2013中國(guó)服務(wù)外包領(lǐng)軍者年會(huì)于3月20日-3月22日在天津召開(kāi)，本屆大會(huì)主題為大變革下的中國(guó)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)”，和訊網(wǎng)全程播報(bào)。以下為行業(yè)整合促進(jìn)服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)崛起高端對(duì)話文字實(shí)錄。
陳文敬：各位嘉賓大家上午好，非常榮幸來(lái)主持這個(gè)高峰論壇。我想今天能夠討論到一個(gè)行業(yè)整合的課題，標(biāo)志著服務(wù)外包到了一個(gè)新的發(fā)展階段，在起步階段不可能談話并購(gòu)，只是一個(gè)自身的發(fā)展，這從理論上講資本的增值，是由兩個(gè)基本的路徑，一個(gè)叫資本的積累，另一個(gè)叫資本的積聚，通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)加速資本的擴(kuò)張，來(lái)加快企業(yè)的發(fā)展。
今天我們能夠探討這個(gè)問(wèn)題，也標(biāo)志著中國(guó)服務(wù)外包行業(yè)在經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展之后，已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，事實(shí)上也證明了我們的決策是正確的。去年文思、海輝和博彥都是去年有很重大行動(dòng)，這說(shuō)明我們有些旗艦的企業(yè)開(kāi)始考慮到如何以資本積聚的方式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，在進(jìn)軍更高端的市場(chǎng)。
所以我想這個(gè)題目今天我們來(lái)談?wù)撘卜浅Ｓ幸饬x，特別是請(qǐng)來(lái)了幾位業(yè)內(nèi)的實(shí)踐者，特別是陳總、馬總，他們來(lái)談?wù)劜①?gòu)。其實(shí)我覺(jué)得所有的并購(gòu)都是有動(dòng)力的，我們從經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來(lái)講動(dòng)因有一個(gè)叫協(xié)同的動(dòng)因，也就是說(shuō)一加一不等于二，而是大于二。還有一個(gè)叫經(jīng)驗(yàn)成本曲線效應(yīng)，從經(jīng)驗(yàn)成本通過(guò)日積月累，付出的成本非常大。通過(guò)合并，或者收購(gòu)可以跨越自己的自身積累漫長(zhǎng)的時(shí)間。
因?yàn)槊看尾①?gòu)都有不同的原因，不同的目標(biāo)，所以各個(gè)單位在操作的時(shí)候也是不一樣的。我想今天我們這個(gè)論壇就想深入的探討一下，當(dāng)今階段，中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展，或者是跨越式的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)如何來(lái)整合資源？在國(guó)內(nèi)的資源和國(guó)際的資源，我們?nèi)绾蝸?lái)充分利用？所以接下來(lái)我想分享一下幾位專家他們的經(jīng)驗(yàn)。
咱們先從全球并購(gòu)的趨勢(shì)來(lái)看看，先請(qǐng)羅響主任談?wù)劇?/p>
羅響：主持人給的題目有點(diǎn)大，長(zhǎng)話短說(shuō)。首先我來(lái)參加這個(gè)會(huì)，是因?yàn)槁?lián)合國(guó)每年都有70億-80億美元，我們都外包出來(lái)，所以聯(lián)合國(guó)是個(gè)全球采購(gòu)師。聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織是專門(mén)的機(jī)構(gòu)，我們認(rèn)為以服務(wù)外包為主，特別是是以IT現(xiàn)代信息技術(shù)為產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，擴(kuò)張相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，到現(xiàn)在的知識(shí)文明時(shí)代，特別是服務(wù)外包是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要支撐。我們把這個(gè)作為引領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家在產(chǎn)業(yè)升級(jí)方面的重要產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，我們跟北京市政府合作，在北京搞了一個(gè)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)區(qū)。
