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王恒豐 2008/10/07

　　大家好。很高興今天能跟大家有一個分享的一個機會。讓我來參加這個演講。也感謝本次峰會的指導單位-信產(chǎn)部軟件與集成電路促進中心。　　前一段時間組委會給我打電話說有這樣的一個機會，正好我手中也有一個管理的方案跟一些朋友在交流。我不知道大家看了這個題目有沒有一些想法，是不是理解我這個題目。我今天演講的題目來自于我現(xiàn)在做的兩個顧問的一個項目，就是說有兩個公司是兩個朋友在這兩家公司里面工作。一家公司一般年銷售額是7個億，另外一個公司年銷售額在50億，但是增長很快，每年都是以20、30%的速度增長。他們也面臨一個問題就是他們也需要一個呼叫中心，他們面臨的問題是什么呢，一個7億的公司說我呼叫中心的工作全靠手，就是他派工派單因為是通訊企業(yè)里面有一個復(fù)雜的機制都是派單跟蹤機制其他的機制都不太健全。50億的好一點，說我現(xiàn)在處理問題的手段是靠嘴。就是說派單的機制已經(jīng)系統(tǒng)化了，在實施過程當中非常的困難，我要去找人，求他們做一些事情，因為在呼叫中心內(nèi)部的流程它是非常的順暢，但是跟其他部門合作的過程當中就出現(xiàn)了一個合作機制的問題，推動的問題。從他們角度來講呼叫中心應(yīng)該是一個紐帶，就是從客戶那端進來以后要聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部的一些事業(yè)部也好什么部門也好是一個紐帶，是一個信息的中心，是一個交互中心是一個處理的中心。但是在個過程當中客戶把問題丟起來的時候不能很好的把這個問題處理下去。我們就談到的一個問題，就是說你如何把這些問題很有效的很快的解決掉，對你的部門也好，對你的企業(yè)也好，對你企業(yè)的效益成本來講都是一個非常好的挑戰(zhàn)或是一個非常好的項目。我們年初就針對這樣的一個問題根據(jù)我們的一些企業(yè)展開這樣的一個工作，首先我們是讓他參觀了我們的呼叫中心，他就問我一個問題過來我怎么可能在三分鐘內(nèi)把它錄入到這個系統(tǒng)當中能夠指派出去，指派到全國30幾個辦事處的工程師處理這個業(yè)務(wù)，很有效的跟蹤下去？如果是維修站的一個問題我有19個庫，呼叫中心有什么樣的權(quán)力把19個備件庫的備件發(fā)送到需要的現(xiàn)場？或者客戶的一個需求怎么樣的速度要求我們的研發(fā)或是要求我們的市場做一個快速的反應(yīng)給客戶一個答復(fù)？在這個過程當中我在這家公司的時候也遇到一個同樣的困難。我是技術(shù)出身，有一個技術(shù)團隊。我在這個公司當中跟其他產(chǎn)品的研發(fā)部門都比較的熟悉一點，老板說你就放棄你的技術(shù)做呼叫中心的管理。那時候人很少，在推動的時候的確發(fā)現(xiàn)了很多的困難。我?guī)讉€朋友在問我說你是怎么在做，現(xiàn)在是如何做到的？　　首先就是說給大家講一下，就是我們現(xiàn)在這些年的一些東西，我們現(xiàn)在公司有十幾個產(chǎn)品線，每年有上百億的銷售額，如果沒有一個很順暢的信息流的管理或是一個問題解決的渠道或是有一個效率管理機制的話這么多的問題是無法解決的，甚至是一個瓶頸，對客戶的滿意度和效率是一個很大的挑戰(zhàn)。我們在這些年當中我們是如何來展開這個工作的？剛才講了你沒有一個地位，沒有一個權(quán)力你是無法推動這個事情的發(fā)展的。特別是一個企業(yè)里面呼叫中心是一個非常小的部門，我們有幾千號人我們部門有幾十個人，你怎么推動后面的一些工作，比如說你怎么推動研發(fā)，把系統(tǒng)當中的問題很快的解決。