搭建質(zhì)量管理管什么？-- 淺談質(zhì)量管理在客服中心的應(yīng)用 演講人：陳登峰 COPC亞太區(qū)顧問 COPC標(biāo)準(zhǔn)審核師、培訓(xùn)師和咨詢認(rèn)證顧問 為多種行業(yè)客服團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)、認(rèn)證和咨詢服務(wù) 致力于顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的研究、開發(fā)與運(yùn)營

　　質(zhì)量管理作為顧客聯(lián)絡(luò)中心運(yùn)營管理的重要一環(huán)，是顧客聲音反饋的重要渠道，也是內(nèi)部流程改善的重要抓手。質(zhì)檢如何切實(shí)做到以服務(wù)提升為目的，以顧客為中心，將顧客的體驗(yàn)放在第一位，從顧客的視角來出發(fā)構(gòu)建企業(yè)服務(wù)的流程，以績效管理體系作為框架和考核參照，從而實(shí)現(xiàn)呼叫中心全面質(zhì)量管理？5月7日，COPC系列研討會第四期--客服中心質(zhì)量管理中，COPC陳登峰老師和美團(tuán)點(diǎn)評服務(wù)體驗(yàn)部持續(xù)改善負(fù)責(zé)人烏婷婷女士為大家分享了優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以下是研討會精彩內(nèi)容。

　　大家都知道質(zhì)量在聯(lián)絡(luò)中心中有著很重要的作用。我們都期望在提升整體服務(wù)，提升質(zhì)量和收入的同時(shí)，能降低對應(yīng)的成本。各個(gè)中心也對質(zhì)量表達(dá)了足夠的重視。不管中心的規(guī)模大小，一般都會設(shè)置專門的職位或者部門對質(zhì)量進(jìn)行管理。那么到底在聯(lián)絡(luò)中心中，質(zhì)量的含義是什么？我們需要從誰的視角出發(fā)，去衡量質(zhì)量的高低？我們要怎么去管理和提升質(zhì)量？今天，我們就來聊一聊這個(gè)話題。

　　許多聯(lián)絡(luò)中心是將質(zhì)量和質(zhì)量監(jiān)控完全的等同起來。這是因?yàn)?，質(zhì)量的概念始終體現(xiàn)在整個(gè)質(zhì)量監(jiān)控的過程當(dāng)中，衡量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量監(jiān)控的得分是多少。但實(shí)際上，這兩者是完全不同的。

　　首先我們來重新的認(rèn)識和定義一下質(zhì)量。簡而言之，質(zhì)量等同于正確的處理事情，能一次就把事情做好。這里的正確的處理事情，既包括了我們聯(lián)絡(luò)中心常見的內(nèi)容，還包括了許多我們?nèi)粘]有關(guān)注和忽略到的部分內(nèi)容。比如說，它不僅僅包含了有沒有提供正確的解決方案？有沒有執(zhí)行既定的流程？有沒有最終解決顧客問題？等這些與顧客相關(guān)關(guān)鍵流程里的執(zhí)行和結(jié)果的測量。它也包含了我們針對一部分關(guān)鍵支持流程是否得到正確處理的測量。比如說，勞動(dòng)隊(duì)伍管理里的預(yù)測準(zhǔn)確率，人員招聘的質(zhì)量，培訓(xùn)的質(zhì)量，知識庫內(nèi)容的準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確等。和質(zhì)量監(jiān)控相比，整個(gè)質(zhì)量的定義的范圍更廣，覆蓋更全面。

　　接下來，我們說一說質(zhì)量監(jiān)控是什么？

　　質(zhì)量監(jiān)控其實(shí)是測量質(zhì)量的一種方式，中心一般采用以下三種方式中的一種或者多種。第一種叫做業(yè)務(wù)監(jiān)控；第二種叫做顧客模擬，或者是神秘訪客；第三種叫做系統(tǒng)檢測，也叫做智能質(zhì)檢。在這三種形式里面，業(yè)務(wù)監(jiān)控是目前大部分中心的人工渠道應(yīng)用比較廣的一種方式，通常采用遠(yuǎn)程監(jiān)聽錄音，或者是查閱系統(tǒng)和工單來實(shí)現(xiàn)的。聽到這里，可能有人覺得質(zhì)量監(jiān)控就是聽坐席的錄音、給坐席打分嘛。告訴大家，這個(gè)觀點(diǎn)也是不正確。給客服代表提供質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，發(fā)現(xiàn)個(gè)體問題進(jìn)行輔導(dǎo)，通常被稱之為個(gè)體質(zhì)檢，只是質(zhì)量監(jiān)控中的一小部分功能。我們更希望質(zhì)量團(tuán)隊(duì)站在服務(wù)歷程的角度，針對方案內(nèi)具體的業(yè)務(wù)類型，采用端對端的質(zhì)量監(jiān)控，也就是COPC提出的流程質(zhì)檢。