企業(yè)間是做加法的，資本家是做乘法的，那如何把加法和乘法放在一起？我們陳總這也是海歸，但是，加法和乘法做得不好。我們認(rèn)為從大規(guī)模的兩個(gè)巨頭之間的收購(gòu)成功的占25%，不成功的是正常的，成功是不正常的。當(dāng)然首先我要在這里祝福他們能成功，因?yàn)槌晒Φ脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不一樣。
中國(guó)的企業(yè)海外走出去，剛才研究院的院長(zhǎng)也在談這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)不容易，中國(guó)的服務(wù)外包企業(yè)到美國(guó)去了門(mén)都沒(méi)有。我們現(xiàn)在說(shuō)外包國(guó)防部的業(yè)務(wù)，尤其是國(guó)防部的業(yè)務(wù)是大量外包的，包括前幾年航空研究全是外包，中國(guó)人這一塊先不談。這就證明了中國(guó)企業(yè)要走到海外去，有個(gè)非常好的建議，收購(gòu)和兼并美國(guó)本土的服務(wù)外包公司，但是最開(kāi)始我不主張控股性收購(gòu)。我主張收購(gòu)股權(quán)20、30，然后成為合作伙伴關(guān)系，過(guò)了兩年、三年通過(guò)渠道熟悉了美國(guó)市場(chǎng)，逐步增加你的股權(quán)，最后到融資的大股東，自然是水到渠成的結(jié)果。
所以我想中國(guó)公司我們一定不要以為我們打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，我們有錢(qián)，我們有品牌，我們有人物和技術(shù)能力，你們就一定可以成功。因?yàn)槔贤饪创袊?guó)對(duì)外投資的思路，和中國(guó)迎接國(guó)外來(lái)投資的理解是完全不同的。收購(gòu)和兼并最終能否成功，在于文化的融合，就像IBM和聯(lián)想的合并，原來(lái)聯(lián)想是要全體起立唱國(guó)歌的，但后來(lái)兩家公司合并之后沒(méi)法唱國(guó)歌了，因?yàn)槟闶浅袊?guó)的國(guó)歌，還是唱美國(guó)的國(guó)歌呢，所以就不唱了。
我總結(jié)一下，中國(guó)的企業(yè)要打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，打開(kāi)現(xiàn)在我們當(dāng)二包、三包的被動(dòng)局面一定要走出去，像印度一樣，印度就是靠一大批印度人在美國(guó)工作，然后再回到印度做服務(wù)外包。其實(shí)中國(guó)也需要這樣的大批派出人到美國(guó)去，兼并收購(gòu)他們中小型的企業(yè)。中國(guó)有一個(gè)公司剛剛收購(gòu)了華盛頓的一家小公司，這家小公司就是承包航空母艦的生產(chǎn)，這就是兼并收購(gòu)。所以中國(guó)要主動(dòng)走出去，收購(gòu)兼并國(guó)外的大的渠道。
前段時(shí)間我參加愛(ài)爾蘭的會(huì)議，由于歐洲金融危機(jī)，所以服務(wù)外包根本沒(méi)人來(lái)干。為什么中國(guó)沒(méi)有人去呢？有這些渠道為什么不出去呢？
所以如果要想兼并或者收購(gòu)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要有很好的考慮，因?yàn)榧娌L(fēng)險(xiǎn)非常高。兼并收購(gòu)成功的基礎(chǔ)應(yīng)該是談判，沒(méi)有平等的談判，任何談判都是一個(gè)基于利益為基礎(chǔ)的談判，所以說(shuō)要把公司的結(jié)構(gòu)弄好。
最后我們的機(jī)構(gòu)是全球性的機(jī)構(gòu)，關(guān)于服務(wù)外包我們投入了很多的力量，大家需要跟我們溝通的話我們也非常歡迎，謝謝大家。
陳文敬：謝謝羅響，我想接下來(lái)請(qǐng)浙大網(wǎng)新(600797,股吧)科技的鐘總，來(lái)講一講你的企業(yè)發(fā)展在未來(lái)的整合，或者說(shuō)說(shuō)你的經(jīng)驗(yàn)和擔(dān)憂，包括你的目標(biāo)是怎么設(shè)定的？跟大家介紹一下。