你怎么推動市場，怎么跟客戶經(jīng)理交代一些東西搞好一些客戶關(guān)系甚至是一采購鏈上采購的問題。這都涉及到你地位的問題，我們在這個企業(yè)當中如何運用我們的技巧把我們的信息如何推動我們的一些后續(xù)的一些工作的？首先我們來做的，因為呼叫中心剛才講到是一個非常有利的地位，剛才是一個瓶頸其實就像一個交換機一樣是一個交互中心。在這個當中它有很大的信息流的存在，一個就是客戶的需求，它會隨著呼叫中心進來，客戶很多的問題。因為我們有幾百億在線的設(shè)備，我們很多的客戶是電信的，他們處理的要求很高，你要求在半小時內(nèi)把問題解決，5分鐘內(nèi)有這樣的一個響應(yīng)，這樣的話就是你把這些問題搜集起來。還有一些是客戶的維修，客戶突然在系統(tǒng)當中出現(xiàn)一個板子的問題，如果你把它拔下來，雖然零件上拔下來系統(tǒng)就不工作了，但是它是電信級的一個用戶，在北京有上百萬的用戶在同時工作，這些東西我怎么能高效的快速的準確的把這個客戶需要的板子發(fā)到我們線路上，給客戶有一個很好的一個解決。　　另外還有一個客戶的抱怨，比如現(xiàn)場做安裝工程的時候我們客戶的一些抱怨，或是一些遺留問題我們?nèi)绾谓鉀Q，怎么樣在本部門不能解決的情況下到其他的部門做一個解決。我們首先用的就是我們的一個信息發(fā)布的一個機制，就是說在重大問題的時候比如說哪一塊用戶板或是哪些系統(tǒng)大規(guī)模出現(xiàn)問題的時候我們就提出一個事件的告警，但是我們會向相關(guān)的部門甚至一些高層的部門發(fā)這樣的預(yù)警讓他們看到問題的存在。還有就是我們可以把我們的數(shù)據(jù)做成一個報告用圓桌會議的方式分享，我現(xiàn)在的問題是什么你必須解決什么問題。還有一個用一個比較簡單的方法就是用咬。就是小時候打架打不過人家就是用嘴咬。用什么方法呢，就是我把我的問題搜集到的問題向相關(guān)部門相關(guān)領(lǐng)導做一個匯報，但是我不會說你做的不好，我們來說哪幾個部門的支持是非常有利，感謝一下，最后按照我們后面的數(shù)據(jù)，會引起我們領(lǐng)導的重視，慢慢你的企業(yè)當中你的地位慢慢會做一個提高。他們會來關(guān)注你的一些數(shù)據(jù)，這個月的數(shù)據(jù)是什么樣的，這樣你就達到了第一步就是你推廣的第一步你一定要讓人家重視你。　　第二部你不是說你整天做一些這方面的工作，在后面推是非常累的一件事情，還會有一些抱怨存在，整天來投訴我。但是從另外一個角度，其實我們所處的地位因為是一個信息中心，你可以發(fā)布很多高端的預(yù)警報告，你可以根據(jù)現(xiàn)場的信息做打包，做分析，有很多高端的預(yù)警報告，可能在研發(fā)的時候他測試的時候沒有發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場因為環(huán)境的因素，氣候的因素，電源的因素有這樣的問題，我們可以提前的發(fā)布現(xiàn)場，發(fā)布給研發(fā)發(fā)布給其他的部門做一些預(yù)先的準備。　　還有一些客戶數(shù)據(jù)的分析，根據(jù)客戶的一些問題、需求直接傳遞到我們研發(fā)中心，針對市場做一些調(diào)研，客戶需要什么樣的，個性化的還是什么樣的做一個產(chǎn)品個性化的需求。還有就是做一些跨部門的一些數(shù)據(jù)分析。有一些人支持給我們的時候他人力的需求減緩了或是效率高或是低，這都是體現(xiàn)一個工作管理上的一個成績的東西，我們在這一塊都可以出相關(guān)的報告給他們，提供給他們。