　　流程質(zhì)檢有個(gè)非常重要的特性，隨機(jī)且沒有偏見。它不是個(gè)體質(zhì)檢結(jié)果的簡單匯總，是基于所有母本，采用隨機(jī)抽樣的方式，得到這些抽樣樣本的績效。流程質(zhì)檢的結(jié)果反映的是整個(gè)流程層面的質(zhì)量水平。與個(gè)體質(zhì)檢不同，流程質(zhì)檢看的是整個(gè)流程，或者是中心，或者是方案。

　　除了流程質(zhì)檢和個(gè)體質(zhì)檢，有些中心還使用了另外一項(xiàng)質(zhì)檢方式，叫做專項(xiàng)質(zhì)檢。專項(xiàng)質(zhì)檢的目的和意義在于針對部分業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行目標(biāo)明確的隨機(jī)的監(jiān)督。專項(xiàng)質(zhì)檢有一個(gè)特點(diǎn)，就是專項(xiàng)的聚焦點(diǎn)，它可以根據(jù)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，或者是根據(jù)業(yè)務(wù)的薄弱點(diǎn)進(jìn)行變化。專項(xiàng)質(zhì)檢可以理解為只是一個(gè)短期內(nèi)的項(xiàng)目型的一種質(zhì)量監(jiān)控方式。

　　很多質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)的同學(xué)說，質(zhì)檢好像感覺挺重要，但是在公司又好像一直都不受重視。到底質(zhì)檢重要不重要？其實(shí)，這個(gè)問題的答案是要看質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)為整個(gè)公司和組織創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值。我們是在哪個(gè)層面上解決問題？是從顧客體驗(yàn)、流程優(yōu)化的角度出發(fā)去審視整體的質(zhì)量？還是花費(fèi)大量的精力拼命聽錄音找客服代表個(gè)體問題？質(zhì)檢的站位決定了價(jià)值。所以COPC期望，質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也好，質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)也好，一定要先去關(guān)注流程層面的質(zhì)檢，再去覆蓋個(gè)體和專項(xiàng)質(zhì)檢。

　　再給大家介紹一下，除了常規(guī)的質(zhì)量監(jiān)控以外，其他的質(zhì)量測量指標(biāo)。第一個(gè)是招聘質(zhì)量。我們期望招到的客戶代表不但績效要達(dá)標(biāo)而且能留得住，我們也不希望績效特別好，但干兩天就走了，至少不要出現(xiàn)大量的新員工在入職的前三個(gè)月之內(nèi)就出現(xiàn)流失。這里我們所指的正確事情就是招聘到合適的人員能夠完成他的工作，同時(shí)還要能留下來。第二個(gè)是培訓(xùn)質(zhì)量，我們期望所有完成培訓(xùn)的人員里面，至少有90%或者更高的員工能符合工作要求，培訓(xùn)質(zhì)量指標(biāo)就是測量整個(gè)培訓(xùn)效果是否達(dá)到預(yù)期的一個(gè)質(zhì)量指標(biāo)。第三個(gè)是解決率。大家對這個(gè)指標(biāo)相對比較熟悉，有些企業(yè)是叫問題解決率，有些企業(yè)是用首次聯(lián)絡(luò)解決率。首次聯(lián)絡(luò)解決率在不同企業(yè)的門檻也不太一樣，有些企業(yè)設(shè)定的是48小時(shí)之內(nèi)是否有重復(fù)來電，有些企業(yè)是按照7天之內(nèi)同個(gè)案件是否有二次被打開。不管用哪一種方式測量，測量解決率就是希望顧客的問題能被我們最終解決？還有一個(gè)是勞動(dòng)隊(duì)伍管理中的預(yù)測準(zhǔn)確率。預(yù)測未來有多少的業(yè)務(wù)量，預(yù)測未來平均處理時(shí)長會到多少，預(yù)測未來的耗損有多少。我們期望實(shí)際值跟預(yù)測值之間的誤差是越低越好。

　　那么，我們需要站在什么樣的角度來測量質(zhì)量？

　　先來問一下大家，顧客重要不重要？重要，特別重要！所以，我們就應(yīng)該要站在顧客的角度去測量質(zhì)量水平，顧客覺得重要的地方，顧客覺得對于體驗(yàn)有影響的地方，我們就不能犯錯(cuò)誤。有一個(gè)模型叫做卡諾模型，從整個(gè)卡諾模型的角度來說，解決顧客問題是會影響到顧客體驗(yàn)的最核心的環(huán)節(jié)。我們一定要從顧客的角度去審視哪些地方不要犯錯(cuò)誤，是否能最終解決顧客的訴求或者問題。如果站在顧客的角度，某一個(gè)錯(cuò)誤是會影響顧客體驗(yàn)的，那么我們就會把這個(gè)錯(cuò)誤定義為影響顧客的關(guān)鍵錯(cuò)誤。

