不久前，凱捷高調(diào)地將其成長峰會選在中國召開——這一舉動背后透露的信息是：中國市場將成為公司未來成長的重要支撐。

在凱捷亞太區(qū)副總裁Salil Parekh看來，中國的“國企信息化”浪潮和穩(wěn)健的大型國有銀行無疑為公司提供了大量機(jī)會，這些潛在業(yè)務(wù)“在未來五到十年都是增長的亮點”。眼下，凱捷在廣州已形成針對財務(wù)流程的BPO中心，其設(shè)在昆山的2000人規(guī)模的技術(shù)外包中心也將在9月正式交付使用。

　　無獨有偶，印度最大的軟件公司塔塔幾乎同時向中國伸出了橄欖枝。就在去年底，塔塔在天津高新區(qū)成立了全球服務(wù)交付中心。事實上，直到2006年，公司才在中國市場嘗到甜頭——它獲得了中國銀行價值1億美元的外包大單，這也是本土迄今為止發(fā)出的最大外包單。如今，塔塔已然將中國視為“全球化戰(zhàn)略重點國家”和集團(tuán)的銷售中心。

　　外包服務(wù)商們希望，向新興市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能幫助公司平安地渡過危機(jī)。此外，它們開始尋求通過進(jìn)一步提升價值鏈來穩(wěn)住舊的“根據(jù)地”。用一位外包商的話說，“要讓客戶覺得，現(xiàn)在它們來找我們，不一定是為了節(jié)省成本，更多是為了價值”。

　　尋找新利潤

　　身為印度人，Salil Parekh深切地感受到印度外包業(yè)受到的巨大沖擊。在其看來，印度公司60%的外包業(yè)務(wù)來自美國，這部分業(yè)務(wù)中的50%專注于金融服務(wù)。若再細(xì)分，金融服務(wù)中的三分之二來自于銀行，三分之一來自保險業(yè)。如今從財務(wù)表現(xiàn)看，印度的IT公司前三年一直保持30%的高增長，而今年的增長預(yù)期是零，甚至是負(fù)5%。不久前，美國總統(tǒng)奧巴馬還表示，些將工作外包到海外的美國公司任何稅收優(yōu)惠，以此讓他的經(jīng)濟(jì)刺激計劃在美國創(chuàng)造或挽救350萬個就業(yè)崗位。

　　無奈之下，類似于塔塔這樣的大企業(yè)已開始降低薪酬，壓低價格，希望多賣一些訂單來“提高員工的板凳率”。同時，外包商們不得不尋找新的利潤增長點。他們意識到，“下一輪增長”的亮點不再僅僅建立于廉價勞動力上，創(chuàng)新與高附加值才是成長的最大動力。

　　創(chuàng)新在很大程度上指的是開拓新興市場——這也是外包公司維持凈利率的慣常做法。以塔塔為例，其在新興市場的計劃包括顯著改善在金磚四國的業(yè)務(wù)，以及拓展全球交付中心網(wǎng)絡(luò)等。

　　凱捷的做法則很好地詮釋了“未雨綢繆”的優(yōu)勢。五年前，凱捷就開始有意識地發(fā)展政府公共服務(wù)，這部分業(yè)務(wù)從8%的收入貢獻(xiàn)上升到了如今的26%。“通常在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，政府總是帶頭花更多的錢，這就為凱捷提供了機(jī)會，也大大分散了風(fēng)險。”Salil表示。在金融服務(wù)上，凱捷則盡可能地與客戶簽訂五至七年的長期合約，“有的大型項目甚至一年就能提供相當(dāng)于200億人民幣的收入”。

　　在此基礎(chǔ)上，外包商們正瞅準(zhǔn)機(jī)會“逢低吸納”，通過并購進(jìn)入更高利潤的外包領(lǐng)域。不久前，印度HCL科技有限公司以4.4億英鎊收購了從事SAP軟件咨詢的英國公司Axon，這也是印度IT服務(wù)公司有史以來的最大交易。在此前幾個月，HCL還收購了從事BPO外包的英國Liberata公司的人壽和保險金業(yè)務(wù)部門。通過這兩筆交易，居于二線的HCL得以“登堂入室”進(jìn)入整個歐洲的高端IT市場，和Infosys等一線大佬平起平坐——關(guān)鍵的是，印度公司比歐美同行具備更低成本的優(yōu)勢。