這樣就是說我們在后面做他們的有利支持者，這樣我們慢慢進行一些磨合，磨合過后我們接下去，這是我好幾年以前做的一個流程，當中的一個流程。接下來要做的就是一些流程的建設(shè)跟一些KPR指標的設(shè)立。我們呼叫中心是一個非常小的部門，你推動這些工作的時候你會涉及到3、4個，甚至5、6個部門一起合作，你沒有很好的方案，你還是靠你的數(shù)據(jù)，靠你的報告推的話你的效率還是體現(xiàn)不出來，你的客戶還是體現(xiàn)不到，你是不是有一個順暢的工作流。在這個時候我們把流程的建設(shè)提上日程，就是細化所有的流程，PPI指標也好，數(shù)據(jù)也好等等都要在流程當中體現(xiàn)出來，有相關(guān)事業(yè)部的領(lǐng)導簽字，像全公司進行這方面的發(fā)布。　　接下來我們做的事情是什么，流程是制定在紙上的，在你運作的時候每個人不會按照這樣的一個流程去很好的執(zhí)行。這個過程當中你還會碰到很多的瓶頸，你要找的人找不到，你要處理問題的人找不到，或者你要派出去的人找不到。你一個呼叫中心為什么指派人家現(xiàn)場300、400號的工程師的情況呢，你為什么派我到那邊工作，你憑什么派我而不是別人，為什么讓研發(fā)到現(xiàn)場處理這樣的工作，等等這些東西你停留在紙面上是一個非常大的問題，對推動是非常不利的。所以我們把這些東西做成我們固話的系統(tǒng)，我兩分鐘一分鐘指派到你個人相關(guān)的人員等等，在這個處理過程當中每個環(huán)節(jié)我們做一個考核，每個環(huán)節(jié)做PPI的比較，你是否完成了，到了這一步的時候你已經(jīng)達到了一個完全的地步，系統(tǒng)上可以做管理。你這個是不好，那么你怎么說，你系統(tǒng)來說不是我來說。全公司會做一個這方面的考核有利于這方面的推動，這里面我們可以看到很多相關(guān)的，我們流程化的一個系統(tǒng)，有一個關(guān)鍵的管理模塊也有輔助的管理模塊，當中也有一些工作流。有一些工作流是我們面向我們的內(nèi)部，有一些工作流是在日常過程當中使用的。　　比如說我打一個比方，比如說我們的呼叫中心每年差不多要處理10萬件以上的問題，但是5萬件差不多一半的問題是我們呼叫中心來解決的。我們怎么樣來解決呢，很多以前呼叫中心的人說我沒有這樣的能力來做這方面的解決，我就跟技術(shù)、跟研發(fā)做相關(guān)的一些交流說，你們所有的問題來解決的話價值體現(xiàn)不出來，很多的問題是比較雜的。到最后就是說我們的人通過他們的培訓還有我們的一些共享的信息報告、知識庫，但是知識庫當中這樣的一個建立是非常麻煩的，不是我們來建立的，需要我們的研發(fā)，需要我們的技術(shù)工程師，需要我們現(xiàn)場來建立的。同時由于這樣的一個原因我們工程師每個月要遞交三天或是兩天的報告來充實我們的知識庫。這樣一來的話我們問題來的時候我們的系統(tǒng)平臺自動會有檢索，就是你有什么故障系統(tǒng)有一個自動的檢索，把這個問題直接回復(fù)掉，或是共性的問題直接回復(fù)掉。有系統(tǒng)一個好處還有很多的問題就是在過程中可以避免的一些問題，就是我要一個問題過來的時候我要派一個工程師去現(xiàn)場，我派誰去，我怎么樣派，我們在系統(tǒng)當中不光在建流程的時候我們還是做了一些個性化的一些設(shè)置。比如說我一個問題來了一個產(chǎn)品線的問題來了，我們的系統(tǒng)自動會彈出，就是這個人以前由于CR系統(tǒng)，這個人以前是處理過、遞交過維修的問題還是技術(shù)上的問題，它所有的都會列出來，這樣的話我們客戶滿意度會比較高。