鐘明博：我稍微介紹一下網(wǎng)新，網(wǎng)新是一家高校內(nèi)的企業(yè)。我們過(guò)去的10年做服務(wù)外包，基本上沒(méi)有并購(gòu)，我覺(jué)得可能有兩個(gè)原因。第一個(gè)是高校的背景，比較注重自己培養(yǎng)人，然后對(duì)自己的創(chuàng)新能力，包括技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓，有比較強(qiáng)的自信。另外還有一定過(guò)去10年服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中，不靠并購(gòu)光靠自己培養(yǎng)人也有一個(gè)快速的發(fā)展，可能在那個(gè)歷史條件下，可能不依賴于并購(gòu)和整合也可以?，F(xiàn)在不一樣了，經(jīng)過(guò)過(guò)去10年的發(fā)展中國(guó)的服務(wù)外包行業(yè)到了新的歷史時(shí)期，在未來(lái)如果我們?cè)俑?0年，我們覺(jué)得如果單純靠自生式的發(fā)展，速度肯定會(huì)慢，而且資源是有局限性的。所以未來(lái)我們一定要走這條路。
2012年業(yè)內(nèi)發(fā)生了很多的并購(gòu)事件，這可能不是一個(gè)結(jié)束，今年在行業(yè)內(nèi)會(huì)有越來(lái)越多的并購(gòu)，也許不像文思海輝這種巨頭的并購(gòu)是對(duì)等的。也可能是中等企業(yè)，他們之間的資源整合，從網(wǎng)新的角度，我們未來(lái)并購(gòu)更多是出于彌補(bǔ)我們的缺點(diǎn)，基于這個(gè)為目的的并購(gòu)。比如說(shuō)我們更多把目光放在海外并購(gòu)上，主要是加強(qiáng)兩點(diǎn)。一個(gè)是在岸交付能力和離岸交付能力的整合，網(wǎng)新自身的特點(diǎn)是離岸交付能力比較強(qiáng)。另外我們之前比較注重技術(shù)創(chuàng)新對(duì)市場(chǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新，但是我們是有缺陷的，所以我們做海外并購(gòu)，也是為了快速獲得用戶信息。另外我們從自身的戰(zhàn)略布局來(lái)講，我們會(huì)加大內(nèi)陸的并購(gòu)。比如過(guò)去10年所有的都在沿海，尤其最近幾年人力資源成本快速上升，讓我們感覺(jué)壓力也非常大，我們這方面可能不是一個(gè)先知先覺(jué)的，在并購(gòu)方面中國(guó)規(guī)模比較大的外包企業(yè)里我們是比較落后的，我們也期待未來(lái)能夠趕上，謝謝。
陳文敬：謝謝，實(shí)際上作為并購(gòu)、收購(gòu)，有時(shí)候未必都是一種你死我活，有時(shí)候也可能是結(jié)婚式的。我覺(jué)得文思和海輝就是結(jié)婚式的，很和諧，而且很互補(bǔ)。實(shí)際上根據(jù)一些企業(yè)的所需不同，其實(shí)他們當(dāng)時(shí)需要的方面也是不同的，所以他們并購(gòu)的方式也是不同的。我想接下來(lái)讓顛峰集團(tuán)的張瑋董事長(zhǎng)介紹一下你們企業(yè)的情況，或?qū)@個(gè)題目個(gè)人的理解和想法。
張瑋：那我做一個(gè)企業(yè)，我來(lái)分享一下我們?cè)谶@個(gè)方面的看法和實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。我們是在前兩年擴(kuò)大了日本市場(chǎng)，我們做了一個(gè)海外并購(gòu)，和日本一個(gè)企業(yè)并購(gòu)。這幾年下來(lái)也有一些體會(huì)，那我就從三個(gè)方面來(lái)跟大家分享一下。
第一，我覺(jué)得咱們并購(gòu)前策略和戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)的實(shí)況完全吻合，要隨著自己的業(yè)務(wù)發(fā)展，能不斷讓并購(gòu)變成一加一大于二的模式。我們當(dāng)時(shí)在做這個(gè)事情的時(shí)候，當(dāng)時(shí)想得比較簡(jiǎn)單，我們測(cè)算了所有的測(cè)算模型，就是把業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，我們的成本降低來(lái)提升利潤(rùn)，當(dāng)時(shí)在做并購(gòu)之前是這樣來(lái)測(cè)算的。
