從一個(gè)成功的經(jīng)理人，到一個(gè)成功的董事長(zhǎng)，中間要經(jīng)歷多少改變?

2010年6月30日，海輝軟件（HSFT，30.50，+1.63%）(國(guó)際)集團(tuán)公司在美國(guó)上市，成為首家在納斯達(dá)克上市的中國(guó)外包服務(wù)企業(yè)。這一時(shí)刻，對(duì)于海輝軟件董事長(zhǎng)孫振耀來(lái)說(shuō)，更有一些特別的含義。3年前他離任惠普（HPQ，42.26，-0.14%）全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁時(shí)，他對(duì)時(shí)任惠普CEO的馬克·赫德說(shuō)：我希望有一天也像你一樣，管理一個(gè)全球公司。”退休后，他也對(duì)身邊的朋友多次談起：我一直是個(gè)解題者，這次我想成為出題的人。”

在從惠普退休后的兩年里，除了陪伴家人和自己熱衷的飛行訓(xùn)練外，孫振耀一直在為這個(gè)目標(biāo)做準(zhǔn)備。他向很多企業(yè)家朋友咨詢，同時(shí)也擔(dān)任一些公司的顧問和獨(dú)立董事。當(dāng)初兩年的時(shí)間最重要的是重新學(xué)習(xí)，變革自己，最終是思想的變革。過去20多年做職業(yè)經(jīng)理人養(yǎng)成了一種習(xí)慣，并不適合真正經(jīng)營(yíng)企業(yè)。”在和朋友聊天、吃飯、喝茶的時(shí)候，他總是隨手帶一個(gè)大本，聽到哪怕一句有意思的話，也要立刻記下來(lái)，生怕漏掉。

孫振耀是個(gè)很適應(yīng)變化的人，他在惠普的20多年里，總共換了10個(gè)職位，與19位不同的老板共事，經(jīng)歷過七八次重大的組織變革(包括分拆安捷倫和購(gòu)并康柏);中間還要加上全球和中國(guó)IT市場(chǎng)的大起大落，以及10多年前中國(guó)惠普從一個(gè)國(guó)企向跨國(guó)公司脫胎換骨的蛻變。這還不包括職業(yè)早期，他從工程師向銷售的轉(zhuǎn)型。

孫振耀深信南非前總統(tǒng)曼德拉的一句話：與改變世界相比，改變自己最困難。”但是以往所有的變化，都不如這一次的變化來(lái)得艱難——因?yàn)闆]有外界的壓力，因?yàn)閷?duì)抗的是自己20多年形成的經(jīng)理人思維。

做職業(yè)經(jīng)理人是受業(yè)務(wù)目標(biāo)和公司激勵(lì)政策驅(qū)動(dòng)的，是以市場(chǎng)份額作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的;但企業(yè)家不是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，而是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，他永遠(yuǎn)在尋找對(duì)企業(yè)有利的機(jī)會(huì)。第二個(gè)做企業(yè)家是愿景驅(qū)動(dòng)，要把企業(yè)帶到什么境界，決定了他的行為。第三，衡量企業(yè)家最終的標(biāo)準(zhǔn)，就是市值。這三個(gè)差別擺在一起，反差是很大的。”在出任海輝執(zhí)行董事長(zhǎng)一年之后，孫振耀這樣總結(jié)自己的心得。最大的改變就是我的思維方式做了很大的調(diào)整，要學(xué)會(huì)‘困勉而行’。就是在困難的情況之下，你還要不斷地勉勵(lì)自己，鼓勵(lì)自己往前走。職業(yè)經(jīng)理人看到的是部分的資源，總會(huì)從自己部門的角度去思考，希望要到更多資源;而企業(yè)家看到的是全公司的資源，會(huì)看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。就是說(shuō)今天條件不成熟，那么你還是要從現(xiàn)有的條件里去做可以做的事情。你要認(rèn)可現(xiàn)在的資源，要認(rèn)可現(xiàn)在不是一流的公司，認(rèn)可你比別人差距很大。你很多事情不滿意，但是事情還要做。”

