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呼叫中心的職位及能力配比機制內(nèi)容

人力資源管理的概念就是要使某時段內(nèi)必須完成的任務(wù)及期間可以利用的人力資源取得平衡。因此必須能夠準確估計話務(wù)量，然后根據(jù)服務(wù)指標去策劃適時、適當(dāng)和適量的工作人手，以提供高水平服務(wù)。由于話務(wù)量或工作量不均衡，若不能有效地、準確地估計話務(wù)量或工作量，將可能出現(xiàn)人力資源過?；虿蛔愕那闆r。人力資源過剩則會對呼叫中心的成本造成壓力，不足則會令服務(wù)水平降低，從而影響客戶滿意度。除了準確地估計話務(wù)量或工作量外，呼叫中心必須對不同的任務(wù)有一個很清晰的服務(wù)水平及指標，這樣才可以安排適當(dāng)?shù)娜肆Y源去處理不同種類與數(shù)量的話務(wù)或任務(wù)。呼叫中心的人力編排管理員將根據(jù)這些服務(wù)指標、工作量及話務(wù)量去估計及作適當(dāng)?shù)呐虐?。人力資源管理的責(zé)任并不會因為已經(jīng)作適當(dāng)?shù)呐虐喽杲Y(jié)，因為在呼叫中心內(nèi)除了話務(wù)量或工作量會出現(xiàn)變化外，人員方面也會出現(xiàn)意想不到的變化。因此，必須作實時監(jiān)控及動態(tài)調(diào)配，以求達到預(yù)先定下的服務(wù)水平。一、一線人員配比一線人員配比數(shù)量預(yù)測分析 1、所需條件—歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù) 此數(shù)據(jù)可從CTI及運營報表中提取，將作為預(yù)測未來業(yè)務(wù)量的重要依據(jù)。分析的內(nèi)容包括總呼叫量、人工臺話務(wù)量、人工臺接聽量、放棄率、接聽率與平均處理時間等。透過檢查過往的資料，便可以開始了解當(dāng)中一些共同的特點及模式，例如星期一是整個星期中最忙的一天，而每一年中的某一個月份又會是全年話務(wù)最活躍的一段時間等。 (1)公司營銷戰(zhàn)略增幅。此數(shù)據(jù)可從公司營銷部門的營銷報表中提取，將作為預(yù)測未來業(yè)務(wù)量的參考依據(jù)。 (2)平均人員工作飽和度。此數(shù)據(jù)可從CT及運營報表中提取，將作為未來人員配比數(shù)量的計算條件。 (3)平均人員出勤率。此數(shù)據(jù)可從考勤管理報表中提取，將作為未來人員配比數(shù)量的計算條件。 (4)平均CPH(每小時處理量)。此數(shù)據(jù)可從CT報表中直接提取，或計算得來，將作為未來人員配比數(shù)量的計算條件。 (5)排班工時(月度人均工時)。此數(shù)據(jù)可從班次管理表中提取，將作為未來人員配比數(shù)量的計算條件 2、計算方法 (1)未來業(yè)務(wù)量未來業(yè)務(wù)量=歷史業(yè)務(wù)量+歷史業(yè)務(wù)量×營銷增幅比例 (2)人員配比數(shù)量人員配比數(shù)量=未來月度業(yè)務(wù)量(月度人均排班工時XCP平均人員工作飽和度平均人員出勤率二、坐席與一線人員配比數(shù)量業(yè)務(wù)量是呼入型呼叫中心的核心驅(qū)動力，是呼叫中心作出精準預(yù)算方案的前提。業(yè)務(wù)量的多少決定了人員配置的多少、現(xiàn)場的大小、工位的數(shù)量、中繼線路的條數(shù)以及眾多其他支撐資源的匹配。因此，呼叫中心在作出預(yù)算方案之前，一定要收集利用一切可用的數(shù)據(jù)和信息，運用科學(xué)合理的預(yù)測方法預(yù)測出新的一年中至少每月的來電量分布數(shù)量，并結(jié)合每個月的平均處理時長(AHT指標，測算出每月的總工作量。但是要注意，這個量里面還需要有一個放棄量的調(diào)整，因為在一定服務(wù)水平指標下，放棄量是不可避免的。在有了可靠的業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，另一項重要的任務(wù)就是員工配比的測算。我們都知道，員工每天8小時，每周40小時的工作量是不可能100%用來接聽和處理電話的，其中相當(dāng)比例的時間是不可避免的非有效工作時間。也就意味著40個小時的業(yè)務(wù)量，需要的員工并不是一個，而是1X(例:1.5、1.6)個。因此，一項很重要的任務(wù)就是要測算非有效工作時長的比例這個比例大概由三個部分組成：出勤損耗、當(dāng)班損耗和線上損耗。出勤損耗主要包括公眾假期、帶薪休假、病假、事假、遲到和早退等等。我們假設(shè)這部分損耗總共加起來占一個員工月度付薪時長的15%；當(dāng)班損耗是指員工在規(guī)定的班次時間內(nèi)的工時損耗，其中包括小休、洗手間、喝水、用餐、培訓(xùn)、開會等等。不要把用餐和培訓(xùn)時間全部算在8小時之外，那是以犧牲員工的個人時間和滿意度為代價的。我們假設(shè)這部分損耗總共加起來占一個員工月度付薪時長的18.75%；線上損耗指的就是員工的就緒等待時間，這里假設(shè)員工只要登錄系統(tǒng)就只有通話、后處理和就緒等待三個狀態(tài)。AUX時間，即 Auxiliary，指在一個坐席的排班內(nèi)的有償工作日內(nèi)的非電話時間，包括培訓(xùn)、休息、會議、特殊項目。休息室停留或喝咖啡，應(yīng)該算在當(dāng)班損耗內(nèi)。我們假設(shè)就緒等待時間占一個員工月度付薪時長的10%。那么：總體非有效工作時間占比為15%+18.75%+10%=43.75% 有效工作時間占比為100%-43.75=5625% 人員配置比例則為100%÷56,25%=1.78 也就意味著，每周40個小時的工作量或每月176或182個小時的工作量你需要配備1.78個員工才能夠完成。因此，如果明年一月份你的工作量所需要的員工數(shù)量為100個人的話，你的呼叫中心至少需要178個全職員工在崗參與排班才能達到所設(shè)定的服務(wù)水平指標三、管理人員配比根據(jù)一線人員數(shù)量，以人力資源管理中組織管理原則—領(lǐng)導(dǎo)者與團隊人員數(shù)量的比值1:7(加減2)作為人員配比的基礎(chǔ)原則。同時，需考慮成本控制因素，合理配置各級管理人員。下圖為人員數(shù)量比例參考值。

圖各級管理人員圖

管理層的人員應(yīng)盡量少而精，有助于提高管理的效果，減少內(nèi)耗。

標簽：咸陽北海銀川衡水達州清遠邯鄲梅河口

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標題《呼叫中心的職位及能力配比機制內(nèi)容》，本文關(guān)鍵詞呼叫中心,的,職,位及,能力,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

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