實(shí)際上在推進(jìn)的過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)并不是這樣的，想一下達(dá)到目的是很難的，在過(guò)程中間需要技術(shù)的轉(zhuǎn)移，這部分對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到很大作用。如果當(dāng)時(shí)只是按照簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的模式去做并購(gòu)和測(cè)算，那可能后面并購(gòu)就是失敗的。但是因?yàn)檎麄€(gè)公司在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，需要進(jìn)行海外技術(shù)的轉(zhuǎn)移和孵化，這個(gè)模式我們覺(jué)得這個(gè)并購(gòu)對(duì)我們公司的發(fā)展有非常重要的推動(dòng)作用。
第二，我想說(shuō)的就是資金和一個(gè)文化的問(wèn)題。其實(shí)大家說(shuō)并購(gòu)的時(shí)候大都先說(shuō)關(guān)于資金，就是我怎么去籌錢(qián)來(lái)完成并購(gòu)，其實(shí)真正影響并購(gòu)成功的還是在文化。每一個(gè)企業(yè)發(fā)展，我們不要說(shuō)國(guó)家之間的文化不一樣，就是在不同區(qū)域的企業(yè)，都有不同的文化基因。即使在同一個(gè)區(qū)域每個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的背景、模式，創(chuàng)始人的生活經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)都會(huì)影響整個(gè)公司的企業(yè)文化。在這個(gè)過(guò)程中間，要讓這兩家人真正融成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這本身是一個(gè)非常難的事情。就比如結(jié)婚，剛開(kāi)始生活在一起的時(shí)候，都需要非常長(zhǎng)的時(shí)間磨合，更何況是兩家企業(yè)那么多的人要融合到一起。我覺(jué)得真的影響這個(gè)企業(yè)整合成功的還是在文化，在企業(yè)本身特別是領(lǐng)導(dǎo)層角度上包容的文化，這個(gè)是取決于并購(gòu)最后能否成功的關(guān)鍵性因素。
第三，我們說(shuō)的并購(gòu)和整合，這兩個(gè)含義是兩個(gè)不同的詞，手段和方法也是不一樣的。并購(gòu)更多是資本上的整合，整合可以不僅僅包含資本上整合，可能還包含產(chǎn)業(yè)上下游的業(yè)務(wù)的整合；也可以包含通過(guò)載體的聚集來(lái)達(dá)到整合。目的只有一個(gè)，就是通過(guò)整合增強(qiáng)技術(shù)人力、市場(chǎng)人力，提升團(tuán)隊(duì)的整體能力。
今天談并購(gòu)和整合的問(wèn)題，實(shí)際上方式方法手段是多樣的，其實(shí)目的就是達(dá)到整合，來(lái)使企業(yè)做大做強(qiáng)，這是每個(gè)企業(yè)去發(fā)展，或者說(shuō)去規(guī)劃的路上我覺(jué)得也是必經(jīng)的一條路，謝謝大家。
陳文敬：謝謝，我們也知道去年貴公司是有大的動(dòng)作，對(duì)美國(guó)的大展集團(tuán)的旗下六個(gè)公司進(jìn)行收購(gòu)，動(dòng)作比較大，去年在加拿大還設(shè)立了分公司，我們的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)走出去了，真正打到國(guó)際市場(chǎng)，所以步伐邁得比較大。這是一個(gè)跨國(guó)的并購(gòu)，在全球范圍內(nèi)來(lái)整合資源，針對(duì)博彥壯大和未來(lái)的發(fā)展是一個(gè)非常大的促進(jìn)，下面請(qǐng)馬總介紹一下你們的經(jīng)驗(yàn)。
馬強(qiáng)：其實(shí)博彥在外包產(chǎn)業(yè)里面跟大家分享一下我們的經(jīng)驗(yàn)，博彥最早一批從事軟件外包的企業(yè)，從1995年成立到現(xiàn)在有18年的歷史。今天談到整合、并購(gòu)的話題，我們?yōu)槭裁丛谕獍袠I(yè)發(fā)展到今天這樣？其實(shí)大家看到越來(lái)越多整合的案例發(fā)生，其實(shí)有兩個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)是市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)是企業(yè)自身的驅(qū)動(dòng)力。
來(lái)自市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)力，是內(nèi)外越來(lái)越成熟，對(duì)供應(yīng)商要求會(huì)越來(lái)越高，不是小的分散的供應(yīng)商，可以在這個(gè)領(lǐng)域里面，未來(lái)的發(fā)展里面大的發(fā)包商一定需要大的供應(yīng)商，需要全球的交付能力，完整的解決方案。所以對(duì)供應(yīng)商的要求越來(lái)越高。
