思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官兼董事會主席探討了分散型管理的方法和領導力問題，并對互聯網技術的未來，以及經濟低迷為具有戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)提供的機遇發(fā)表了看法。
思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官兼董事會主席John Chambers是我們的系列視頻采訪《麥肯錫對話全球企業(yè)領袖》（McKinsey conversations with global leaders）的開篇人物。這一正在進行的項目將與當今一些全球領軍企業(yè)的首席執(zhí)行官們探討重大管理問題、分享他們對行業(yè)的洞見和對當前熱點話題的分析。
Chambers探討了分散型管理的方法和領導力問題。他還對互聯網技術的未來，以及經濟低迷為具有戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)提供的機遇發(fā)表了看法。麥肯錫舊金山分公司資深董事James Manyika于2009年5月在加州的圣何塞主持了這次專訪。
經濟低迷：找準自身定位及時把握機遇
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：我們首先談一談或許現在每個人都考慮的話題：經濟低迷和當前的危機。您怎么看？
John Chambers：有許多人問我，“下個月或下個季度你會做什么？”這是我在過去20年里經歷的第五次經濟低迷期。我們總是能獲得市場份額，而且我們總能在走出低迷期時變得比進入低迷期時更強大。我們能做到這一點的部分原因在于，我們的眼光并不局限于短期。沒有人確切知道低迷期何時結束，但我們自己要為低迷期結束隨時做好準備，無論它是六個月結束，還是24個月結束。戰(zhàn)略并不會改變。不過，如果你一定要我發(fā)表看法，我想說，經濟似乎正在開始著陸。我的客戶第一次感到自己腳下不虛。這并不能保證經濟不會再次下滑，或在低位長時間徘徊。不過，在經濟開始回升之前，必然會有一段水平調整期。
《季刊》：您會向自己的客戶說些什么？我想，您的合作伙伴或許會非常擔心，您的員工或許也會非常擔心——您想告訴他們一些什么？
John Chambers：我想告訴他們的最重要的事情是，不要基于對下個月或下個季度的預測來做決策，因為你的預測很可能是錯誤的。第二點，盡管時局如此艱難，但正是在這種時期，你才有機會進行變革。此外，雖然我總是希望我們能夠避免它，但你會如何應對我們所說的市場轉型呢？市場轉型是經濟挑戰(zhàn)的一部分，它將決定你今后何去何從。雖然不幸，但實際上市場格局破壞得越厲害，它們所提供的機會也越多。
因此，我們只是以非常坦率和透明的方式與自己的客戶、自己的員工和自己的股東進行溝通。我們是非常坦誠的，我們與世界上幾乎每一個主要的政府和企業(yè)，以及重要的經濟學家都進行過討論——但沒有人知道答案。如果必須說出將來最可能發(fā)生的情景是什么樣，我們會說，這就是對這種情景的簡要描述，你如何制定適應這種情景的靈活性？這就是我要告訴客戶的。
《季刊》：如果環(huán)顧一下整個經濟和各個經濟部門，您會看到企業(yè)正在收縮自保；您會看到企業(yè)正在削減研究和創(chuàng)新經費。大部分企業(yè)的大部分創(chuàng)新舉措都被擱置了起來。而您提出的某些做法正好反其道而行之。您能解釋一下你們正在做什么嗎？