　　我們再來看一看，除了顧客，企業(yè)的本身以及企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)方重要不重要？肯定也重要！我們也需要站在這些內(nèi)部的甲方的角度去測量我們的質(zhì)量。和顧客的角度不太一樣，我們更多的是要測量對于增加收入，減少不必要的成本，或者說對流程有影響的部分。對于這些部分，我們把它定義為業(yè)務(wù)關(guān)鍵錯(cuò)誤。

　　最后一點(diǎn)，我們還應(yīng)該要遵循所在的國家和地區(qū)的法律法規(guī)要求，不只包括了一些常見的行業(yè)內(nèi)法規(guī)，還包括整個(gè)國家和地區(qū)的法規(guī)要求。這是一個(gè)非常重要的角度，任何一個(gè)觸犯法律法規(guī)的要求，都有可能給企業(yè)帶來不可估量的損失。

　　以上三種角度的問題點(diǎn)，被統(tǒng)稱為關(guān)鍵錯(cuò)誤。關(guān)于關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率，COPC會分別去測量顧客關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率、業(yè)務(wù)關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率和合規(guī)關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率。大家如果有興趣，可以登陸COPC官方網(wǎng)站，免費(fèi)下載最新版的顧客體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)中的展示文件這一部分，明確了這三大關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率的定義、測量、以及對應(yīng)的高績效基準(zhǔn)。

　　在前面，我們提到一個(gè)概念叫做服務(wù)歷程。什么是服務(wù)歷程？服務(wù)歷程指的是一個(gè)顧客選擇的某個(gè)途徑與企業(yè)支持，支持的渠道和資源去進(jìn)行組合交互，最終目的是為了解決顧客的訴求或者需要。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有50%以上的顧客交互發(fā)生在多項(xiàng)事件以及多渠道的服務(wù)歷程中。有些顧客可能會在同一個(gè)渠道重復(fù)來電，也有可能在不同的渠道咨詢相同的問題，或者是在不同的渠道詢問不同的問題。

　　我們傳統(tǒng)的解決問題或者確保質(zhì)量的方式是依賴客服代表識別和確定顧客問題，更多地是從單案件和單通電話的角度出發(fā)考慮是否解決顧客的問題。如果我們從COPC特別倡導(dǎo)的服務(wù)歷程的思維角度出發(fā)進(jìn)行橫向思考，就不僅僅看當(dāng)下的問題是否解決了，還要去主動(dòng)解決顧客的一些后續(xù)問題。比如說在聯(lián)絡(luò)中心，咨詢了A問題的顧客中有70%或80%會在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)再去咨詢B問題。那我們就可以在解決完A問題后主動(dòng)解決后續(xù)的B問題。從質(zhì)量的角度來說，就是對顧客之后有可能會遇到的問題，或者是這個(gè)問題之后，可能需要他實(shí)操或者是到線下，或者是到不同的渠道去進(jìn)行后續(xù)操作的一些選項(xiàng)，我們有沒有去進(jìn)行一些預(yù)先的設(shè)置，提前想顧客之所想？

　　還有一些可能顧客根本就不知道會出現(xiàn)的問題，也就是還沒有顯示出來的需求，我們也要從服務(wù)歷程的角度去思考它，提前幫顧客去設(shè)想，解決類似的問題。我們可以通過主動(dòng)外呼，或者是使用一些自助渠道，定期地提前地給顧客推送一些信息，提醒或者引導(dǎo)顧客進(jìn)行一些簡單的操作，為提升整個(gè)服務(wù)歷程的質(zhì)量奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　使用服務(wù)歷程思維方式的另一個(gè)好處是減少冗余的步驟和轉(zhuǎn)接。以前可能是，在線是一個(gè)方案，熱線是一個(gè)方案，自助是一個(gè)方案，每個(gè)方案和每個(gè)業(yè)務(wù)都各掃門前雪，我的問題解決了，就皆大歡喜，并沒有考慮其他的問題?，F(xiàn)在，我們應(yīng)該要站在服務(wù)歷程的角度，從而減少冗余的步驟和轉(zhuǎn)接。

　　最后，我們再看一下怎么去改善質(zhì)量？

　　剛才提到了COPC有三大關(guān)鍵錯(cuò)誤，顧客關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率、業(yè)務(wù)關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率和合規(guī)關(guān)鍵錯(cuò)準(zhǔn)確率這三大關(guān)鍵錯(cuò)誤準(zhǔn)確率的概念。作為高績效的公司，首先就應(yīng)該在組織內(nèi)部重點(diǎn)關(guān)注如何有效地降低關(guān)鍵錯(cuò)誤。因?yàn)?，關(guān)鍵錯(cuò)誤降低了，就代表了顧客滿意度會有一些提升，企業(yè)的運(yùn)營成本有可能會降低，收入會提高，潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)會減少。

