新時期電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)競爭格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，持續(xù)深入推進轉(zhuǎn)型是未來電信發(fā)展必然之路。轉(zhuǎn)型不僅不會速戰(zhàn)速勝，相反，許多轉(zhuǎn)型會失敗，轉(zhuǎn)型不是老生常談而是真正的持久戰(zhàn)。在11月29日舉行的第九屆中國信息港論壇上，IBM大中華區(qū)副總裁、電信與傳媒事業(yè)部總經(jīng)理俞偉指出，電信業(yè)轉(zhuǎn)型是個征程，要在跨行業(yè)競爭中成長。”俞偉透露了IBM對全球CEO和CIO關(guān)注點的最新調(diào)查結(jié)果，表示電信運營商需要聚焦行業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展新業(yè)務(wù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型三大領(lǐng)域，并從IBM自身轉(zhuǎn)型的歷程總結(jié)了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素。

瞭望征程：全球CEO/CIO的關(guān)注點

過去幾年，IBM每年或隔一年都會做一次全球CEO調(diào)研和CIO調(diào)研，俞偉表示，從調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，客戶、洞察力和智能、變革是全球CEO最為關(guān)注的關(guān)鍵詞。在更加貼近客戶方面，CEO們關(guān)注在產(chǎn)品和服務(wù)生命周期的各個階段增加客戶互動，以及通過多元化的渠道戰(zhàn)略為客戶提供更加豐富并持久的客戶體驗。一種是像蘋果公司的iPhone，通過創(chuàng)新終端產(chǎn)品來培育和主導(dǎo)新的用戶行為模式：另一種是像當當網(wǎng)那樣，通過分析客戶的行為模式特征，為客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，這和過去是完全不同的。

IBM大中華區(qū)副總裁俞偉在第九屆信息港論壇上發(fā)表演講

洞察力和智慧是IBM兩年前提出的智慧地球”的重要組成部分，仍然引起了CEO們的持續(xù)關(guān)注，包括運用數(shù)據(jù)分析，更加智慧地理解、洞察客戶需求，并為其提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)；運用數(shù)據(jù)分析工具和手段，提高科學(xué)決策水平和速度。行業(yè)模式、企業(yè)模式、收入模式變革也引起了CEO們的廣泛關(guān)注，而且中國CEO對變革的關(guān)注高于全球，希望通過優(yōu)化組織運營模式和產(chǎn)品以更好處理復(fù)雜性，構(gòu)建靈活運營模式以提高戰(zhàn)略執(zhí)行速度。俞偉表示，從全球行業(yè)來看，特別是在電信、零售、互聯(lián)網(wǎng)還有金融領(lǐng)域，面臨信息大爆炸的嚴峻挑戰(zhàn)和綠色節(jié)能的迫切需求，因此，IBM在提出智慧地球”時候就把業(yè)務(wù)分析和優(yōu)化放到比較高的層面，并把架構(gòu)優(yōu)化和項目的優(yōu)化結(jié)合起來。

與全球CIO相比，中國的CIO更加關(guān)注如何能夠更好地進行變革，并且更加關(guān)注業(yè)務(wù)流程的標準化，在深入利用信息方面則與國外存在一定差距。俞偉表示，變革是為了使行業(yè)能夠有可持續(xù)性成長，業(yè)務(wù)標準化可以提高效率，特別在規(guī)模性經(jīng)濟競爭方面能夠取得一定優(yōu)勢。同時，變革和深入利用信息存在關(guān)聯(lián)，很多時候產(chǎn)品的推出只是憑一種想法，而電信業(yè)已經(jīng)聚集了大量的數(shù)據(jù)，應(yīng)該讓這些數(shù)據(jù)對創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接影響。

透過全球CEO和CIO們的關(guān)注點，可以看到電信運營商面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。首先是收入增速在降低，利潤在下降。由于電信運營商、互聯(lián)網(wǎng)/增值服務(wù)提供商、終端設(shè)備廠商間的三重競爭不斷加劇，2010年上半年運營商營收4345.5億元，同比增長5.9%，利潤688.49億元，同比下降1.7%，而GDP同比增長卻達到了11.1%；數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入的增長并不能彌補語音業(yè)務(wù)收入的下滑，2010年上半年ARPU繼續(xù)下降，中國移動從75元降為72元，中國電信從63.6元降為58.1元，中國聯(lián)通從41.7元降為42.9元。其次，運營風(fēng)險在提高，包括透明管控問題，數(shù)據(jù)和系統(tǒng)安全問題等。第三，市場響應(yīng)不及時，新開發(fā)產(chǎn)品和組合產(chǎn)品捆綁需要1-3個月甚至更長的周期，簡單調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品的資費也需要1周左右系統(tǒng)配置時間。而從全球趨勢來看，資費從某種程度來講套餐越來越簡單，從市場營銷來講越來越多樣化。所以，瞭望電信轉(zhuǎn)型征程，確實任重而道遠。