供應(yīng)商自身的角度來(lái)說(shuō)，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售周期相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較長(zhǎng)的，因?yàn)榇笮偷目蛻羧ヤN售的話，你從認(rèn)識(shí)到拿到業(yè)務(wù)需要3-6個(gè)月的時(shí)間，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)現(xiàn)在處于高速發(fā)展的階段，這個(gè)速度就非常慢了。所以通過(guò)并購(gòu)能夠拿到客戶的門(mén)票，快速的發(fā)展這是他的動(dòng)力。
現(xiàn)在很多新的技術(shù)需要時(shí)間的積累來(lái)完成的，企業(yè)如果全部都通過(guò)自然的責(zé)任和自身的積累，是需要一定時(shí)間的。這方面來(lái)說(shuō)也是需要去并購(gòu)一些團(tuán)隊(duì)新的技術(shù)，包括一些創(chuàng)新的技術(shù)，這是從內(nèi)部產(chǎn)生的動(dòng)力。所以在發(fā)展的階段，并購(gòu)的案例會(huì)越來(lái)越多。
2012年開(kāi)始是一個(gè)信號(hào)，2013、2014會(huì)有越來(lái)越多的并購(gòu)發(fā)生。站在博彥的角度來(lái)看，會(huì)發(fā)生大的整合。
從整合的方向來(lái)說(shuō)，我們是什么樣的業(yè)務(wù)希望先去并購(gòu)和整合呢？我們認(rèn)為發(fā)展路徑現(xiàn)階段更重要的是海外市場(chǎng)，因?yàn)槲覀兊暮Ｍ馐袌?chǎng)的能力還不夠，我們應(yīng)該增強(qiáng)走向海外的接單能力，在美國(guó)并購(gòu)一些中小型的IT咨詢公司。這和離岸結(jié)合起來(lái)是很好的發(fā)展，比如說(shuō)我們這次大展的整合，我們也是看重了他很多方面。那我們這次通過(guò)跟大展的整合，我們也就形成了歐美、日本和中國(guó)國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)的三足鼎立，對(duì)平衡整個(gè)公司發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)是很有好處的。
但其實(shí)并購(gòu)的失敗的案例也非常多，我們看并購(gòu)真正不能成功還是靠整合，業(yè)務(wù)的整合、文化的整合等等。我舉一個(gè)可能比較簡(jiǎn)單的例子，兩家公司的文化基因不一樣，他的薪酬結(jié)構(gòu)就不一樣，比如說(shuō)你看聯(lián)想整合IBM，到底是把IBM管理層的工資降下來(lái)？還是把聯(lián)想的工資提上來(lái)？整合過(guò)程中是非常需要設(shè)計(jì)和考慮的，而且往往是在做前期談判的時(shí)候，就要把這些整合方案都考慮進(jìn)去，總的來(lái)說(shuō)企業(yè)的并購(gòu)整合是非常大的系統(tǒng)工程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)如果考慮不周全，都可能產(chǎn)生災(zāi)難性的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果是失敗的結(jié)果。所以說(shuō)并購(gòu)雖好，但是一定要小心、謹(jǐn)慎，一定要三思而行，謝謝。
陳文敬：謝謝馬總。接下來(lái)讓陳總講講文思海輝，我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，就是說(shuō)在你的整合當(dāng)中，或者說(shuō)這次并購(gòu)、合并當(dāng)中，你最擔(dān)心的是什么東西？你覺(jué)得里面最難處理的是什么事情？就是未來(lái)的發(fā)展當(dāng)中，我們應(yīng)該注意些什么？它只是一個(gè)成功的案例，我們只看到了婚禮”上的燦爛輝煌，但是它究竟在操作過(guò)程當(dāng)中，需要注意些什么？是否和我當(dāng)初想象的是一樣的？中間遇到了哪些問(wèn)題？出現(xiàn)問(wèn)題了，我又應(yīng)該怎樣去處理這些問(wèn)題？請(qǐng)您來(lái)簡(jiǎn)單的講述一下。