John Chambers：首先，讓我介紹一下相關背景。1993年、1997年、2001年——當時是決定我們行業(yè)生死存亡的關頭——接下來，是2003年，以及現在的2009年：這是我們經歷的五次主要的經濟挑戰(zhàn)。如果可以這樣說的話，在每一次經濟挑戰(zhàn)中，我們都是帶著某種“腳本”進入低迷期的，在經濟艱難時期，我們就是按照“腳本”進行運作的。這些年來，我們已經對“腳本”進行了一些調整，但并未對其做重大改變。然后，我們針對特定經濟挑戰(zhàn)的獨特性制定了通盤應對策略。
因此，我們今天的狀況是，我們已經從2001年的危機中汲取了教訓，當這次危機到來時，我們手里握有340億美元的現金。我們用一種創(chuàng)新的管理結構來迎接這一次的結構變動，這種新管理結構更多地著眼于放權，以一個非常具有約束力的流程為基礎，向團隊放權，允許它們以快速和高效打入鄰近市場，希望能取得比以前高得多的成功率。
我們發(fā)現，所有這些市場的轉型都同時在進行；因此，我們將每年做30種產品，而不是像我們在每次經濟衰退時——之前我們已經經歷了四次經濟衰退——所做的那樣，每年只做一、二種產品。這聽起來不太可能。如果沒有我們在2001年開始建立的組織結構，如果沒有我們在2003年為這種組織結構增加的約束性，它的確是不可能的。一切都是圍繞著通過協作技術和稱為Web 2.0的網絡技術使其有可能實現的技術。因此，如果沒有這種技術，即使你有正確的組織結構和業(yè)務模式，你也無法做到這一點。有一種相當不錯的說法，“是的，我們將比歷史上任何時期都更具進攻性?！?/P>
《季刊》：在有關如何生存、創(chuàng)新和渡過危機方面，您學到的最大的經驗教訓是什么？您都學會了什么？
John Chambers：這么說吧，我可能要分幾部分來回答這個問題。首先，不要搞錯了，盡管聽起來好像我們行動得很快，但我們在如何行動上有著非常嚴格的紀律。因此，第一點就是，在經濟低迷時，需要遵循許多規(guī)則。第一條規(guī)則是，要實事求是：有多少困難是由宏觀經濟環(huán)境造成的，又有多少困難是由自己造成的？當你準備走出危機時，首先必須解決你自己造成的那部分問題。
第二條規(guī)則是，確定經濟低迷的程度會有多深，延續(xù)的時間會有多長。你必須精心制定合適的計劃。經濟低迷通常會比你想象的程度更深、延續(xù)時間更長。第三條規(guī)則事實上要與一些觀念聯系起來，就是你如何在這種時候與自己的客戶保持更緊密的關系，以及你如何利用這些經濟低迷時期真正進入鄰近的市場。對此，我們有一種紀律非常嚴明的方法。
這種將紀律與流程結合起來的創(chuàng)新方法使人們愿意去嘗試新事物，然后——如果它成功的話——圍繞它制定戰(zhàn)略。當然它也與錯誤聯系在一起。盡管你很客氣，但我們確實犯過許多錯誤。我們會重復犯兩次的錯誤就是行動不夠快。你可能會說，“喂，John，你采取行動的速度確實非?？??！币苍S是這樣，但是，我錯失的幾乎所有機遇——在一些領域，由于沒有進行大手筆的收購或采取類似行動，使我們無法挽回地與機遇擦肩而過——都是在我們行動太慢的時候。
不過，第二個同樣重要的因素是，如果沒有一個能夠調整規(guī)模、具有靈活性，以及能夠復制的流程的支持，你試圖行動得太快，其結果與行動得太慢，同樣糟糕。因此，我們在向所談到的現行業(yè)務模式注入這些因素。我認為，帶有這些新元素的模式代表了未來。
宏觀大局：互聯網技術的未來
《季刊》：您說，你們將更具進攻性。怎么講？
John Chambers：進攻性意味著我們將會積極主動地進軍新的市場，而傳統(tǒng)上，我們進軍這些市場的速度可能比較慢。這樣做并不僅僅是因為經濟低迷；而是因為機遇之門正好打開了。你或者穿過機遇之門，然后，它在你背后關上；或者機遇之門根本就不讓你穿越。