你是哪個問題我會講的很清楚，系統(tǒng)會自動來做這方面的工作，登陸以后如果是技術(shù)的問題，我們只要登陸這個產(chǎn)品線的時候我們的系統(tǒng)自動彈出來說這個地區(qū)有多少的值班人員地區(qū)上有什么值班人員，總部有什么值班人員，我們指派的時候可以看到這個人下面有多少的工作量要處理，它有一個優(yōu)先的指派員。這就是說避免了在這個過程中能夠快速有效的把這個問題指派下去。它里面每個環(huán)節(jié)我們都有一個考核的指標，這就是說我們有了一個流程你一定要固化這樣才能推動整個事情的發(fā)展。當你有考核權(quán)利的時候你的互動更順暢，這是一個良性的循環(huán)。剛才講過了就是說你只要達到一個系統(tǒng)的級別，你不停的去完善你的流程，因為可能工作方式的不同或是語言線索感覺到的問題不同，你的工作流需要改變，我們根據(jù)我們的一些要求不停的去完善來達到一個內(nèi)外的一個信息的交互無障礙，達到通過我們問題的總結(jié)，信息的總結(jié)來達到一個我們呼叫中心的增值。　　現(xiàn)在我自己這個部門是怎么來做這方面的執(zhí)行的呢？就是說我現(xiàn)在有自己的一個工作流，這邊是一個組織架構(gòu)，我把所有的流程都做成了一個書面化，還有一個虛擬的組織架構(gòu)把它也做成書面化，最后加上我們系統(tǒng)的幫助，來高效的做一個指派。這里我給大家再分享一點，就是說我們這個呼叫中心不光來支持我們的一個問題的處理，就是Inbound和Outbound等等，我們現(xiàn)在問題的一個處理的指派、跟蹤和客戶滿意度的一個回訪，還有一個是一個維修的管理。就是說我們的維修不是說客戶拿到我們這邊來這個東西就可以來維修了，因為我們電信設(shè)備如果客戶通過一個包裹寄的話很容易有損壞，我們有一個預(yù)約的機制，我們有一個維修熱線，你預(yù)約我有幾件貨是什么型號的什么時候你到我這邊來提，我們做這樣的一個記錄，做一個記錄以后系統(tǒng)自動指派給我們的物流。我們有兩家物流公司，物流公司收到這個信息以后通過我們的派單在當?shù)販蕚渌陌b，準備接送這方面的物流。在這個過程中收回來以后我們針對每一段的時效，只要客戶打電話過來我就知道你時間段在哪里，等到維修以后，因為維修有一個預(yù)報價等等，這些報價都是由我們呼叫中心來承擔的。報價以后發(fā)給我們的一個客戶的過程中，就是我們還是會通知客戶我們什么時候可以準確的到達。呼叫中心同時可以推動我們的技術(shù)，我們的現(xiàn)場，我們的客戶經(jīng)理甚至我們的一些研發(fā)的一些團隊等等來做這方面的工作。　　現(xiàn)在剛才我們這里也看到了，我們客戶滿意度在95.6%左右，我們一些面向的都是基本上都是我們的一個電信客戶。但是我們現(xiàn)在每年的服務(wù)的收入我們實際上每年的服務(wù)收入有超過3000萬美金，就是說把我們的呼叫中心已經(jīng)成為一個盈利的中心，作為一個非常好的公司的一個推動中心來運營，能夠推動我們客戶和內(nèi)部之間的關(guān)系。　　由于時間關(guān)系我的東西也講完了，最后讓我們的呼叫中心為我們企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新的一個驅(qū)動中心。謝謝。　　演講者為UT斯達康全球服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)

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UT斯達康王恒豐：如何建設(shè)推動型的呼叫中心