　　這里涉及三個(gè)步驟。第一步是準(zhǔn)確定義好關(guān)鍵錯(cuò)誤，尤其是顧客關(guān)鍵錯(cuò)誤。我們需要了解整個(gè)顧客滿意度、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以及它的績效。什么是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素？直白地說，就是如果驅(qū)動(dòng)因素做得好，顧客滿意度也會同比得到上升，如果做得糟糕，顧客滿意度也有很大的可能會同時(shí)降低。第二步是測量流程層面的各個(gè)類型的關(guān)鍵錯(cuò)誤的現(xiàn)狀。第三步是將現(xiàn)狀和高績效基準(zhǔn)做一個(gè)比較，看看我們與比較優(yōu)秀的中心之間得差異到底是多少。如果有差異，那么接下來一定是去進(jìn)行分析和采取行動(dòng)。

　　分析和行動(dòng)是密不可分的兩個(gè)環(huán)節(jié)。如果不能付諸行動(dòng)，分析也就沒有了價(jià)值。我們見到很多中心洋洋灑灑的分析有幾百頁的PPT，但是沒有一個(gè)落地，完全沒有行動(dòng)，只是落在紙面上。另外一種情況更常見，就是不以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，僅靠經(jīng)驗(yàn)就得出了結(jié)論。還是有一種是模板主義，希望數(shù)字往里面一填就能最終實(shí)現(xiàn)。分析和行動(dòng)是密不可分的兩個(gè)環(huán)節(jié)。大家一定不要輕視這兩個(gè)環(huán)節(jié)中的任何一個(gè)部分。

　　改善通常體現(xiàn)在兩種類別上，一種類別叫做改善流程，另一種類別是個(gè)體客服代表的輔導(dǎo)和管理。改善流程主要是改程序、改流程、改培訓(xùn)、改工具。因?yàn)樵诹鞒虒用娴馁|(zhì)檢中發(fā)現(xiàn)了問題，整個(gè)流程有很多改善的空間，所以，需要對流程或者工作方式進(jìn)行一些改善。客服行業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)之一，就是怎么將流程的問題與單個(gè)客戶代表的績效去分離。通過大規(guī)模的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，75%左右的質(zhì)量的問題其實(shí)是源自于流程和系統(tǒng)問題。剩下的25%才是客服代表的個(gè)人問題。但是，現(xiàn)在很多中心會有一些本末倒置的做法，試圖通過解決客戶代表的個(gè)人問題，從而解決所有的問題。舉幾個(gè)例子：可能由于在培訓(xùn)的時(shí)候沒有培訓(xùn)到對應(yīng)的內(nèi)容，所以客服代表容易犯錯(cuò)？可能由于知識庫里面沒有對應(yīng)的信息，所以客服代表容易犯錯(cuò)？還有系統(tǒng)上出現(xiàn)的問題，你所有系統(tǒng)上面點(diǎn)的升級的工單，將應(yīng)該轉(zhuǎn)去B團(tuán)隊(duì)的結(jié)果全部轉(zhuǎn)去了C團(tuán)隊(duì)等等。這時(shí)候，對于單體的客戶代表的輔導(dǎo)有意義嗎？沒有。我們應(yīng)該去解決流程層面的問題。當(dāng)然，不管是在培訓(xùn)的過程中還是認(rèn)證的過程中，COPC也看到了很多中心開始嘗試從整個(gè)服務(wù)歷程的角度審視流程層面的質(zhì)量。

　　在今天我和大家分享的主題中，有三個(gè)詞是需要額外重視一下的，一個(gè)是5Gap，一個(gè)是客戶體驗(yàn)旅程，另外一個(gè)就是質(zhì)量管理。我將會側(cè)重在5Gap和客戶體驗(yàn)旅程的視角，以及質(zhì)量管理方面的一些輸入和思考，和大家進(jìn)行交流和探討。