陳淑寧：其實(shí)從我們的合并來(lái)講，首先要講一個(gè)基礎(chǔ)，文化的東西可以很深?yuàn)W也可以很簡(jiǎn)單。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)文化就是做事的習(xí)慣，剛剛說(shuō)兩邊的習(xí)慣不一樣，海輝原來(lái)有CEO，CEO是可以坐商務(wù)艙的。那我也坐商務(wù)艙也坐經(jīng)濟(jì)艙這是習(xí)慣的問(wèn)題，而習(xí)慣的改變會(huì)導(dǎo)致成本的高低，最重要的基礎(chǔ)是另外一個(gè)習(xí)慣。是你這個(gè)企業(yè)本身是不是適應(yīng)合并、并購(gòu)的。因?yàn)槲覀儍蓚€(gè)公司從歷史上，我先說(shuō)海輝，海輝1996年成立的時(shí)候是對(duì)日外貿(mào)公司，后來(lái)經(jīng)過(guò)三家公司的整合，逐漸變成一個(gè)技術(shù)規(guī)模，歐美也有這樣的市場(chǎng)，在這個(gè)過(guò)程中已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)若干次整合。
而文思截止到上市的時(shí)候我們有12個(gè)高管，這里面只有3位是來(lái)源于原來(lái)的早期班子。我們另外一個(gè)數(shù)字是什么呢？文思并購(gòu)進(jìn)來(lái)的員工在2007年占全員不到20%，甚至到2010年我們統(tǒng)計(jì)也還是不到20%，就是我們并進(jìn)來(lái)的人不到20%。截止到2010年時(shí)我們有一萬(wàn)人的時(shí)候，不到2000人來(lái)源于并購(gòu)。但是我們的領(lǐng)導(dǎo)層干部80%以上來(lái)源于并購(gòu)，這個(gè)數(shù)字大家琢磨一下，已經(jīng)說(shuō)明了這個(gè)公司，已經(jīng)習(xí)慣于這種變化，海輝也是一樣。
所以這個(gè)就是我們所說(shuō)的，一個(gè)最重要的文化基礎(chǔ)。大家已經(jīng)習(xí)慣了，而且我們是一個(gè)服務(wù)業(yè)，大家講市場(chǎng)上很殘酷的并購(gòu)，那是指產(chǎn)品性的公司。而我們服務(wù)的公司最重要就是人，所以在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，你把人留下來(lái)這個(gè)是最重要的，所以不存在殘酷的并購(gòu)。
所以兩個(gè)公司合并下來(lái)，都是對(duì)等合并，是和我們的歷史有關(guān)系的。這樣回到剛才說(shuō)的話題，為什么我們推進(jìn)這么快？大家認(rèn)為最困難的東西，可能在我這里不是最困難的。
我覺(jué)得對(duì)我們來(lái)說(shuō)最困難的東西，還是回到剛才說(shuō)的話，既然我們的目標(biāo)是創(chuàng)新，那怎么能夠在這么短時(shí)間體現(xiàn)出來(lái)一個(gè)可信的執(zhí)行計(jì)劃？因?yàn)槲倚枰诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)需要用這個(gè)說(shuō)服我的股東，通過(guò)我的執(zhí)行在一兩之內(nèi)說(shuō)服華爾街、說(shuō)服市場(chǎng)，這個(gè)是我們認(rèn)為最困難的東西。第一點(diǎn)歷史上我們拿出1%的營(yíng)業(yè)額投入科研，第二我們聘請(qǐng)的CTO，我們還把我們的總裁戴維•陳也投入到這里面，甚至包括我本人。
當(dāng)然還有一些其他困難，整合肯定不是那么容易的，有怨言的員工也肯定不是一個(gè)。我覺(jué)得優(yōu)化成本是我們對(duì)華爾街的第一個(gè)承諾，華爾街只會(huì)相信你這個(gè)，我說(shuō)創(chuàng)新承諾，華爾街就說(shuō)兩年以后我再看你是不是能做到。
所以說(shuō)有些崗位比較重復(fù)，即使兩個(gè)人都很優(yōu)秀，那也得必須有一個(gè)人走，特別是后臺(tái)部門(mén)。像我們的股東會(huì)上雙方都得到相當(dāng)高的贊同票，這個(gè)東西是股東關(guān)系，股東沒(méi)有意見(jiàn)，說(shuō)明我的理由很充分很好。我也是股東，我還是個(gè)人最大的股東，所以說(shuō)這是市場(chǎng)市值決定的。那回到您的主題，相信大家會(huì)聽(tīng)到不同的聲音，這個(gè)很正常，對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是很困難的事情，艱難的選擇但是必須走、必須做。這是我們要取得股東同意的合并，我們也有自己的承諾。