邁步征程：電信運營商轉(zhuǎn)型的聚焦點

電信轉(zhuǎn)型是為了實現(xiàn)可持續(xù)增長、降低運營風(fēng)險和加速市場響應(yīng)，那么，未來電信業(yè)轉(zhuǎn)型的方向在哪里？俞偉表示，電信運營商轉(zhuǎn)型要聚焦三個領(lǐng)域：行業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展新業(yè)務(wù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型。

行業(yè)轉(zhuǎn)型要對業(yè)務(wù)進行分析和優(yōu)化，開展渠道轉(zhuǎn)型和協(xié)同。傳統(tǒng)依賴經(jīng)驗的粗放式產(chǎn)品設(shè)計和營銷存在不少弊端，在業(yè)務(wù)創(chuàng)意和產(chǎn)品設(shè)計階段，要么是通過運營商和產(chǎn)品廠商的經(jīng)驗主導(dǎo)，要么是對競爭對手的被動跟隨；而在尋找目標客戶群階段，往往是根據(jù)產(chǎn)品先入為主選擇客戶，全網(wǎng)營銷難以實現(xiàn)精細化和針對性；在通過渠道投放市場時，營銷效果和產(chǎn)品收益也缺少量化衡量，無法形成閉環(huán)反饋。俞偉表示，應(yīng)該進行基于數(shù)據(jù)分析的閉環(huán)精細化營銷，從定位目標客戶群，到通過數(shù)據(jù)分析了解客戶行為和需求，到設(shè)計產(chǎn)品和營銷活動，以及進行針對性營銷和效果監(jiān)控，要整個閉環(huán)進行持續(xù)的跟蹤、反饋和響應(yīng)。兩者的差異在于，原來是從產(chǎn)品走向客戶，現(xiàn)在是從客戶行為模式走向需求，整個過程是閉環(huán)系統(tǒng)；原來一個產(chǎn)品面對幾百萬甚至上千萬客戶，命中率”比較低，通過數(shù)據(jù)分析方法，可以精確定位到幾萬的客戶，這樣業(yè)務(wù)的命中率”會大大提高。重點是怎么樣從行為模式找出這群客戶，針對這些客戶進行某種程度上的定制；同時建立反饋機制，對客戶進行有效的業(yè)務(wù)跟蹤，以改進營銷方式。就像鞋子設(shè)計流程的演進，最初只關(guān)注大小款式，后來有了對腳弓的理解，提高了鞋子的舒適度，現(xiàn)在還開始關(guān)注透氣性，設(shè)計會呼吸”的鞋，這就是通過對客戶反饋的研究不斷進步的過程。

渠道轉(zhuǎn)型是行業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，渠道收入已經(jīng)占整個增值業(yè)務(wù)將近30%。但隨著數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的成長，過去老的營銷渠道已不能完全適應(yīng)，無論社會渠道、電子渠道還是銀行，需要重新定位。比如從蘋果營銷店來看，其實銷售并不一定完全在營業(yè)廳，很多時候營業(yè)廳是讓年輕人去體驗，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)演進過程當中渠道定位同樣也在演進。另外，所有電信領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)部門都在強調(diào)電子渠道，但IBM研究發(fā)現(xiàn)，客戶體驗制約著網(wǎng)上營業(yè)廳的發(fā)展。例如流程設(shè)置不合理，沒有注冊的用戶可瀏覽的信息非常有限，登記注冊后無法返回原訂購服務(wù)流程等；內(nèi)容難于理解，繁多的套餐產(chǎn)品僅從名稱很難理解具體內(nèi)容，不方便客戶按照自己的服務(wù)需求找到匹配的套餐產(chǎn)品等；與網(wǎng)廳配套的呼叫中心支持也不夠，能夠支持網(wǎng)廳的坐席數(shù)量少，支持網(wǎng)廳的坐席IT技能弱。此外，各個渠道獨立考核時制約網(wǎng)上營業(yè)廳發(fā)展的另一個主要原因，渠道缺乏協(xié)同統(tǒng)一的考核指標，這樣客戶熟悉的自有營業(yè)廳或呼叫中心渠道沒有動力去告知或引導(dǎo)用戶使用更低成本的網(wǎng)上營業(yè)廳等新興電子渠道。如果電子渠道基本成本一毛多錢，呼叫中心大約是電子渠道的20倍，物理渠道就是600倍，存在巨大的成本差異，這就歸結(jié)到如何在不同渠道之間進行協(xié)作，面對客戶怎么樣采取更加有效的營銷方式。