　　在我們開始分享之前，想請大家一起來回顧一下，在大家的中心有沒有遇到過這樣的問題和困惑？比如說我們的質(zhì)檢通過率其實(shí)是很高的，但是顧客滿意度并沒有隨之呈現(xiàn)一個(gè)正相關(guān)的局面。比如說我們要去復(fù)盤一個(gè)非常嚴(yán)重的投訴的案例，但卻發(fā)現(xiàn)所有經(jīng)手的坐席都是按規(guī)矩辦事的，處理沒有問題，找不出來什么毛病。比如說一個(gè)客戶在智能機(jī)器人的環(huán)節(jié)問題沒有得到很好的解決，然后他通過一個(gè)特別繁瑣的IVR的過程到了人工的處理環(huán)節(jié)，那么人工階段的質(zhì)檢員能夠知道，在這之前客戶曾經(jīng)受過怎樣的委屈嗎？也就說，每一個(gè)環(huán)節(jié)的單渠道的質(zhì)檢，是能夠拼湊起一個(gè)完整的客戶體驗(yàn)視角的旅程，還是說大家只是各玩各的，各形成一套自己的質(zhì)檢方案，甚至可能有一些點(diǎn)其實(shí)是沒有被質(zhì)檢到的。還有一點(diǎn)，在美團(tuán)的COPC認(rèn)證過程中，崔老師發(fā)現(xiàn)質(zhì)檢員并不是一線坐席理想的一個(gè)晉升通路。這個(gè)引起我們深刻反思。如果質(zhì)檢員沒有成為一個(gè)非常有成就感以及我們一線員工渴望的一個(gè)晉升路徑的話，一定是我們的質(zhì)檢員沒有在這個(gè)過程中體現(xiàn)出成就感和價(jià)值感。如果沒有很好地用到質(zhì)檢員這么好的武器的話，一定是我們之前的體系出了問題。所以，如果您的中心也曾經(jīng)有同樣的問題，那么就邀請大家和我一起感受和回顧一下，我們所經(jīng)歷的嘗試去改變這些事情的心路歷程。

　　我們需要有一個(gè)更客戶視角的、更全維度的、更客觀的一個(gè)質(zhì)檢體系。

　　首先，質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該從哪里來？

　　在回答這個(gè)問題之前，我們要想一下，質(zhì)檢是因何而存在的？質(zhì)檢是為誰服務(wù)的？在傳統(tǒng)的制造行業(yè)，質(zhì)檢是把產(chǎn)品交付給客戶前的最后防線，所以質(zhì)檢員可以叫停那些不符合出廠規(guī)格的產(chǎn)品。對于服務(wù)行業(yè)來說，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能就要更主觀一點(diǎn)。我們沒有一個(gè)嚴(yán)格的規(guī)格線去判定哪些服務(wù)是合格，哪些服務(wù)是不合格的。我們有的只是一把尺子，也就是顧客最終滿不滿意。從這個(gè)角度上來說，其實(shí)質(zhì)檢員也是應(yīng)該能夠叫停所有不能夠達(dá)成顧客滿意的行為，所有一切影響顧客滿意的行為，都應(yīng)該而且必須是質(zhì)檢的對象。

　　對齊了認(rèn)知之后，我們再來看怎么樣去達(dá)成顧客滿意以及什么是顧客滿意呢？

　　顧客滿意其實(shí)是顧客的感知和他預(yù)期之間的一個(gè)差距。達(dá)成或者超出了預(yù)期就是一個(gè)滿意的服務(wù)。反之，如果沒有達(dá)到預(yù)期，那么這個(gè)服務(wù)就是不滿意的。服務(wù)預(yù)期可能受到很多因素的影響，比如說外界的口碑傳播，比如高需求的顧客對服務(wù)的要求就比較高，再或者顧客曾經(jīng)接觸過我們的服務(wù)，以往經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)知和迭代都會影響到他的服務(wù)預(yù)期。而服務(wù)感知是通過服務(wù)交付傳遞給顧客的一個(gè)感知，也就是說我們試圖想要去傳遞給顧客，讓他聽到看到感知到的部分，這些都來源于我們的服務(wù)設(shè)計(jì)。服務(wù)設(shè)計(jì)到服務(wù)交付再到服務(wù)感知的過程中間，其實(shí)存在著層層衰減和差距，顧客并不一定是100%的接受到了我們想傳遞的信息。

　　這個(gè)模型就是服務(wù)質(zhì)量差距模型，也可以簡單地叫5Gap模型，是上個(gè)世紀(jì)八九十年代的時(shí)候，由美國的幾位營銷專家所提出來的。今年，整個(gè)美團(tuán)的服務(wù)體驗(yàn)部把這個(gè)模型重新拿出來進(jìn)行了整體的深度思考，創(chuàng)建和演變出了很多戰(zhàn)略規(guī)劃以及項(xiàng)目。我們有這樣的一個(gè)認(rèn)知是，如果每一層服務(wù)只對其自己上游的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，衰減和差距是很難被填平的。但是，如果每一層設(shè)計(jì)每一層交付都直接對齊的是顧客需求，按照服務(wù)的預(yù)期設(shè)定每一層的標(biāo)準(zhǔn)，那么過程中的衰減就會很少，我們就能更大程度上地去滿足我們的服務(wù)觸達(dá)，保證達(dá)到顧客的服務(wù)預(yù)期。