　　除了高端的咨詢業(yè)務(wù)，工程服務(wù)外包也是印度公司增長最快的新領(lǐng)域之一。有研究機(jī)構(gòu)稱，印度未來有望成為全球的設(shè)計中心。比如，Satyam公司花大力氣建立了能“在計算機(jī)上生產(chǎn)整車”的工廠實驗室，并試圖讓汽車供應(yīng)商們將整個設(shè)計過程外包給它，由它提供一站式服務(wù)；馬恒達(dá)公司正向其電信客戶銷售安全硬件和軟件，這些產(chǎn)品能清除網(wǎng)絡(luò)垃圾，防止黑客入侵；Wipro則開發(fā)出了這些產(chǎn)品應(yīng)用于手機(jī)上的芯片。

　　“20年前印度在信息技術(shù)外包領(lǐng)域所經(jīng)歷的一切將在工程外包領(lǐng)域重演?！彼_蒂揚(yáng)軟件有限公司（Satyam）的一位高管表示。

　　流程再造

　　對凱捷而言，如今的趨勢是如何在數(shù)量不變的雇員中產(chǎn)生更高的利潤。盡管新項目的需求減少，但大型金融機(jī)構(gòu)在依賴外包商多年后仍需要這種服務(wù)。關(guān)鍵在于，外包商如今應(yīng)更關(guān)注如何幫客戶進(jìn)一步降低成本，優(yōu)化運(yùn)營。

　　這就涉及到外包商內(nèi)部的流程與結(jié)構(gòu)再造。凱捷的做法是，通過相對標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化的模塊，將不同客戶的訂單放在同一個平臺上完成，來降低成本?！袄?，你在寫源代碼時用的是同一種方式，那么出錯的幾率就變小，這對快速交付有很大的益處。相反，靠個別工程師設(shè)計編碼會在產(chǎn)品質(zhì)量上引起大量不確定因素?！盨alil稱。

　　換言之，這種流程的創(chuàng)新就好比是工業(yè)品制造商從研發(fā)室里研究出的成果。波士頓全球化業(yè)務(wù)高管之一托馬斯認(rèn)為，印度企業(yè)現(xiàn)已意識到如何重塑業(yè)務(wù)流程，通過流程的更加順暢來提高工作效率。

　　與此相對應(yīng)的是凱捷的“人員金字塔”戰(zhàn)略。Salil解釋道，每個項目都有一些比較初級的員工與高級的項目經(jīng)理，為了降低成本，公司必須雇傭更廉價的金字塔底層的大學(xué)畢業(yè)生。這也推動了公司在工業(yè)化流程上的投入，即把復(fù)雜流程拆分后讓初級員工完成。并且，即使初級員工出現(xiàn)跳槽，公司也能迅速地找到替代者。

　　在此基礎(chǔ)上，凱捷正不斷提高離岸業(yè)務(wù)的比例，將服務(wù)從客戶現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到印度或中國等低成本國家來交付。從人員規(guī)模上說，凱捷在印度的員工從10年前的50人增長到當(dāng)前的22000人，業(yè)務(wù)比例也從五年前的2%提高到了25%。

　　“通過擴(kuò)大離岸交付平臺，同一個員工可以產(chǎn)生更大的利潤。換句話說，離岸的比例越高，項目的溢價就越大，這是一個很好的抗壓舉措?！?/P>

　　除了再造供應(yīng)鏈，凱捷對一些成本節(jié)約的細(xì)節(jié)也不放過。如果某個項目需要員工出差到客戶現(xiàn)場，公司會再三權(quán)衡，商討能否通過電話或視頻的方式解決，來降低差旅的費用。

　　不過，凱捷的這些努力對利潤有多大的提振作用，目前還尚無結(jié)論。Salil樂觀地相信，通過細(xì)致的流程再造與令人興奮的亞太市場給予的空間，凱捷一定能毫發(fā)無傷地度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)。