陳文敬：我想咱們既然以這種形式進(jìn)行，那我們肯定也允許一定的互動(dòng)，包括臺(tái)下的各位嘉賓，有什么你們想到的問(wèn)題，想進(jìn)行交流的，你也可以提出來(lái)。因?yàn)榻裉爝@個(gè)話題，說(shuō)明了服務(wù)外包已經(jīng)走進(jìn)了新的歷史階段，是非常重要的標(biāo)志。當(dāng)你小的時(shí)候可能你不會(huì)考慮并購(gòu)的問(wèn)題，因?yàn)樯鎲?wèn)題是第一，在這個(gè)過(guò)程中要慢慢進(jìn)行合作。但到了真正提到日程，形成勢(shì)頭的時(shí)候，這必然又是歷史新階段的開(kāi)始。所以在這個(gè)階段我們的話題叫行業(yè)的整合，然后促進(jìn)服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)。我想整合、并購(gòu)只是其中的一種方式，其實(shí)還有很多方式。我們?cè)谧膸孜?，大家也可以說(shuō)一下，還有什么樣的方式來(lái)進(jìn)行整合？來(lái)促進(jìn)龍頭企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)達(dá)到一定程度、一定的規(guī)?；?jīng)營(yíng)，否則就是小打小鬧，永遠(yuǎn)效率是低下的，因?yàn)樾屎鸵?guī)模是必須要考慮的一個(gè)因素。我們?cè)诶碚撋现v了財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，所以這里有很多內(nèi)容要考慮。當(dāng)然理論是一碼事，實(shí)際操作中理由是千差萬(wàn)別的，我想既然我們探討這么一個(gè)話題，就為整合，當(dāng)中還有什么方式？政府應(yīng)當(dāng)怎么去做？企業(yè)應(yīng)該怎么做？我們業(yè)界應(yīng)該做些什么？包括有人提出來(lái)我們是否可以搞行業(yè)的協(xié)會(huì)？我想對(duì)這個(gè)行業(yè)的發(fā)展也是非常有益的，下面請(qǐng)羅總說(shuō)簡(jiǎn)單的說(shuō)一下。
羅響：其實(shí)我覺(jué)得關(guān)于并購(gòu)不光是服務(wù)外包，我們今天應(yīng)該談的是中國(guó)式的兼并和收購(gòu)的成功之道，因?yàn)橹袊?guó)式的兼并和美國(guó)的收購(gòu)方式很不同的。我個(gè)人的觀點(diǎn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合99%都是不成功的，強(qiáng)弱聯(lián)合70%都是成功的。類似于IBM跟聯(lián)想的合作是一個(gè)典型的強(qiáng)弱結(jié)合的成功案例。因?yàn)镮BM強(qiáng)，但是它只把筆記本的部分拋出去了，但是聯(lián)想一看你不用，那我就拿到我這來(lái)，一下子就使聯(lián)想成為了全球最大的筆記本生產(chǎn)商。像中國(guó)現(xiàn)在又有新的領(lǐng)導(dǎo)班子出現(xiàn)了，我馬上又覺(jué)得中國(guó)有一個(gè)新的思路出現(xiàn)了。其實(shí)我覺(jué)得在中國(guó)民族的文化里面，是需要一個(gè)主導(dǎo)性的東西植入進(jìn)去的。所以我認(rèn)為時(shí)間是最大的試金石，我個(gè)人建議中國(guó)收購(gòu)采用收購(gòu)國(guó)外的中小企業(yè)，我只是進(jìn)行股權(quán)的交易，不是整體的收購(gòu)。我們要充分的了解收購(gòu)和兼并的問(wèn)題，因?yàn)椴贿@樣做是做不大的，因?yàn)榈搅艘欢ǖ某潭龋蜁?huì)出現(xiàn)瓶頸，前幾點(diǎn)要上層次、上高度的時(shí)候，我只是提我個(gè)人的建議。
陳文敬：我想接下來(lái)鐘總可不可以談?wù)?，談?wù)勎磥?lái)我們中國(guó)的服務(wù)外包企業(yè)將來(lái)行業(yè)的整合，應(yīng)該朝什么樣的方向應(yīng)當(dāng)有什么樣的期待。
鐘明博：我順著羅總的話往下說(shuō)，根據(jù)羅氏理論，就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合必死無(wú)疑。在座的恰恰就有案例，我擅自替臺(tái)下的各位問(wèn)個(gè)問(wèn)題，你們正好是中國(guó)的強(qiáng)強(qiáng)整合，風(fēng)險(xiǎn)很大，我也很佩服你的勇氣，我想問(wèn)一下文思和海輝下一步你最擔(dān)心的是什么？因?yàn)檫@個(gè)文化確實(shí)有很多不同的地方，有一些矛盾之后你怎么來(lái)處理？