我們正注意到，大量的機會正以非?？斓乃俣葥涿娑鴣?，或者是數據中心的虛擬化，該技術將伺服技術、儲存技術、網絡技術和軟件集成到一起——如果你現在不趕緊行動，你就會落伍。它并不只是關于數據中心，而是將所有技術整合到了一起；或者是視頻體系結構，它可能會使你擺脫一種單一的裝置，就像我們最近收購的即插式數字攝像機公司那樣；通過“網真”遠程視頻會議系統(tǒng)將所有技術集成到一起。不過，它并不是關于某一種單獨的產品，而是關于如何在體系結構層面上共同發(fā)揮作用，以變革業(yè)務模式或娛樂方式；或者是一種如何使你能觀看體育比賽，與體育場連線的方法，它能將現場觀賽的體驗直接帶到家中。
我們所談的正是要抓住這些轉型機遇，否則就會落伍。幸運的是，我們正在以一種我們信奉的方式構建產品結構——時間將會證明我們是對還是錯——使我們不必像從前那樣，只從事一、二項優(yōu)先業(yè)務，而是差不多有30多項業(yè)務。當我們過去開展網上訂貨和通過互聯網提供客戶支持時——思科在20世紀90年代初就開始這樣做了——他們說，“啊，只有你們高科技行業(yè)的人才這樣干，無論如何，你這樣做都有點不可思議?！笔聦嵣?，我很清楚，在三年左右時間內，每個行業(yè)都會對這項業(yè)務趨之若鶩，而且它不僅會[導致]思科的生產率提高和帶來增長，而且會在差不多十年時間里，為我們的客戶和同行們提高生產率和帶來增長。
現在，我們認為，我們正在進入這種生產率增長的第二階段。它將完全圍繞協作技術和稱為Web 2.0的網絡使能技術（它使協作成為可能）來實現。對于你的問題的第一點，你會看到，這些技術的應用將出現爆炸式的增長。
在我告訴人們要使用這種技術的領域，它并不是一種自上而下的過程。我只是想說明，什么是能夠做到的，然后，它就像病毒那樣悄無聲息地增長繁殖。對于我們的網站博客，假如你告訴我，我在三、四年前就要做博客，我會說，“想好了，那是不可能的?！爆F在，博客是我與自己的員工進行溝通交流的方式——幾乎都是通過視頻博客。你隨時都有要應對的話題，去年，我們用于討論問題的論壇利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube視頻共享網站的能力引入企業(yè)內部——我們稱之為CiscoVision，其應用增長了3,100[％]，去年，在我們的66,000名員工中有54,000名使用了這種技術。利用Webex的能力，可以在企業(yè)內部和外部穿越防火墻進行協作，其利用率提升了3,900％。
正是這些清晰的數字表明了一種新的市場轉型。它使我們談到的這些新的組織結構和新的業(yè)務模式成為可能。那或許是正在發(fā)生的最具革命性的事物。最近兩年，投資于IT技術并不一定會使你的生產率和生活標準發(fā)生變化。但正是這些新技術，將會推動下一波提高生產率的浪潮。那是兩年前的一種概念表述，而現在，我們自己正從我們使用它的方式中來感受它；政府領導人以及企業(yè)領導人正開始領悟，利用這些技術有可能做些什么事。因此，我對這種技術對于美國意味著什么感到相當樂觀，顯而易見，我對它對世界各國的意義也同樣感到樂觀。
《季刊》：這對于你的客戶意味著什么呢？如果你是一家公司——而我是一家銀行，或者我是一家零售商——請告訴我，這些技術使我能夠做些什么？這些協作將會有哪些潛在影響？