第二個(gè)變化，就是真要200%的努力。做企業(yè)家沒有上班休假，那種責(zé)任感和做職業(yè)經(jīng)理人是不一樣的。當(dāng)年柳傳志給我們做演講，說(shuō)你們惠普最大的問題是不能給員工事業(yè)心，我當(dāng)時(shí)沒聽懂，現(xiàn)在懂了。第三個(gè)我覺得勇氣深思很重要。過去做一個(gè)決策，上面層層Review，風(fēng)險(xiǎn)大家都分?jǐn)偟袅耍憔筒粫?huì)考慮很深入很全面。勇氣、深思，這是兩種思維模式，要比較有效地結(jié)合在一起。你做任何事情的決策，要想得很深。例如要花幾千萬(wàn)美元買一家公司，海輝不是有幾十億美元讓你花的，一下子幾千萬(wàn)美元花出去，回報(bào)怎么樣?可是你又不能沒有勇氣做決定。勇氣深思是左腦和右腦的沖突，你必須自己找到一個(gè)很好的平衡點(diǎn)。最后一點(diǎn)，就是無(wú)怨無(wú)悔。做職業(yè)經(jīng)理人可以離職，可以和別人比待遇，做董事長(zhǎng)不能。但能夠按照自己的理念，去經(jīng)營(yíng)這家公司，像我們帶孩子一樣，一步一步地向你的目標(biāo)靠近，我覺得這種滿足感比什么回報(bào)都要多。”

加入海輝后，他自己在改變，也希望給行業(yè)帶來(lái)改變。目前，外包行業(yè)面臨很多的挑戰(zhàn)——例如對(duì)核心客戶、核心員工的依賴性很高，面臨著規(guī)模的擴(kuò)張和人力成本上升的夾擊，同時(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)整個(gè)外包行業(yè)影響也很大。他一直希望能夠用一些創(chuàng)新的方式去引導(dǎo)海輝，去降低分散這些風(fēng)險(xiǎn)，使自己具備一些創(chuàng)新的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。剛剛加入海輝的一段時(shí)間，孫振耀會(huì)對(duì)每個(gè)哪怕最簡(jiǎn)單的事情繼續(xù)追問：為什么要這樣做?可不可以不這樣做?

每一個(gè)行業(yè)都有基本的元素，如果你沒有改變商業(yè)模式，這個(gè)基本元素就是一定要面臨的問題。比如開一個(gè)餐廳，每天的魚、原料，都是你每天要面對(duì)的。海輝這種外包服務(wù)基本就是人的操作。海輝成立14年來(lái)，每天所面對(duì)的也是人的問題。”

以前在惠普，對(duì)員工的管理和培訓(xùn)是沒有差異化的，但是孫振耀意識(shí)到，在海輝這樣以人為基礎(chǔ)的外包企業(yè)，這樣行不通。

海輝開始按照工作內(nèi)容的不同，把員工分為3類人才——70%的員工，需要適當(dāng)技能的培訓(xùn)就可以滿足客戶普通的需求;而10%的員工則需要很長(zhǎng)的工作經(jīng)驗(yàn)，例如對(duì)客戶的管理和對(duì)項(xiàng)目的管理;第三類則是公司的管理層。在此基礎(chǔ)上，逐步清晰不同類別員工培養(yǎng)和發(fā)展的過程。

對(duì)普通員工注重招聘和培訓(xùn)的效率和流程，這些所有外包公司都是大同小異，孫振耀認(rèn)為海輝最大的差異化應(yīng)該是在項(xiàng)目經(jīng)理以上的管理，海輝的管理團(tuán)隊(duì)非常職業(yè)化與專業(yè)化，這不僅是體現(xiàn)他過去工作的背景，也體現(xiàn)他對(duì)海輝這種文化的認(rèn)同。做項(xiàng)目管理需要時(shí)間，我們所做的事情不僅是培訓(xùn)，還要更多從思想上面去影響他們。”