發(fā)展新業(yè)務(wù)是運營商轉(zhuǎn)型的重要方向。俞偉認為，基于移動基站的實時路況解決方案是很好的開展智能交通的手段。常規(guī)手段需要前期投入大量攝像頭、傳感器等，第三方使用受限于政府各職能部門的條塊分割；而基于現(xiàn)有無線網(wǎng)絡(luò)通過手機和基站互動測速，成本只需傳統(tǒng)方法的5%，根據(jù)需求可快速覆蓋全國各級城市，也方便開放給導(dǎo)航系統(tǒng)等第三方應(yīng)用，大幅提高應(yīng)用的可用度。此外，基于云計算的政企客戶綜合信息服務(wù)平臺也是有著廣闊商業(yè)前景的ICT新業(yè)務(wù)。云計算平臺可以有效管理IT資源，提供多種應(yīng)用的個性化設(shè)置和靈活部署，用戶根據(jù)需要選擇和定制應(yīng)用，運營商根據(jù)用戶規(guī)模和應(yīng)用內(nèi)容按月收取服務(wù)費。對于中小企業(yè)和政府部門來說不再需要大量的IT從業(yè)人員，節(jié)省了社會成本。對運營商來講以及對運營商在生態(tài)鏈上不同合作伙伴來講，無論是充分利用資源，還是提供更好的服務(wù)，都是比較好的機會。

相伴征程：IBM經(jīng)驗助推電信轉(zhuǎn)型

除了行業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展新業(yè)務(wù)，電信業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個聚焦點就是企業(yè)轉(zhuǎn)型，建立全球/全國整合型的企業(yè)模式，建立統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)的協(xié)同的業(yè)務(wù)運營架構(gòu)，以提高效率和降低成本。俞偉以IBM自身轉(zhuǎn)型為例現(xiàn)身說法，強調(diào)轉(zhuǎn)型是一個征程，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要體系驅(qū)動而不是項目驅(qū)動。

2002年，IBM面臨的生存危機驅(qū)動其開始轉(zhuǎn)型，建立分享與合作的機制，采用全球統(tǒng)一流程，利用最佳實踐，標準化以及減少浪費，完善管控和績效制度。當IBM從危機當中緩過來以后，2004年開始又面臨一個挑戰(zhàn)，印度在全球范圍內(nèi)進行外包，競爭驅(qū)使IBM開始第二階段的轉(zhuǎn)型，建立全球一體化的模式，將正確的能力放在合適的地方以保證合理的成本，支撐功能合理化以提高效率，并徹底簡化流程。IBM轉(zhuǎn)型的第三個階段從2007年開始，為了建設(shè)更加智慧的企業(yè)，利用IT的感知、互聯(lián)合智能，支撐成長和生產(chǎn)力，優(yōu)化整個系統(tǒng)，以幫助實現(xiàn)智慧地球”。可以發(fā)現(xiàn)，IBM轉(zhuǎn)型不是一個項目，而是一個歷程，將IT、銷售管理、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源、市場、法務(wù)、物業(yè)等子系統(tǒng)進行全球化的整合、自動化和優(yōu)化提升。在過去4年里， 8個共享服務(wù)共節(jié)省了40億美元，過去5年間供應(yīng)鏈平均每年節(jié)省30-50億美元，還大幅改進了面向客戶的流程。

IT的整合與轉(zhuǎn)型是IBM實現(xiàn)全球一體化企業(yè)的關(guān)鍵要素之一。IBM遷移服務(wù)器到集中的地方使位置集中；并對服務(wù)器進行物理整合，保持同樣架構(gòu)和應(yīng)用，用少量高端服務(wù)器整合很多低端服務(wù)器；第三步是進行數(shù)據(jù)整合，整合到公共平臺上管理數(shù)據(jù)；最后是將應(yīng)用整合到高端服務(wù)器上，通過整合大大降低了總體擁有成本，提高了投資回報率。過去4年中IBM節(jié)省了15億美元IT支出，綠色計劃”將減少80%的能源支出和85%的機房面積，也大幅減少了IT主管人員和數(shù)據(jù)中心數(shù)量。通過IT的整合與轉(zhuǎn)型，IT成本減少了47%，而客戶對IT的滿意度達到了94%。

總結(jié)IBM轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，俞偉表示，轉(zhuǎn)型本身仍然是一個征程，不是一個單一的項目。沒有明確的目標和方向，沒有將各個團隊的目標整合對齊，這樣對重大轉(zhuǎn)型是非常不利的。即使有明確的轉(zhuǎn)型目標和方向，但是各個團隊間的目標沒有對齊，同樣對于重大轉(zhuǎn)型有較大的影響。只有目標和方向明確，各個團隊有明確對齊的目標設(shè)定，形成協(xié)同和反饋機制，才是重大轉(zhuǎn)型的很好的啟動基礎(chǔ)。如何從項目驅(qū)動到體系驅(qū)動，具體如何操作，這是轉(zhuǎn)型面臨的一個很重要問題。

俞偉最后強調(diào)，轉(zhuǎn)型本身是自上而下的，轉(zhuǎn)型的成功因素第一就是需要高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和大力支持，堅決地站在轉(zhuǎn)型的后面。IBM總結(jié)了全球范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)型案例，發(fā)現(xiàn)失敗率高達75%，其中90%跟人相關(guān)，所以轉(zhuǎn)型的成功因素還包括員工的參與，需要能激發(fā)和促進變革的企業(yè)文化，能誠懇并及時的溝通。