John Chambers：好的，讓我們假設一下，每年使生產率提高5％～10％是可行的。首席執(zhí)行官說的第一件事就是，“在我們所在的行業(yè)，提高生產率的可行幅度是多少？我們在哪些方面領先，在哪些方面落后？給我舉個例子” 。當一個客戶走進你的商店，你基本上就能了解所有情況：通過一臺安保攝像機，你就能夠確定客戶是誰。人們通常較少將這些攝像機用于安保的目的，而是以一種客戶希望的方式，更多地將其用于處理客戶關系。當我走進一家商店時，如果導購人員和管理團隊認識我，并且知道我的購買習慣，他們就能更有效地幫助我。他們可以說，“您需要什么特殊服務嗎？”他們能夠自動調用某種電子看板，顯示他們知道我可能喜歡沃爾瑪出售的釣魚工具，而且他們還知道，我喜歡沃爾瑪賣的一種價格非常合適品質相當不錯的葡萄酒。他們看了我的購買行為記錄，當我走過電子看板時，突然對我說，“釣魚工具——我們這里正好在促銷。還有，順便說一下，這里有一種葡萄酒，你或許想看一看?！蹦憧粗@一切，不禁感嘆，“這怎么可能呢？”而這一切，不久就會變成現實。
要不了多久，在商店的電子產品賣場，每天可能就只有一、二個小時需要工作人員值守，為顧客解答一些比較復雜的問題；要不了多久，導購人員的圖像就可以通過光纖從周邊地區(qū)的任何一家沃爾瑪商店傳送過來為你服務?；蛘?，要不了多久，商店經理就可以看一眼顯示屏說，“這就是我的商店貨架的情況?！彼麄兛梢杂^察顧客正被什么商品所吸引，或者對什么商品不感興趣。要不了多久，你就可以改變供應鏈，采用下一代的供應鏈。從生產一種布料的創(chuàng)意到將其轉化為在商店里出售的成衣，再也不需要花18個月時間，可能只需要3～6個月就能實現。
利用“網真”遠程視頻會議系統(tǒng)，你就可以大幅削減差旅預算。我們公司的差旅費用就從每年7.5億美元穩(wěn)定地削減到3.5億美元。在遭遇經濟危機挑戰(zhàn)的情況下，我們的差旅費用實際上已經下降到每年2.4[億]美元——并且再也不會反彈到超過3.5[億]美元的水平。我們每個員工的平均開支可能已經比剛開始使用“網真”系統(tǒng)時降低了65％，而且今后也不會反彈回高位來。
所有的企業(yè)都可以擁有這些技術。如果你是一家采用類似方案的銀行——利用你安裝在營業(yè)廳的安保攝像機以及遠程視頻會議系統(tǒng)，使你具備與老主顧或新客戶聯系的獨特能力——這可以是一家零售商店，或者是一家制造商，或者是一家高科技公司，這都沒有關系。所有的企業(yè)都將采用這些技術。
管理教益：重建協作模式
John Chambers：我始終認為，應該按照這個世界本來的規(guī)律，而不是你主觀上希望的方式來處理世界事務。事情已經發(fā)生了變化，我進入的這一細分行業(yè)是由“管道工”演變而來的。我很自豪當一名管道工。首先，這是一個非常令人尊敬的職業(yè)。其次，在互聯網上做“疏通管道”的工作可以賺很多錢。
但未來的變化是，你如何為“疏通管道”的工作增加智能成分？你如何從技術的觀點，從任何裝置到任何內容（包括各種網絡和數據、音頻和視頻的任意組合），在體系結構層面上做這項工作？這件事聽起來簡單，實際上，在安全性和可預測性上很復雜。你如何變革業(yè)務流程？
因此，我們將從一家銷售網絡連接設備、路由器及技術的綜合客戶型企業(yè)，轉型為一家——如果我們能做好自己工作的話——最值得信任的業(yè)務咨詢企業(yè)和最值得信任的技術咨詢企業(yè)，我們的客戶將是世界一流的企業(yè)，它們也許是企業(yè)或或服務提供商，也許是重要的政府機構。這是一次最大的轉型。目前的挑戰(zhàn)是，如果沒有不同的組織結構，你就不可能實現這種轉型。
我是一個喜歡命令和控制型管理的人。顯然，這種方式一直很適合我。我說“向右轉”，66,600人就全體向右轉。但這并不是未來的模式。未來的模式將是圍繞著協作和團隊合作，并有一個組織結構流程作為支持。那是關鍵所在。如果沒有一種可重復的流程，你就不可能快速前進。因此，最重要的是速度，并結合技術可實施性，還要與一種可重復的流程相結合。
