一般在IT企業(yè)管理外包項目和平衡責(zé)任交付中通常會出現(xiàn)項目管理挑戰(zhàn)。PMO顧問正與一客戶一起共事來開發(fā)項目管理流程，這些項目大量地依賴外包。每一個項目涉及啟動該項目啟動、定義問題、跟著報價申請單流程來評估、獲得以及實施解決方案。對于每一項實施，執(zhí)行供應(yīng)商都會在提供技術(shù)資源之外還提供工程管理人員來交付該工程。該客戶同樣也配備了項目管理者來實施該工程。正如你可以想像的，在整個產(chǎn)品組合中了解具體的角色和整體的問責(zé)迅速成為一個混亂的根源。

　　該形勢對組織和支持的PMO引起了許多問題。下面是一些問題，如果您正處于相似的形勢中，您可能也會遇到這些問題，與之一起的還有關(guān)于我對解決這些復(fù)雜問題的建議。

　　項目范圍說明書和工作說明書 (SOW)的可交付性對于內(nèi)包和外包的工程有何不同？誰應(yīng)為完成這些交付負(fù)責(zé)？

　　在一項單純的內(nèi)購項目中，項目管理者開發(fā)項目章程、范圍說明書以及支持的工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。在外包項目中一般要開發(fā) SOW 來交付WBS的一部分或整個的項目。在外包時SOW包含具體的可交付性，執(zhí)行供應(yīng)商將制定包括假設(shè)、約束以及期望的服務(wù)水平的協(xié)議。

　　執(zhí)行供應(yīng)商將會進(jìn)行SOW的談判，但是最終公司的項目管理者需要擁有這些可交付性。某些情況下，項目章程、范圍說明書、WBS以及其他的項目可交付成果可能要作為執(zhí)行供應(yīng)商提供的SOW的一部分。在該情況下公司的項目管理者仍然需要協(xié)調(diào)和提供對這些項目可交付成果的總體批準(zhǔn)。

　　誰持有、開發(fā)和管理工程計劃？

　　關(guān)于這個問題，我聽到了很多爭論。在我所工作的外包項目中我管理綜合項目的計劃表，在外包的供應(yīng)商在管理整個的項目計劃的地方我一直都在項目中。有些項目團(tuán)隊，內(nèi)、外部都有，拒絕提供詳細(xì)的計劃表而只是依靠時間表。其他的項目團(tuán)隊想要公用資源池的徹底綜合的日程表。

　　我偏向于與供應(yīng)商一起共同地開發(fā)綜合項目計劃表，這樣關(guān)鍵的時間表、檢查點、核心可交付成果以及企業(yè)項目管理流程就可以得到支持。供應(yīng)商可以詳述他們具體的工程任務(wù)來交付承包工程。每周我們進(jìn)行綜合進(jìn)度計劃的審查，這樣每個人就掌握了工程的透明度和開放式通信。

　　如果我外包項目，我會依靠供應(yīng)商的項目管理人員來交付和管理項目的技術(shù)性細(xì)節(jié)。作為一名客戶端項目管理者，我仍然要負(fù)責(zé)對外包的可交付成果整合公司。與供應(yīng)商建立信賴和透明度以及展示靈活性是很重要的。這些都是通過一起共事而不是將項目扔到墻外”同時期望供應(yīng)商交付所有的工作來形成的。

　　工資單供應(yīng)商可能會同意為公司處理工資單問題，甚至向既有舊系統(tǒng)提供新界面；然而這是客戶端項目管理者的工作來確保既有舊系統(tǒng)能夠支持新變化，與下游系統(tǒng)進(jìn)行溝通，以及提供適當(dāng)?shù)慕M織變革管理。供應(yīng)商仍然可以幫助處理這些技術(shù)性細(xì)節(jié)，但是您不可能外包領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

　　誰為該項目負(fù)責(zé)？公司還是執(zhí)行供應(yīng)商？

　　供應(yīng)商為在SOW 中鑒定的可交付成果負(fù)責(zé)。當(dāng)與供應(yīng)商有良好的工作關(guān)系時，雙方在范圍和責(zé)任方面都將是靈活的。當(dāng)出現(xiàn)合同糾紛時，雙方都需遵守合同中的文字。供應(yīng)商也許為具體的可交付成果負(fù)責(zé)，但是最終還是客戶端項目管理者來負(fù)責(zé)交付項目。

　　項目產(chǎn)生于業(yè)務(wù)需要。企業(yè)業(yè)務(wù)消費者依靠項目管理者來交付項目。如果項目管理者選擇外包該項交付，其仍然要為業(yè)務(wù)消費者和頗大的投資負(fù)責(zé)。當(dāng)項目變得艱難時，很容易就說出這是供應(yīng)商的問題”，但是作為有效的項目管理者，我們需要幫助供應(yīng)商成功。

　　項目管理類產(chǎn)出和可交付性成果如何改變來采取外包的方法？

　　核心的項目文件仍然需要存在，包括項目范圍說明書、WBS、詳細(xì)的工程計劃、風(fēng)險記錄單、問題登記簿、變更日志等等。公司杠桿外包策略的同時需要為特定的項目交付性開發(fā)驗收準(zhǔn)則。

　　如果供應(yīng)商只提供10項任務(wù)的工程計劃表，會發(fā)生什么？如果供應(yīng)商制造了不好的可交付成果像是糟糕的代碼、糟糕的培訓(xùn)材料或是沒用的測試案例會怎樣？通過為每一個主要的項目管理和系統(tǒng)開發(fā)生存周期的可交付性成果確立驗收準(zhǔn)則，這樣公司和供應(yīng)商就會有共享的質(zhì)量定義。

　　公司可以冒險定義大量的造成收益遞減的驗收準(zhǔn)則。我們是否真的需要在合適地格式化的項目問題登記簿上的驗收準(zhǔn)則？需要實施靈活性，因為供應(yīng)商想在不招致額外的管理負(fù)擔(dān)（供應(yīng)商在提議的反應(yīng)階段可能對這些負(fù)擔(dān)沒有計劃）的前提下交付給客戶端。

　　獨立于內(nèi)購或外包，客戶端項目管理者仍然需要受限于時間、范圍和成本的三維限制。外包僅僅是為了成功完成交付而采用的一種額外的工具。項目管理方法，項目產(chǎn)出、作用、責(zé)任以及期望需要在之前定義，這樣雙方就可以在共同信任、透明和靈活性下完成交付。