繼不久前女演員宋丹丹發(fā)微博炮轟建外SOHO難看，影響北京市容之后；近日一名網(wǎng)友又在潘石屹的微博里留言，爆料SOHO現(xiàn)代城保安將一位送餐人員打致重傷，且公布照片為證。對此，潘石屹在回帖對受害人表示慰問的同時，也回應(yīng)說現(xiàn)代城的物業(yè)管理公司不是SOHO中國下屬公司，開發(fā)商當(dāng)初選擇的是中海物業(yè)，已經(jīng)在多年前被業(yè)委會炒掉，現(xiàn)在的物業(yè)公司為新的業(yè)委會所聘，以此證明SOHO中國不應(yīng)為這一事件背負直接責(zé)任。

　　但這樣的解釋未得獲得公眾的諒解。從網(wǎng)友大量的遣責(zé)聲中可以看到，事件最終傷害的仍然是潘石屹和SOHO中國的公信力。在房企越來越多地將產(chǎn)業(yè)鏈條上的業(yè)務(wù)外包的趨勢之下，如何對乙方公司進行有效管理、建立維護品牌的防火墻”，是開發(fā)商今后在運營管理中的一大挑戰(zhàn)。

　　為什么要外包

　　企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包的主體思路是，在確立了企業(yè)的核心競爭力之后，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給適合的專業(yè)公司，以便用更低的成本獲得比參與全供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)更高價值的資源。

　　在很多行業(yè)中，如制造業(yè)、IT業(yè)，業(yè)務(wù)外包都是各家企業(yè)普通得不能再普通的業(yè)務(wù)模式?；萜展緞倓傔M入中國時，先后在北京、上海、成都、廣州等地建立了多個庫房，庫房租金和操作成本一直居高不下，后來公司決定把物流運輸業(yè)務(wù)及物流倉儲業(yè)務(wù)外包，而公司專心于物流戰(zhàn)略規(guī)劃、備件計劃、備件采購和全國物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等核心業(yè)務(wù)。短短3年之后，惠普的業(yè)務(wù)覆蓋范圍從5個主要城市迅速擴大到全國所有的大城市，業(yè)務(wù)量更是增長了3倍。

　　像惠普這樣成功進行業(yè)務(wù)外包的例子不勝枚舉。勞斯萊斯的汽車制造部門早在1972年就將授權(quán)給了德國的寶馬，不再自己生產(chǎn)汽車，現(xiàn)在50％以上的收入來自于服務(wù)；美國福特在推出新車Festiva時，新車在美國設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售；日本豐田集團與160多家小企業(yè)發(fā)生過外包關(guān)系；而在耐克的總部甚至看不到一雙鞋子。

　　在中國房地產(chǎn)市場發(fā)展初期，多數(shù)開發(fā)商采取的都是供應(yīng)鏈上的一系列業(yè)務(wù)全盤操控的開發(fā)模式，但隨著房企自身擴張的需要，更多的開發(fā)商開始尋求將一部分業(yè)務(wù)模塊外包，以節(jié)約成本，建立核心優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)多年來一直是萬科的一大品牌優(yōu)勢，但王石后來意識到，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業(yè)的員工會超過百萬人，這將是萬科不能承受之重。于是近些年來萬科開始做減法”，逐漸將住宅之外的大量業(yè)務(wù)外包，甚至準(zhǔn)備將財務(wù)管理都外包出去，專心做技術(shù)和服務(wù)。

　　而萬科的重要合作伙伴凱德商用的主要業(yè)務(wù)則是商用物業(yè)投資和經(jīng)營管理，他們在中國主要是收購一些建成的物業(yè)，經(jīng)營管理成熟的資產(chǎn)打包上市，很少涉及開發(fā)、建設(shè)環(huán)節(jié)。通過與凱德建立外包合作關(guān)系，萬科也成功涉足到商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。

　　外包管理是難點

　　外包也是一柄雙刃劍。業(yè)務(wù)外包一般會減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，同時可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。這就要求企業(yè)必須不斷監(jiān)控外包公司的行為并與之建立長期穩(wěn)定的聯(lián)系，同時，企業(yè)必須具備相應(yīng)的專業(yè)能力，以使自己正確地選擇合作伙伴并對其進行理性地管理。

　　當(dāng)年，實達集團聘請了全球最大的咨詢機構(gòu)麥肯錫集團，為其進行人力資源架構(gòu)的變革。麥肯錫試圖將國際上最先進的IT公司組織架構(gòu)”注入實達集團，結(jié)果卻遭遇了水土不服，實施過程中各部門的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題，導(dǎo)致整個集團業(yè)務(wù)大幅下滑，最終這場變革以失敗告終。很顯然，雙方在戰(zhàn)略制定、協(xié)調(diào)溝通、組織執(zhí)行等各個合作環(huán)節(jié)都暴露出信息不對稱、不匹配的漏洞。

　　內(nèi)地的房地產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中，物業(yè)管理是最早被多數(shù)房企外包出去的業(yè)務(wù)。SOHO中國也是較早的試水者”。然而，長期以來物業(yè)公司不成熟、不規(guī)范的現(xiàn)實讓包括潘石屹在內(nèi)的開發(fā)商備受困擾。從之前SOHO現(xiàn)代城停水停電風(fēng)波到最近的保安打人事件，最后被推上風(fēng)口浪尖承受眾口指責(zé)的都是潘石屹。

　　而近兩年內(nèi)發(fā)生的諸多樓脆脆”、樓歪歪”等事件雖然均由施工單位工程質(zhì)量問題所致，但作為開發(fā)商卻難脫監(jiān)控不力之責(zé)。在現(xiàn)今諸條業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)袌霾煌晟?、專業(yè)度不高的情況下，開發(fā)商如何選擇和管理外包公司，甚至在是否選擇業(yè)務(wù)外包的問題上，都面臨著兩難的選擇。碧桂園作為一家大型房企始終堅持一條龍”式的開發(fā)模式，在很大程度上恐怕也是基于對房地產(chǎn)業(yè)外包市場現(xiàn)實的認知。

　　惠普管理外包公司的經(jīng)驗就值得房企借鑒。為了降低風(fēng)險并保持物流供應(yīng)商之間的適度競爭，惠普以長江為界選擇了兩家供應(yīng)商，分別經(jīng)營長江以南、長江以北的業(yè)務(wù)。根據(jù)供應(yīng)商的服務(wù)水平、價格水平、反應(yīng)速度，惠普對供應(yīng)商實行動態(tài)的比較、選擇和淘汰機制，以提高整個物流服務(wù)能力和競爭優(yōu)勢。為了激勵供應(yīng)商，惠普公司也建立了科學(xué)的物流供應(yīng)商業(yè)績考評體系，及時做出獎罰。經(jīng)過不斷的磨合，惠普公司還與合作關(guān)系良好的供應(yīng)商建立了長期、穩(wěn)定、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，和供應(yīng)商共享利益，共同發(fā)展。