《季刊》：傳統(tǒng)的管理理論會說，“思科，John，你有太多的優(yōu)先任務，太多。從中挑選幾個，排出個先后次序。如果沒有簡單明了的組織結構，你怎么去運作一個企業(yè)。這么干，沒有任何意義?！蹦闳绾位貞@種說法？
John Chambers：首先，他們可能是對的。任何時候，當你太把自己當回事，而且認為批評者可能錯了時，那么，你已經陷入麻煩之中了。不過，我們在2001年開始建立這種模式。當時，我們開始以嚴格的紀律向多個社交性團體轉型，我們所稱的理事會負責100億美元的商機；委員會管理10億美元的商機；還有負責交易和實施層面的執(zhí)行團隊。
在過去八年中，我們做了很多正確的事，不過，我們也犯過一些錯誤，我們已經進行了調整，包括對管理團隊，以及對他們有哪些能力要求，他們的薪酬如何確定。然后，我們用一種非常具有約束力的5～10年愿景來支持它，這種愿景描繪了企業(yè)未來希望實現的目標；真實的、可持續(xù)的差異化[是]你在2～4年內需要實現的目標；然后是執(zhí)行，你在未來12～18個月將會做什么？因此，像我剛才說的那樣，你能夠以很快的速度和很高的效率進行組合投資，在這些領域，我可能只與2～3個理事會、委員會和工作團隊打交道。我們的每個重要高管都如法炮制；如今，已不再是由10個人以向命令式管理嚴重傾斜的方式來運作這個企業(yè)，[我們已經改變了組織結構]，而是由500名高層管理人員來運作企業(yè)。
《季刊》：它實際上是如何工作的？這些理事會和委員會被授以實權嗎？由它們來決策嗎？
John Chambers：是的，他們被授以實權，不過，他們必須首先找準自己的位置。最典型的問題是，“如果我要去當領導，就必須有人向我匯報，并且我必須控制預算?！被卮鹗恰安恍小奔印安恍小薄驗槟遣皇强缏毮艿念I導方式?？缏毮艿念I導方式是以一種通過技術能夠實現的業(yè)務模式來實施一種可重復的流程，并且每一個職能團隊都能夠執(zhí)行該流程。因此，來自每一個職能團隊、在每一個這種理事會、委員會和工作團隊任職的任何人，無論是誰，都必須能代表整個團隊講話。不需要回去請示，就必須能代表整個團隊發(fā)言。
第二，他們必須了解，他們的決策對于所有的職能部門都意味著什么。對我們來說，那是一個學習的過程，因為我們過去都是在各個獨立的職能部門中培養(yǎng)員工。第三，由職能團隊的領導人選擇誰到這些理事會和委員會任職，職能團隊領導人原先都是我的執(zhí)行副總裁和高級副總裁。現在突然間，原來職能團隊的領導人們將要嘗試去了解每一個團體。他們需要在大約四個委員會和理事會任職，他們無法長期維持下去。因此，他們不得不委派代表，他們必須授權，他們必須培訓。為了變革薪酬、獎勵體系，我們花費了一些時間，但現在它已經能像一部機器那樣運轉了。
《季刊》：不過，聽起來好像要召開大量的會議。
John Chambers：是的。網絡會議、要親自出席的會議，以及事務性的會議。我的高管們或許要額外花費30％的時間——不是在會議上，因為對會議的定義已經發(fā)生了變化——而是在探討協作和探討執(zhí)行上。因此，你剛才談到的我們花費時間的方式正在發(fā)生明顯的變化。八年前，理論醞釀；大約在四年前，開始著手實施；如今，以極快的速度復制。
過去四個月里，在我的客戶中第一次出現了轉變。在過去120天里發(fā)生的事情是，具有領先優(yōu)勢的客戶——我說的不是第五名或第十名，我說的是50～100名——表示，“我們了解這種創(chuàng)新的業(yè)務模式。我們了解你在組織結構上如何進行創(chuàng)新，我們也了解你如何使用Web 2.0協作工具在新的業(yè)務模式上進行創(chuàng)新。而且我們認為，你將能在對知識產權的適當保護下實現這種創(chuàng)新，不僅能夠跨越五個領域，而且能夠跨越幾十個領域?！?/P>