從另一方面講，海輝也在考慮嘗試通過科技的手段，來(lái)體現(xiàn)外包服務(wù)的價(jià)值。2010年4月，海輝收購(gòu)了Salesforce.com的合作伙伴EchoLane。這是一家專注于提供云計(jì)算解決方案的公司，在制造、高科技、金融服務(wù)業(yè)擁有良好的聲譽(yù)。EchoLane有兩大特色服務(wù)，一是將定制的、傳統(tǒng)設(shè)定式軟件和早期遺留系統(tǒng)移植到云計(jì)算解決方案下;二是利用Salesforce.com、大機(jī)器，以及Eloqua等云計(jì)算應(yīng)用程序執(zhí)行全面的端到端CRM解決方案。

但是在旁人看來(lái)，海輝的董事長(zhǎng)孫振耀，似乎還是當(dāng)年在惠普的樣子——尊重每一個(gè)人，在企業(yè)文化、管理和組織結(jié)構(gòu)上投入很多精力。他喜歡攝影，最近拿著照相機(jī)拍了很多他認(rèn)為不對(duì)的細(xì)節(jié)，例如下班后沒有收拾好的工位，沒有倒掉的紙簍，自己住的小區(qū)里的施工細(xì)節(jié)等等，有機(jī)會(huì)就放在PPT里不斷提醒周圍的人注意改進(jìn)。我覺得在惠普公司學(xué)到的幾個(gè)東西一定會(huì)保留的。例如惠普公司那種職業(yè)化的精神，追求卓越的精神，以及對(duì)人本身的重視。對(duì)人的重視不是對(duì)他每天客氣、對(duì)他說(shuō)好話、拍肩膀、請(qǐng)吃飯。對(duì)人的重視是在于，你賦予每一個(gè)人責(zé)任和權(quán)利。你既要能夠尊重他的決定，可是也要挑戰(zhàn)他的決定，讓他每天能夠不斷地去成長(zhǎng)。”

對(duì)話孫振耀

Q從惠普離開以后，有很多的工作機(jī)會(huì)，為什么選擇了海輝?

A我離開以后，當(dāng)初兩年的時(shí)間最重要的是要重新學(xué)習(xí)，變革自己，最終是思想的變革，過去20多年做職業(yè)經(jīng)理人養(yǎng)成了一種習(xí)慣，并不適合真正經(jīng)營(yíng)企業(yè)。在做這個(gè)決定之前，我也問了兩個(gè)朋友，和他們的談話里面我感覺到，有一些理念是我沒有經(jīng)歷過的，所以最初兩年時(shí)間我做一些公司的顧問，主要目的是要從他們身上學(xué)習(xí)思考的方式和重點(diǎn)。

那時(shí)候我的目標(biāo)已經(jīng)非常明確，我希望能夠成為一個(gè)自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的決策者，而不是一個(gè)協(xié)調(diào)者。選擇海輝，我還從很多角度思考過——第一，行業(yè)的選擇，我不能距離自己的背景太遠(yuǎn);第二，這家公司的董事會(huì)是由專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)組成的，基本上沒有原來(lái)的創(chuàng)辦人在里面。如果有創(chuàng)辦人在里面，不管怎么樣，我們都還是一個(gè)管理者，不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，這是我的朋友告訴我要非常注意的事情;第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)，這是非常重要的。我沒有一開始就答應(yīng)這個(gè)工作，而是選擇做了獨(dú)立董事，花費(fèi)了兩年的時(shí)間觀察這個(gè)團(tuán)隊(duì)，觀察這個(gè)公司。最終我是覺得在所有的機(jī)會(huì)里面，海輝是最符合條件的。

Q海輝公司不久前在納斯達(dá)克上市了，這也是一個(gè)問題，為什么選擇納斯達(dá)克呢?