　　關(guān)于服務(wù)預(yù)期和服務(wù)感知的管理，也有一個(gè)很簡單的模型，就是服務(wù)質(zhì)量的五個(gè)維度。我們基本上是從這五各方面來評定一個(gè)服務(wù)的質(zhì)量，包括可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性和有形性?？煽啃允侵缚煽繙?zhǔn)確地履行服務(wù)承諾的能力。比如說，我們承諾顧客下午3點(diǎn)的時(shí)候回電，如果這個(gè)電話是4點(diǎn)才外撥的，其實(shí)可靠性上是打折的。響應(yīng)性指的是迅速提供服務(wù)的能力，是在速度方面的要求。比如說，IVR的交互時(shí)間不宜過長，排隊(duì)等待時(shí)間不宜過長等等。保證性指的是完成服務(wù)和解決問題的能力。這里不光指的是坐席代表完成服務(wù)和解決問題的能力，同時(shí)也指企業(yè)為員工所提供的流程、系統(tǒng)和工具的支持，可以幫助坐席達(dá)成解決問題的能力。移情性是指關(guān)注顧客的情感需求，比如同理心。有形性對線下服務(wù)要求會比較多，比如說著裝、笑容、設(shè)備工具等等，都會給顧客一個(gè)直觀的感覺。對于線上服務(wù)來講，可能是統(tǒng)一清晰的入口標(biāo)識，或者是在線聊天時(shí)候使用的表情包。整個(gè)這五個(gè)方面決定了一個(gè)服務(wù)質(zhì)量的好壞，顧客對于一個(gè)服務(wù)質(zhì)量好壞的滿意程度，也是由這五個(gè)維度來決定的。

　　通過剛才的介紹，相信大家會有一個(gè)很直觀的感知，在所有五個(gè)維度里面，僅靠客服代表的執(zhí)行能夠觸及到的部分是很有限的。所以，我們?nèi)绻皇菍R了執(zhí)行來看質(zhì)檢的話，其實(shí)是完全檢查不出整體的服務(wù)質(zhì)量問題，也很難按照顧客的服務(wù)預(yù)期來檢查和審視全流程。美團(tuán)有一個(gè)專門的用戶研究的部門，針對這五個(gè)維度去對顧客聲音進(jìn)行調(diào)研，找出哪一個(gè)元素對顧客的整體滿意度的影響程度是最高的，也就是相關(guān)性，以及哪一項(xiàng)是我們做得最差的，也就是嚴(yán)重性。通過相關(guān)性和嚴(yán)重性的象限圖，我們直接在二象限能找到那個(gè)迫在眉睫需要改善的，從而輸出一個(gè)比較全維度的服務(wù)質(zhì)量細(xì)項(xiàng)。這個(gè)就是我們質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一些維度。

　　接下來介紹的是質(zhì)檢的范圍應(yīng)該是從哪兒到哪兒的。

　　在最開始提到的困惑里，有些中心可能是在做單渠道的、針對執(zhí)行的一個(gè)質(zhì)檢。這其實(shí)不是一個(gè)完全的顧客視角。真正的顧客視角是我們跟隨著顧客的腳步，從他一開始產(chǎn)生服務(wù)需求進(jìn)入渠道，到跟著他的腳步去走他走過的每一個(gè)環(huán)節(jié)，接觸他接觸過的每一個(gè)觸點(diǎn)，踩他踩過的每一個(gè)坑，我們才能真正的知道顧客從頭到尾經(jīng)歷了什么，哪個(gè)環(huán)節(jié)是嚴(yán)重影響滿意度的。

　　美團(tuán)是在2018年正式開始接受COPC關(guān)于服務(wù)顧客歷程圖方面的培訓(xùn)。美團(tuán)也是中國大陸第一批被認(rèn)證的CJM（顧客歷程圖繪制）學(xué)員。我們在得到認(rèn)證之后，馬上把它應(yīng)用到了對顧客使用歷程的梳理中，從而減少了很多問題的發(fā)生。今年美團(tuán)開始做服務(wù)的內(nèi)觀，從整個(gè)服務(wù)體驗(yàn)歷程上梳理顧客的每一個(gè)觸點(diǎn)，繪制了整個(gè)服務(wù)體驗(yàn)歷程。我們看到，不同業(yè)務(wù)的使用歷程的差異會比較大，但服務(wù)歷程大多數(shù)是比較相近的?？赡苤虚g具體環(huán)節(jié)上有一些差異，比如說有沒有智能服務(wù)，有沒有線下服務(wù)。這都不要緊，我們就整個(gè)梳理服務(wù)歷程就好，從需求產(chǎn)生一開始，到尋找渠道、進(jìn)入渠道。