《季刊》：您認為這是一種大部分其他企業(yè)也可以實行、可以復制的模式嗎？
John Chambers：我認為，它實際上要比我以前采用的命令與控制式、嚴密的組織管理[方法]容易復制得多。
我們以前采用從上到下的嚴密組織管理確實是基于公司成長的需要，它是將公司銷售額從7,000萬美元增長到大約350億美元的一部分，從中能夠看到，我們的產品不斷增加，我們度過了五次經濟低迷期，我們?yōu)檫@些方法制定了行動策略和具體實施腳本。
這種命令與控制管理模式在很大程度上取決于公司的最高領導人。我認為，這是一種為未來而制定的組織結構，而這種結構的基礎主要建立在“你如何獲得人際網絡的力量，真正幫助決策和決定前進方向？”我們的市場營銷聽起來好像很不錯，但我們很不錯的市場營銷通常大部分或早或遲都實現了既定的目標。因此，如果預測五年后的情景，我認為，這將是企業(yè)模式的未來。
《季刊》：您能否簡單談一下，您如何看待技術以及像你們這類企業(yè)在與市政府和國家政府的合作中的作用？
John Chambers：好的。我分兩個部分來談這個問題。第一部分是，從傳統(tǒng)業(yè)務以及如何為未來真正做好準備的角度，我們如何看待與政府的合作。第二部分是企業(yè)要承擔更多的社會責任，以及公私合作——如果可以這樣說的話——我想，將是未來解決協作問題的一種模式。
當討論問題的第一部分時，當你談到未來時，你會涉及具有智能的、相互聯系的各個社區(qū)。智能都市化：5億人遷移到未來的城市中。傳統(tǒng)的城市：它們將會如何演變？我將它們稱為城鎮(zhèn)或小社區(qū)，一直到鄉(xiāng)村的環(huán)境。
我們還是只涉及第一部分。當你與韓國總統(tǒng)李明博，或者仁川市——在首爾以外建設的一個真正的經濟城市——市長安尚秀交談時，他們就會談到，你如何將一種結構與政府的方向結合起來；與一個真正開明的開發(fā)者結合起來，他知道他們前進的目標和方向，知道他們應該怎樣去做；與思科公司結合起來，這樣才能夠說，你如何創(chuàng)造或許可多達20萬個可以保持并不斷增多的工作崗位？你如何才能為整個韓國的GDP增長貢獻0.5％～1％？你如何整合一套體系結構——它可以解決各種問題，從綠色舉措、電氣智能化、生產率、政府服務（如教育和醫(yī)療保健——將它們與政府的其他服務聯系起來），到智能化運輸和智能建筑。你如何在體系結構層面上做到這一點？答案是，利用智能“管道工”，再與一個具有遠大理想的政府領導人，以及一個愿意建立這種體系結構的開發(fā)者攜手合作。在中國和中東等地，通過與當地情況相結合，也能夠使其得以實現，而且，它還賦予你加速進入該領域的能力。
你接著可能說，“喂，John，我沒看出來，你還了解什么是智能電網?！币苍S在六個月以前，我甚至還沒有關注過它，但它現在是我們首選的優(yōu)先任務之一?？墒?，在這里，在我們的一系列任務定位中，利用理事會、委員會和工作團隊，我們已經從一個人們通常不會與智能電網聯系在一起的企業(yè)轉型為宣布要做這件事的領頭企業(yè)——我認為，目前在世界上是這樣——這件事由通用電氣（GE）和佛羅里達電力與照明公司（FPL）牽頭，有當地政府參加，有邁阿密市政府參加，[當它們]宣布”節(jié)能邁阿密（Energy Smart Miami）”計劃時——該計劃將在邁阿密實施，“你如何才能真正利用電網技術，逐漸使員工的用電成本越來越便宜？”如果能以一種對環(huán)境更友好的[方式]做到這一點，按它們所說的，僅僅在一個城市就增加1,500個工作崗位，那該計劃能推廣到整個州，并推廣到整個地區(qū)嗎？這些組織結構考慮到了變化的速度，這種變化在以前是不會出現的，而且它們常常包括那些沒有在一起合作過的團體。