A一家企業(yè)上市有不同的原因，例如投資者套現(xiàn)，或是資金的問題，但海輝不同。我們這么多年來(lái)業(yè)務(wù)的積累，大概90%的客戶都來(lái)自海外，我認(rèn)為最重要的是要尋求一個(gè)我們進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的知名度和認(rèn)可度，也就是說(shuō)要去買一張名片。我們必須到美國(guó)去上市，尋求一個(gè)舞臺(tái)，這個(gè)舞臺(tái)是我們的客戶認(rèn)可的。事實(shí)上，我在路演過程中見了80多家投資機(jī)構(gòu)，問了很多種不同的問題，他們要求我們跟其他公司做比較，幾乎所有的比較對(duì)象都是在美國(guó)上市的公司，香港甚至是亞洲和日本都沒有，從這個(gè)過程我是覺得我們已經(jīng)達(dá)到了目的。

Q從2005年到2009年，海輝每年凈營(yíng)收的年復(fù)合增長(zhǎng)率很高，超過50%，你認(rèn)為這種高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭還能保持多久?有沒有必要保持?

A我沒有辦法回答最佳產(chǎn)出，看Infosys的數(shù)字，因?yàn)镮nfosys的數(shù)據(jù)是我的Benchmark。Infosys是我認(rèn)為要學(xué)習(xí)和努力成為的唯一對(duì)象，因?yàn)樗窃诩{斯達(dá)克上市的第一家印度外包服務(wù)公司，1999年上市的規(guī)模跟我們差不多。從營(yíng)收來(lái)看，它上市以后幾乎每一年翻一番，延續(xù)了很多年。所以，我認(rèn)為外包服務(wù)不管從主觀客觀上來(lái)講，必須保持高速增長(zhǎng)，這是必要的。為什么?因?yàn)檫@是一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的行業(yè)，我們還是要不斷地從擴(kuò)大規(guī)模來(lái)思考所有的問題。但到底制約的瓶頸在哪里?我認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)瓶頸就是人才的培養(yǎng)，但是我們很高興的是，剛好國(guó)內(nèi)有大量的比較優(yōu)秀的大學(xué)生畢業(yè)，只要我們經(jīng)過一定程度的訓(xùn)練，他馬上就可以就業(yè)，就可以作出貢獻(xiàn)。所以我認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)只要找到一種訓(xùn)練的機(jī)制，把它成熟化，把整個(gè)流程的效率提升，就能解決高速增長(zhǎng)最基本的問題。但另外一個(gè)，甚至更困難的問題，是與客戶建立緊密深厚關(guān)系的時(shí)間。我們做過很多的統(tǒng)計(jì)，我們的客戶成長(zhǎng)到一定的規(guī)模大約需要3年的時(shí)間。做外包服務(wù)就是這樣的，客戶不需要買產(chǎn)品，他需要逐步建立信任一步一步地給你業(yè)務(wù)，這個(gè)過程需要3年的時(shí)間。我們面對(duì)全球性的客戶，從地理因素、人的因素，可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間。選擇美國(guó)上市，就是要從知名度和認(rèn)可度上縮短距離，別人付出3年的努力，也許我們努力兩年就可以了。

Q現(xiàn)在從各個(gè)方面來(lái)看，海輝都不是這個(gè)行業(yè)里面最領(lǐng)先的企業(yè)，你準(zhǔn)備怎么去和其他的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)?

A這是個(gè)天天要思考的問題。我們的優(yōu)勢(shì)是我們有能力處理不同的客戶，我們有歐洲的客戶、美國(guó)的客戶、日本的客戶、新加坡的客戶，也有國(guó)內(nèi)的客戶，這是海輝的優(yōu)勢(shì)，這也是我為什么強(qiáng)調(diào)每一個(gè)事業(yè)部老總都要有獨(dú)立作戰(zhàn)的能力。但海輝現(xiàn)在不足的地方就是，發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮闹袊?guó)市場(chǎng)相對(duì)還比較弱，海輝要做大做強(qiáng)肯定要借助我們服務(wù)全球客戶所得到的KnowHow來(lái)服務(wù)中國(guó)的客戶。外包服務(wù)和產(chǎn)品不一樣，產(chǎn)品是客戶不會(huì)做才買，可是外包服務(wù)是客戶會(huì)做，只是交給你來(lái)做，所以通常一開始的時(shí)候，客戶比你懂。我們做外包服務(wù)是客戶先教我們。但是國(guó)內(nèi)的客戶起點(diǎn)沒有國(guó)外客戶這么成熟，我們應(yīng)該能夠把我們服務(wù)海外客戶的經(jīng)驗(yàn)帶回來(lái)，首先協(xié)助我們客戶理順內(nèi)部的一些東西，幫助他們比較快地具備可以外包的能力——管理外包也是一種能力。這種做法是比較長(zhǎng)期的，但是我認(rèn)為服務(wù)是不能著急的，要一步一步來(lái)。