陳淑寧：確實(shí)從原理上來(lái)講，強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合肯定是風(fēng)險(xiǎn)很大。所以說(shuō)我想這個(gè)理論是對(duì)的，我們來(lái)看我們也是中國(guó)外包領(lǐng)域里面兩個(gè)強(qiáng)者，所以我認(rèn)為，只要董事會(huì)想好了下面的問(wèn)題就是一個(gè)抉擇的問(wèn)題，這里面會(huì)有成功的概率和失敗的概率，一句話強(qiáng)強(qiáng)合并不能猶豫。第一個(gè)抉擇我們已經(jīng)做了榜樣，我們公司沒(méi)有兩個(gè)CEO了。所以我想這里面除了要智慧以外，還要有勇氣，當(dāng)然還要大肚。我們當(dāng)時(shí)在談CEO的時(shí)候一個(gè)小時(shí)就談定了，所以說(shuō)這要有一定的文化基礎(chǔ)。文思原來(lái)在我領(lǐng)導(dǎo)下，提倡集體領(lǐng)導(dǎo)，我有CEO-OFFICE。關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)的決心，我覺(jué)得我們還是處于70%成功的理論，擔(dān)心就是決心，有決心就不要擔(dān)心，有擔(dān)心就下定決心。
馬強(qiáng)：我補(bǔ)充兩句，我們總說(shuō)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合容易失敗，但是我覺(jué)得，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合肯定有一方這點(diǎn)強(qiáng)，另一方不強(qiáng)的點(diǎn)，中間總能找到互補(bǔ)的，更多是智慧和胸懷在里面。把別人強(qiáng)的地方把他扶上去，我強(qiáng)的地方當(dāng)仁不讓，這是在談判當(dāng)中想到的問(wèn)題。
我還想再談?wù)劊覀兪侨ツ?月份才上市的，我們現(xiàn)在還有很多要學(xué)習(xí)的地方。
張瑋：我覺(jué)得這個(gè)事是一個(gè)艱難的選擇，但是必須要做。”這個(gè)我的體會(huì)很深。服務(wù)外包的整個(gè)并購(gòu)，相對(duì)其他企業(yè)要更難，一般意義上的企業(yè)并購(gòu)就是買(mǎi)資產(chǎn)。而我們這個(gè)都是人，你是為了市場(chǎng)群、客戶群，如果人走了就留了一個(gè)空的企業(yè)，你的投資可能也就失敗了。反過(guò)來(lái)講這是一個(gè)必須去做的事情，一個(gè)有理想的企業(yè)，從小開(kāi)始做的時(shí)候就應(yīng)該專注于一塊去做，那一定會(huì)成功的。但是要提供全產(chǎn)業(yè)點(diǎn)的解決方案，要成為中國(guó)IBM的夢(mèng)想，這個(gè)過(guò)程中間要經(jīng)過(guò)自身的積累是不可能達(dá)到的，一定的整合產(chǎn)業(yè)鏈上下的資源，一起去整合、推動(dòng)才能成功，所以這個(gè)體會(huì)就是必須去完成的事情。就是一旦有了夢(mèng)想，這條路就是一條必經(jīng)之路，這個(gè)痛苦必須自己痛并快樂(lè)著的體會(huì)。
陳文敬：謝謝幾位嘉賓，他們的演講深入淺出，結(jié)合自身的企業(yè)發(fā)展，給了我們一些經(jīng)驗(yàn)，謝謝各位。現(xiàn)在我們進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)代，兩會(huì)期間一再說(shuō)要實(shí)現(xiàn)中國(guó)夢(mèng)，我想在新的時(shí)期中國(guó)的服務(wù)外包行業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)行業(yè)夢(mèng)，就是使咱們更加健康、快速的發(fā)展歐。因?yàn)橐陨系膸讉€(gè)嘉賓也都講了，我們現(xiàn)在很多機(jī)會(huì)，政府要放權(quán)、要轉(zhuǎn)變職能，包括我們的市場(chǎng)要不斷出臺(tái)一些新的鼓勵(lì)市場(chǎng)發(fā)展的大的方針政策。因此我想服務(wù)外包領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)是進(jìn)入到一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)遇期，因此我想讓我們共同攜起手來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的行業(yè)夢(mèng)，而努力奮斗，謝謝大家。
主持人：剛才我看所有在場(chǎng)的聽(tīng)眾包括我自己都深有體會(huì)，今天上午的會(huì)議到這就暫時(shí)告一段落，下午將針對(duì)三個(gè)主題分別分三個(gè)平行論壇進(jìn)行。謝謝大家。