接下來，我們談一下企業(yè)的社會責任：你能發(fā)揮重要影響的能力。我首先說一下，我在中東參加“世界經濟論壇”時，與約旦國王阿卜杜那的談話。在會上，阿卜杜那國王對我說，“John，我需要合作伙伴，來幫助我改變這個國家。”當卡特里娜颶風襲擊路易斯安那和密西西比時，我們如何改造教育系統(tǒng)？我們在該地區(qū)投入了9,000萬美元——完全是出于企業(yè)的社會責任——建設21世紀的中小學校，配置各地區(qū)的通訊線路。當中國四川省發(fā)生可怕的大地震時，這已不僅是個回報社會的問題，而是，“你如何以一種能夠改變教育和改變政府的方式來進行合作？”我們?yōu)榇送度肓?,500萬美元。我已經去過災區(qū)兩次，一次是大約三個星期以前親自去，另一次是網絡訪問。
首先，這類計劃都是好事。我始終認為，那些最成功的人，有回報社會的義務。而且——現在我可以明白無誤地說——這也只是樸素、良好的企業(yè)意識。無論在哪里，我們在履行企業(yè)社會責任上都做得很好，在世界上我們所在的每一個主要國家中，我們的工作幾乎總是排在前十名之內。此外，我們在企業(yè)社會責任上做得越好，它轉化為業(yè)務成功的幾率就越令人感到驚喜。
關于領導力：領袖的適應力
《季刊》：當您考慮到自己作為思科領導人——首席執(zhí)行官——的作用時，您發(fā)現，你受制于哪些因素？
John Chambers：我本身就是路障。采用命令與控制管理方式時，首席執(zhí)行官是推動者。行業(yè)的目標是關于如何變革，每一個行業(yè)都是如此。你如何跳出自己的舒適區(qū)，挑戰(zhàn)自己？你如何實現自己的目的、實現轉型，并繼續(xù)前進？讓我們利用當前的經濟低迷期來說明這個問題。當遇到這種挑戰(zhàn)導致的經濟低迷時，20％～40％的企業(yè)將再也無法恢復到以前的狀態(tài)，永遠也恢復不了。
關鍵在于，你如何以一種正確的方式來關注這次機遇？這種方式不僅使企業(yè)能夠恢復到以前的水平，而且還能繼續(xù)發(fā)展。因此，它的一部分是，描繪未來可能發(fā)生情景的能力；它的另一部分也是管理我們自己的內心世界，它是機遇和[一種感覺]——如果你不行動，你就會落伍——的共同作用。
《季刊》：但是，您如何激勵員工？顯而易見，您對這種愿景感到非常興奮。聽起來好像你使公司領導人以及這些理事會和委員會也為這種愿景而感到相當興奮。
John Chambers：如果他們對這種愿景不感到興奮，他們也許就不會再在這里工作了。每個人都在思考，自己都做了些什么，直接導致了最近這個季度或最近這一年發(fā)生的事，包括股市發(fā)生的事。按照正確的考慮方式，我們今天得到的結果——相對于我們的同行來說，這些結果已經非常不錯了——是我們在3年～5年以前所做事情使然。那么，3年～5年以后我們能得到什么樣的結果，取決于我們今天的決策。因此，你需要做的第一件事，就是描繪出你希望實現的目標愿景。
第二件事，為了實現目標，你必須實事求是地看待自己的可持續(xù)的差異化——目標愿景的時間周期是5～10年；而可持續(xù)差異化的時間周期則是2～4年。既然如此，為了實現目標，你在下一個執(zhí)行期、今后12～18個月將要做什么？你要向自己的員工宣傳，你必須溝通、溝通、再溝通。你還必須以一種非常透明的方式，對自己的客戶、股東做同樣的溝通工作。哪些事情是可能做到的，為什么要做這些事情，這些是他們應該看到的里程碑事件。如果等到每個人都表示贊同，或者大多數人都表示贊同時，時間就太晚了。你或者已經勝出，或者已經失敗。