Q你提到很多次印度的外包公司，目前印度公司還是比中國(guó)的公司強(qiáng)大很多，你對(duì)整個(gè)外包行業(yè)在全球的格局怎么看?中國(guó)外包服務(wù)公司在里面的機(jī)會(huì)何在?

A外包市場(chǎng)其實(shí)印度公司占了百分之八九十的份額，我們起步比較晚，起碼晚了10-20年。我們?cè)趺慈ジ?jìng)爭(zhēng)?我覺得從幾個(gè)角度去思考。印度的外包服務(wù)發(fā)展到這個(gè)程度，也面臨著一個(gè)基本元素的問題，就是人才的成本、人才供求的問題。他們的應(yīng)對(duì)手段就是尋求一種非常簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略——提高每個(gè)人的價(jià)值，尋求更高端的工作，Infosys在國(guó)外已經(jīng)開始與IBM（IBM，146.67，+0.10%）、埃森哲開始有競(jìng)爭(zhēng)，我覺得這樣自然就會(huì)留出一個(gè)空間給我們。這點(diǎn)發(fā)展的歷程其實(shí)跟制造是很接近的。第二，印度公司的語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)很強(qiáng)，對(duì)中國(guó)外包服務(wù)做海外市場(chǎng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，所以我選擇一種與人交流的需要不是那么強(qiáng)的服務(wù)，那就是研發(fā)外包。研發(fā)的服務(wù)基本都是數(shù)據(jù)公式，都是規(guī)格的，人跟人的交流基本上都是標(biāo)準(zhǔn)的東西，沒有太多的像業(yè)務(wù)流程外包這么高的溝通要求，所以我覺得這方面應(yīng)該是機(jī)會(huì)。第三，我們要把日本的客戶做好，因?yàn)閺奈幕赜蚍矫娴年P(guān)系，中國(guó)的客戶跟日本的客戶是我們最有基礎(chǔ)的地方。所以如果把這些因素加在一起，起碼我覺得我們有一個(gè)空間可以去發(fā)展。

Q招股書上提到，現(xiàn)在海輝的業(yè)務(wù)主要集中IT服務(wù)和研發(fā)服務(wù)上面，同時(shí)還要尋求更多的增值的服務(wù)去避免價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。那么，海輝的增值服務(wù)會(huì)是什么呢?

A從服務(wù)來(lái)看，無(wú)外乎就是幾個(gè)增值，一個(gè)是做顧問咨詢服務(wù)，這需要高端的人才;但海輝要繼續(xù)往下走，要借助科技手段和IT現(xiàn)代化。這里面的差別在于，客戶買一個(gè)SAP的軟件，找人做實(shí)施，這也是一種外包服務(wù);或者客戶直接用別人的云計(jì)算能力，這是另外一種服務(wù)。從戰(zhàn)略看，我的重點(diǎn)就是，我們?nèi)绾瓮ㄟ^科技的手段，來(lái)體現(xiàn)這種服務(wù)的價(jià)值。我們?cè)诿绹?guó)并購(gòu)了一家做云計(jì)算的公司，4月份開始運(yùn)作了，現(xiàn)在發(fā)展不錯(cuò)，看來(lái)很有行業(yè)需求?；谌说耐獍?wù)未來(lái)差異化不大，通過科技的方式應(yīng)該是一個(gè)方向。事實(shí)上對(duì)于云計(jì)算,加上國(guó)內(nèi)買的兩家公司，我們的規(guī)模就比較大了，這些都是我們?cè)趪L試思考的過程。

Q上市后募集的資金，有沒有詳細(xì)具體的用途?