　　對于美團(tuán)來講，可以由顧客來選擇，是進(jìn)入在線智能，還是直接撥打電話進(jìn)入IVR。IVR本身也具有一定的解決能力和預(yù)判能力。如果兩邊都沒有解決問題，顧客會流到人工環(huán)節(jié)，人工會有首輪多輪，中間可能還有升級和流轉(zhuǎn)。最后，當(dāng)問題被解決后，會有一個(gè)評價(jià)的過程。如圖所示，是一個(gè)簡版的服務(wù)歷程。假設(shè)我們把跟隨顧客腳步的一個(gè)時(shí)間進(jìn)程當(dāng)成橫軸，縱軸是質(zhì)量維度的五個(gè)方面，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)矩陣。矩陣的橫軸是客戶所接觸到的每一個(gè)觸點(diǎn)，縱軸就是服務(wù)質(zhì)量維度的每一個(gè)方面，從而保證從橫向上是端到端的全渠道顧客視角，從縱向上是一個(gè)全維度的質(zhì)檢范圍。

　　假設(shè)橫軸是5個(gè)點(diǎn)，縱軸是5個(gè)點(diǎn)，那么就形成了一個(gè)25宮格，我們需要在每一個(gè)格子里面填充上對應(yīng)于這個(gè)節(jié)點(diǎn)元素下的質(zhì)量細(xì)項(xiàng)。當(dāng)然并不一定是嚴(yán)格的25個(gè)，比如說進(jìn)入渠道里面可能就不太涉及到移情性，也比如說IVR路由階段的響應(yīng)性，可能有IVR的交互時(shí)長、按鍵次數(shù)、排隊(duì)時(shí)長等等。所以，有的格子填下去是空的，有的可能多個(gè)。對于美團(tuán)，我們差不多有40個(gè)左右的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)是可以在這兒被窮舉的。這對于質(zhì)檢員要求很高，要求他要不斷地關(guān)注每一個(gè)渠道、每一個(gè)維度，聽電話時(shí)，時(shí)而跳出去看對話交流的過程，時(shí)而去系統(tǒng)里面查看時(shí)間是不是符合相應(yīng)的要求的。于是，我們打算通過一些減負(fù)的方法，提前給質(zhì)檢員一些前設(shè)性的信息，引導(dǎo)性和參考方向。

　　我們把將近40個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)分成兩大類，一類是數(shù)據(jù)可以直接幫忙算出來的，比如可靠性中的及時(shí)回呼。我們把呼出時(shí)間減去呼入時(shí)間，然后再去比較承諾的多長時(shí)間內(nèi)回呼，就可以直接算出一個(gè)結(jié)果。又比如說緊急案件要求是4小時(shí)結(jié)案的，我們把關(guān)單時(shí)間減去開單時(shí)間，再和標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)案時(shí)間進(jìn)行對比，就知道電話本身是否合規(guī)了。針對所有可以通過數(shù)據(jù)、模型、計(jì)算、測量以及直接調(diào)取的數(shù)據(jù)部分，我們把它們摘了出來，并且通過精益六西格瑪?shù)捻樞蜻壿嫽貧w，就是一種特殊的相關(guān)性分析，找到了它們的閾值，做出了一個(gè)數(shù)據(jù)之間的，對于結(jié)果滿意度產(chǎn)生的影響的模型。這個(gè)模型可以產(chǎn)出一個(gè)分值，我們將它與用戶滿意度分值不斷地進(jìn)行校準(zhǔn)和一致性的。所以，當(dāng)人工質(zhì)檢拿到需要復(fù)盤和質(zhì)檢的案件的時(shí)，已經(jīng)有了很多前置性的輸入?？梢钥吹竭@個(gè)顧客曾經(jīng)兩次重復(fù)來電，他在IVR在里面交互的時(shí)長超過了120秒才轉(zhuǎn)出來，在電話上又被轉(zhuǎn)接了幾次，在智能支持上沒有解決，顧客自己又重新?lián)艽蛄穗娫?，反?fù)進(jìn)出了幾次。我們大概數(shù)了一下，在這40個(gè)里面有20多個(gè)都是可以通過數(shù)據(jù)來得到輸入的。

　　同時(shí)，需要人工質(zhì)檢的那些部分，我們也可以通過一些智能化的手段、建模去解決。比如說，態(tài)度問題是沒有辦法通過數(shù)據(jù)直接得到的，但是我們目前也在通過智能建模的方式去獲得一些全量信息。我們有一個(gè)現(xiàn)在應(yīng)用比較多的紅線模型，如果在交流的過程當(dāng)中遇到了辱罵、反問或者特別冷漠的極端態(tài)度問題，我們把它定義為觸發(fā)紅線模型。這個(gè)紅線模型去通過切詞、建模、校準(zhǔn)，也可以拿到一個(gè)全量的數(shù)據(jù)。