因此，作為領導人，要有勇氣變革和去實現目標——這又回到了我前面談到的話題——通常，最好的領導人也是最抗拒變革的。我的公司領導人中大約有20％沒有轉變。他們是命令控制型的領導人，而出色的領導人都希望堅持命令與控制管理方式，無法實現轉型。我并不反對這樣做。這很像一個一場比賽可以得30分的籃球隊員。但是，如果你要加入一支真正的、具有獨特風格的團隊進攻型球隊和團隊防守型球隊，如果一個球員不能進行調整，或許更好的辦法是將其轉隊，交易到其他球隊去。因此，我們所有人都必須變革。領導人不僅要能說會道，還必須身先士卒，說到做到，必須做最好榜樣。
《季刊》：您個人如何改變自我？您從哪里獲得創(chuàng)意？您從哪里獲得力量？您從哪里獲得這些激進性的觀念？您怎么變？
John Chambers：在我供職于思科公司差不多19年的時間里，思科唯一沒有改變的一件事就是：我們的客戶在推動我們前進?？蛻舾嬖V你需要轉型，你就必須在整個組織中貫徹執(zhí)行轉型工作。不過，為了提高我們面臨的這些轉型的速度，我必須變革組織結構；我必須改變我的風格；我必須變著方式傾聽意見。我現在出席“網真”遠程電視會議，與或許位于12個不同地點的行業(yè)分析專家在同一個空間里進行討論。我要傾聽他們對我們正在做的工作的想法和評價——最重要的是，傾聽他們必須以不同的方式去做哪些事情。
你怎么不再聽到客戶們談論路由器或交換機？我對此感到很興奮，但你的大部分聽眾卻并不太興奮。你如何才能以某種方式來傾聽他們的聲音？這種方式能橫跨路由與交換、數據中心、家、移動網絡、安全、體育與娛樂、視頻，并將所有這一切以符合邏輯的方式整合到一起。答案是：為了做到這一點，你必須變革。你必須使它可以反復再現。如果你播下一千粒種子，并讓這一千粒種子都生長開花，你只能收獲一地雜草。你必須有組織有結構地培育它們，這種結構通過一個共同的發(fā)展愿景而產生凝聚力。
這并不僅僅是關于速度或創(chuàng)新。它是關于運營的卓越性，需要將規(guī)模調整的能力與復制的能力結合起來。因此，我必須變革。我必須認識到，我要么成為未來成功的一部分，要么成為拖后腿的人。你必須團結你周圍的人，客戶和二十歲左右的人，那對你是一種真正的挑戰(zhàn)。因為，當我的團隊告訴我，我應該重點關注Web 2.0技術，而不是協作技術和遠程電視會議技術時，我的回答是“為什么？”他們說，“哦，John，那是代表未來的技術?！蔽艺f，“我未必同意這種說法。”然后他們說，“那就試一試?！卑ú┛汀鸵曨l博客。如果當時你告訴我，我會采用這種技術，我會說，“休想。”可是，一旦我試用了兩次以后，我對這種技術感到非常滿意。我到現在也是使用這種通訊方式。因此，你必須迅速采取行動，尤其是當經濟或市場出現重大而猛烈的動蕩時。而且，你必須愿意傾聽和嘗試新事物。我認識到，你既可以成為解決方案的一部分，也可以成為制造麻煩的一部分。
無論你現在處在什么位置，如果你認為自己不可能落伍，那你就錯了。而且，如果你采取一種“我別無選擇；只能退縮求存”的指導思想，你的生存率就會顯著降低，而且你可能會錯失自己職業(yè)生涯中最大的機遇，這種機遇現在正在出現。因此，這是一種平衡。它并不是一場“攻守擇其一”的游戲；你得怎么設法“攻守兼顧”？你如何既創(chuàng)新，又運營和執(zhí)行？在面對我們一生中所經歷的最嚴峻經濟挑戰(zhàn)時，你如何既能為自己的未來重新定位而利用這次經濟挑戰(zhàn)，又能在財務上穩(wěn)健運轉？爾后，為了變革你的業(yè)務流程，以及變革你為社會奉獻的方式，你如何以一種你或許沒有想過的方式來利用技術（那些易于使用、基于視頻的網絡使能技術）？這聽起來很高深，但卻非常有效。