A我們上市募集的資金，有四個(gè)方面的思考。第一我剛才所提到的幾個(gè)戰(zhàn)略，從完善培訓(xùn)機(jī)制，完善我們的科技，包括我們IT的基礎(chǔ)設(shè)施，這都要不小的投入，這是對(duì)發(fā)展的投入;第二部分投入是我們?cè)跓o(wú)錫和大連自己的軟件園，這點(diǎn)我們是參考印度的做法，我們有很多人，還需要很多配套設(shè)施，靠租房子沒有辦法滿足需求，成本上面講也是比較合理;第三部分毫無(wú)疑問就是要做并購(gòu)，特別是海外的并購(gòu);第四個(gè)選擇是外包服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)都是人，所以要能夠保證合理的安全的運(yùn)作，要靠現(xiàn)金，看看印度外包公司，他們現(xiàn)金的存量一般都比市場(chǎng)要高，我們也是要為這個(gè)存量。

Q所有公司上市以后都會(huì)遇到同一個(gè)難題，就是上市后怎樣繼續(xù)激勵(lì)員工呢?

A對(duì)有些員工來(lái)說(shuō)，一夜致富的觀念還是有的，但事實(shí)上不可能，我們這個(gè)行業(yè)不可能。上市對(duì)員工來(lái)說(shuō)意義是什么?這是一家已經(jīng)承諾長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的公司，第二個(gè)這是一家符合很多規(guī)范的公司，所以你尋求一個(gè)好的發(fā)展，這里應(yīng)該是很好的平臺(tái)?？堪l(fā)展留人，我認(rèn)為這是一個(gè)激勵(lì)員工最有效應(yīng)、最長(zhǎng)久的方式，靠錢留不住人，靠感情留不住很多人。

我現(xiàn)在定期和80后的員工一起吃飯，了解他們?cè)谙胧裁?，他們?dāng)時(shí)在談，現(xiàn)在房子問題、種種社會(huì)現(xiàn)象、信仰的問題，他們談的很多，覺得社會(huì)充滿不確定性，幾乎所有的事情自己都不能控制，他們懷疑自己到底能夠成長(zhǎng)成什么樣子?我覺得對(duì)這些80、90后的孩子們，如果能夠讓他們有一個(gè)穩(wěn)定的成長(zhǎng)環(huán)境，他們將來(lái)在社會(huì)也才能有競(jìng)爭(zhēng)力。

Q在整個(gè)持股結(jié)構(gòu)中，你作為董事長(zhǎng)持股比例是非常低的，這就帶來(lái)一個(gè)問題，你怎么樣保證自己在公司里面的控制力和影響力?

A什么叫控制公司呢?我認(rèn)為靠股份控制公司，事實(shí)上是沒辦法持久的。為什么?因?yàn)槎驴吹氖腔貓?bào)，要找有能力的人帶來(lái)回報(bào)，既兼顧公司短期的事情，更要重視長(zhǎng)期的事情。我們對(duì)企業(yè)文化一定要堅(jiān)持，這是我一直很關(guān)心的，我對(duì)人才的發(fā)展非常關(guān)心，我對(duì)完善公司的管理機(jī)制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、流程、要求我都花很多時(shí)間，我今天強(qiáng)調(diào)做事的精神、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、強(qiáng)調(diào)快速，去年的海輝不是這樣。我對(duì)這個(gè)公司的發(fā)展還是不滿意，但是我每天在努力做得更好。我認(rèn)為，創(chuàng)造這個(gè)環(huán)境，就可以吸引更好的人才，可以讓員工工作更有效率，就可以創(chuàng)造更好的價(jià)值，這是我自己的理念。你要是問一些老員工，以前的工作是什么狀態(tài)?以前就是銷售、銷售、銷售，但我這個(gè)董事長(zhǎng)花了一段時(shí)間去討論平臺(tái)、管理、文化，我在惠普公司這么多年所訓(xùn)練出來(lái)的理念，我覺得海輝還是一樣的。

Q飛行一直是你最大的愛好，你談到的很多對(duì)管理的思考都是來(lái)自于飛行，能不能和我分享一下，飛行對(duì)你的管理理念有多大的影響?

