實際效果大打折扣。同時，對外包商疏于管理，也勢必會造成服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶滿意度不高的局面。這一切和發(fā)包方降低成本的初衷無疑是相違背的。有的企業(yè)把IT部門外包出去之后就不聞不問，既不安排一個對IT比較了解的管理者作為溝通橋梁，又不愿意增加對外包商的監(jiān)管費用，更別談定期的服務(wù)質(zhì)量評估審核。而等到問題產(chǎn)生、意見發(fā)生分歧的時候，雙方往往陷入互相指責(zé)的境地，絲毫無助于問題的解決。所以我認(rèn)為，外包這一行為，并不代表著發(fā)包方“割裂”一部分業(yè)務(wù)出去，而是對發(fā)包方提出了更高的要求——從自己開展業(yè)務(wù)升級為通過管理發(fā)包商實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級。那種“隨他們怎么操作，我只要結(jié)果符合我要求”的想法是不切實際的。發(fā)包方必須建立一支出色的管理團(tuán)隊，才能確保發(fā)包方服務(wù)質(zhì)量的長期穩(wěn)定。

拿微軟來說，我們在為它服務(wù)的過程中就感受到了這個世界一流企業(yè)的管理模式的先進(jìn)性。微軟對全球服務(wù)外包商有一套統(tǒng)一的流程要求，滲透到服務(wù)的每個細(xì)小環(huán)節(jié)：從每個員工對公司發(fā)展方向的認(rèn)知，到每一封給客戶郵件的措辭標(biāo)準(zhǔn)。從系統(tǒng)培訓(xùn)的開展，到員工士氣的保證和促進(jìn)……，方方面面都有準(zhǔn)確的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，從而確保各種膚色各種語言的客服人員都使用統(tǒng)一的“微軟語言”。到了每個季度的業(yè)務(wù)審核和運營管理審核時，微軟的管理團(tuán)隊都會拿著大量詳細(xì)的數(shù)據(jù)和我們一起分析業(yè)務(wù)中需要改進(jìn)的細(xì)節(jié)。為了獲取最終用戶的直接反饋，他們還聘請了第三方的調(diào)研外包商，不斷抽樣調(diào)查客戶滿意度，幫助接包方進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量。我記得我們最初的Windows XP客戶服務(wù)團(tuán)隊，基本上是一個基層主管要管理二三十個員工。雖然這種方法大體看起來效率也挺高，整體運作也沒什么問題，但在微軟和COPC（Customer Operation Performance Center，顧客運營績效中心)國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)委員會看來，這種管理模式仍然偏向“粗放”。在他們的建議下，我們經(jīng)過仔細(xì)分析，實現(xiàn)了每15到20個工程師就分別配備一個部門主管和技術(shù)主管。這種改變帶來的效果好得超出想象。雖然多了幾個不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)的管理人員，但是他們的工作有效保證了整體業(yè)務(wù)的順暢運營，明顯提高了效率。作為發(fā)包方，微軟對管理外包商方面的經(jīng)驗和他們投注的精力，的確很值得國內(nèi)的發(fā)包企業(yè)學(xué)習(xí)。

事實上，這種嚴(yán)密的管理方式如果長時間作用于外包商身上，一定會最終滲透到他們的文化中去，使他們養(yǎng)成一種自覺的習(xí)慣。我們常說外包商要怎樣改善流程，強(qiáng)化運營，提升服務(wù)質(zhì)量。但實際上，很多問題都是在發(fā)包商提出意見后外包商才發(fā)現(xiàn)的，然后才被迫整改。這種“忽略問題——遭遇問題——改正問題”的思路給發(fā)包商帶來的麻煩，勢必會遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“設(shè)想問題——預(yù)防問題——避免問題”這種積極方式。發(fā)包商應(yīng)該在問題出現(xiàn)之前，就建立一套完善的管理模式，并且用它來“同化”自己的外包商，讓他們也自覺主動地按照規(guī)整的流程開展業(yè)務(wù)。

總而言之，發(fā)包方的專業(yè)管理加上外包商的專業(yè)服務(wù)，才是一個合理外包模式的完整格局。

作者簡介：王曄，1965年生，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)管理科學(xué)專業(yè)，現(xiàn)任上海微創(chuàng)軟件有限公司總裁。她曾獲得“2002年中國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)年度新聞人物”及“2003和2004年上海市科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人物”稱號。在加盟微創(chuàng)之前，王曄曾在微軟（中國）公司擔(dān)任多項高級經(jīng)理職務(wù)。業(yè)余時間，王曄興趣廣泛。不僅廣泛閱讀、喜好運動、欣賞油畫，也熱衷于在世界各地旅游。