　　質(zhì)檢方式需要根據(jù)需求去組合。應(yīng)該用什么樣的手段去進(jìn)行質(zhì)檢的？是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。我覺得最好的目的和方向應(yīng)該是幫助人工質(zhì)檢去減負(fù)的。當(dāng)檢查的內(nèi)容越來越多，環(huán)節(jié)越來越全的時(shí)候，應(yīng)該把那些需要?jiǎng)?chuàng)造性、靈活性以及挖掘根因的部分留給人工來操作，剩下那些只是需要簡單的計(jì)算、處理以及判斷的過程可能就交給系統(tǒng)來完成。目前美團(tuán)在做的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)模型還是在比較初級的階段。未來，我們希望通過線上化的系統(tǒng)，通過算法來不斷實(shí)現(xiàn)模擬訓(xùn)練和校準(zhǔn)，能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)實(shí)時(shí)的處理。坐席在接到電話的時(shí)候，就已經(jīng)看到這個(gè)客戶在前面曾經(jīng)遭遇了一些什么，及時(shí)給到他安慰，或者我們也可以對數(shù)據(jù)質(zhì)檢低于多少分的就開始直接啟動(dòng)管理的介入。這樣，我們就能把原來質(zhì)檢是相對比較滯后和損失控制的狀態(tài)，轉(zhuǎn)化為一個(gè)可以預(yù)防地去解決問題的一個(gè)手段。所以我們覺得是有未來不斷探索的一個(gè)可能性的。

　　那么，質(zhì)檢的結(jié)果可以用來幫助我們做什么？簡單來講，質(zhì)檢結(jié)果幫助我們找到我們的問題，做的不好的地方應(yīng)該被圈出來。然后要給這些不合規(guī)的點(diǎn)去界定責(zé)任，向下追因和判責(zé)，找到為不滿意的案件買單的人，并且創(chuàng)建我們的行動(dòng)計(jì)劃。哪些環(huán)節(jié)是需要進(jìn)行損失控制，去進(jìn)行快贏的？哪些是需要進(jìn)行產(chǎn)品迭代，需要用項(xiàng)目來進(jìn)行排期的？哪些是流程需要改造的？哪些只是員工輔導(dǎo)就可以了？需要把所有的行動(dòng)計(jì)劃做一個(gè)分類，通過我們的運(yùn)營機(jī)制形成一個(gè)完整的閉環(huán)。最后，還要去看我們真正實(shí)現(xiàn)了哪些體驗(yàn)的優(yōu)化和改善。在這個(gè)過程當(dāng)中，其實(shí)也是體現(xiàn)質(zhì)檢員本身的一個(gè)成就感的。我本月發(fā)現(xiàn)了100個(gè)問題，其中有60個(gè)問題已經(jīng)順利得到了解決，這對質(zhì)檢員來講，也是一個(gè)非常有成就感和能夠形成完整閉環(huán)的事情。并且，我們的質(zhì)檢員不只是針對坐席在找茬，而是真正的代表顧客發(fā)聲的一群人，他們自己的成就感也會隨之有很大的提升。

　　以上就是我今天主要分享的一些內(nèi)容。我們也是在嘗試從傳統(tǒng)的質(zhì)檢向全面的質(zhì)量管理去做一個(gè)轉(zhuǎn)型。簡單來說，我們常規(guī)認(rèn)知的一個(gè)顧客預(yù)期和我們想象的服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，未必真的是顧客想要的。我們只有不斷地去對齊那些調(diào)查來的真正的客戶之聲，我們才能找到真正的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。所以，如果你的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)和你的顧客滿意度一直都是不太相關(guān)的關(guān)系，那么就說明質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)選錯(cuò)了，你沒有代表你的顧客去進(jìn)行發(fā)聲。還有我們所有被忽略的那些沒有去被質(zhì)檢的環(huán)節(jié)，很有可能才是真正令顧客抓狂的地方。比如說，路由環(huán)節(jié)可能在很多中心是不會被質(zhì)檢到的，一個(gè)客戶在里面轉(zhuǎn)丟了，他根本沒有機(jī)會觸達(dá)到人工，也就是他永遠(yuǎn)不會被發(fā)現(xiàn)，這個(gè)環(huán)節(jié)是很可怕的。另外我們的坐席代表執(zhí)行的沒毛病，并不代表真的沒毛病。我們需要從全歷程全維度的去看，整個(gè)服務(wù)歷程下的質(zhì)檢，除了看坐席的執(zhí)行以外，更多的去關(guān)注到流程、系統(tǒng)、工具，甚至產(chǎn)品方面的問題，然后真正的去實(shí)現(xiàn)迭代和閉環(huán)。這樣的話我們的質(zhì)檢員也會在這個(gè)過程當(dāng)中得到滿滿的成就感和價(jià)值感。