A我覺得飛行真的有很大的影響。所謂飛行，是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)高自由度的事情，你又必須適應(yīng)很多不同管理的方式，去控制風(fēng)險(xiǎn)，這就產(chǎn)生很多很有意思的事情出來(lái)。我舉幾個(gè)例子，做飛行的一定很有計(jì)劃，我們今天可以開車出去逛一逛，但卻不能說(shuō)，今天開飛機(jī)出去逛一逛。提前幾天你就要準(zhǔn)備——氣象條件、飛行計(jì)劃、油料、飛機(jī)情況，每一個(gè)細(xì)節(jié)都要考慮周全。第二，飛行非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。馬路上有白線紅綠燈，但空中沒有這些，只有一些規(guī)定，你不遵守在那一時(shí)刻沒有人可以管你，但卻是對(duì)你自己生命的危害，對(duì)別人生命的一種危害。第三，飛行的時(shí)候是要分配注意力，不是分散注意力。因?yàn)轱w行是三維空間，人卻是二維空間的動(dòng)物，開車的時(shí)候我們可以一邊聽音樂，一面踩油門控制方向盤，但在飛行的時(shí)候，我們的平衡，對(duì)空間的感覺就很不一樣。所以有那么多的儀表要看，你需要看儀表，感覺外界的空間，聽管制信息，注意力很容易就被分散掉了。所以我強(qiáng)調(diào)分配注意力不是分散注意力，這也是我學(xué)習(xí)到的。經(jīng)營(yíng)事業(yè)也是這樣子，你要分配，不是分散，比如說(shuō)一件事情你全部都投入了，忘掉公司還有很多事情，我剛開始學(xué)習(xí)飛行的時(shí)候就曾經(jīng)遇到這樣的情況——因?yàn)橐患∈虑?，我一直關(guān)注它，結(jié)果飛機(jī)就差一點(diǎn)失速。最重要的一點(diǎn)，飛行一定要相信儀表，所以你對(duì)公司管理的數(shù)據(jù)，一定要能夠創(chuàng)造出一個(gè)可相信的數(shù)據(jù)，從這個(gè)數(shù)據(jù)去總結(jié)，你項(xiàng)目的情況是怎么樣。

Q你怎么去定義一個(gè)董事長(zhǎng)的成功呢?

A我覺得董事長(zhǎng)的成功其實(shí)要從兩個(gè)角度看，一個(gè)角度是從資本市場(chǎng)角度去看，一個(gè)角度是從員工角度看。資本市場(chǎng)已經(jīng)代表了所有的東西，今天資本市場(chǎng)沒照顧好，你的理念一定是實(shí)現(xiàn)不了的，所以我希望海輝的市值能夠在一個(gè)有限的時(shí)間內(nèi)，進(jìn)入全球外包服務(wù)市場(chǎng)的前10名，這至少證明我們?cè)谌蛲獍袌?chǎng)是得到認(rèn)可的;從員工角度來(lái)看，就是員工怎么看海輝，海輝在人才市場(chǎng)上是否得到普遍的認(rèn)可，畢竟今天這個(gè)企業(yè)的組成其實(shí)是員工，這至少對(duì)我自己的理念來(lái)講很重要。我在和年輕員工用午餐時(shí)，對(duì)他們說(shuō)，我把25年的職業(yè)聲譽(yù)放在海輝身上，我的能力在于我對(duì)一些價(jià)值觀是堅(jiān)持的，我希望海輝是一家有思想的公司，大家就是不加入，也會(huì)覺得是一家好公司。現(xiàn)在工作的員工，他可以說(shuō)海輝公司真的付不起我的薪水，但不是因?yàn)槠渌螂x開的。他離開的時(shí)候會(huì)很懷念，就像我懷念惠普一樣，我的成長(zhǎng)都是惠普帶來(lái)的，我希望海輝也成為這樣的公司。