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激勵制度強(qiáng)化到恰到好處

首先，從人力資源的角度來說，呼叫中心是一個典型的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，但與傳統(tǒng)意義上的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)相比，呼叫中心的人員管理又有所不同。呼叫中心的客戶服務(wù)代表既不同于寫字樓中的白領(lǐng)，又不同于流水線上的藍(lán)領(lǐng)；從某種程度上來說，既是勞動力密集型人員，又是知識密集型人員；既需要較高的Q，也需要較高的EQ；既要規(guī)范化管理，又不能抹煞個性化的特點(diǎn)。對于勞動力密集型員工，傳統(tǒng)的管理手段是賞罰分明的制度，也即胡蘿卜加大棒。正向激勵往往被理解為獎勵，具體做法是根據(jù)員工的績效，給予一定的工資、獎金、福利；而負(fù)向激勵，就是扣獎金、扣工資、罰款等。這種偏重借助物質(zhì)手段的激勵方式確實(shí)簡單易行，有利于提高工作效率，但是物質(zhì)激勵不總是靈驗(yàn)的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們的需求不只是為了物質(zhì)，物質(zhì)的最大局限是后勁小、持久性差。而對于知識密集型員工，激勵變量的重要性程度卻發(fā)生了變化，原來是激勵的關(guān)鍵性變量——物質(zhì)要素的重要性已經(jīng)逐步有被精神因素替代的傾向和趨勢，如認(rèn)同感、自我價值實(shí)現(xiàn)等正在逐步替代經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的重要性。盡管經(jīng)濟(jì)報(bào)酬仍然是衡量員工自身價值的一個重要指標(biāo)，然而在一定程度上，它已經(jīng)不是唯一、甚至不是關(guān)鍵性的指標(biāo)。基于以上分析，兼有勞動力密集型和知識密集型特點(diǎn)的呼叫中心員工其激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)當(dāng)然是要在物質(zhì)激勵和精神激勵之間尋求一個最佳平衡點(diǎn)，以達(dá)到最佳的激勵效果。按照《全國呼叫中心運(yùn)營績效標(biāo)準(zhǔn)》的要求，呼叫中心應(yīng)該努力創(chuàng)造和保持一個能激發(fā)員工全部工作熱情和潛力的工作氛圍和環(huán)境，實(shí)現(xiàn)最大程度上的員工激勵。呼叫中心的員工認(rèn)可與激勵應(yīng)該包括精神與物質(zhì)、定期與即時等不同的類別和形式。常用的激勵與認(rèn)可手段可包括表彰表揚(yáng)、職位升遷、培訓(xùn)機(jī)會、崗位匹配、信任授權(quán)、薪酬提升、即時獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展、工作環(huán)境及員工服務(wù)改善等等。按照赫茲伯格提出的保健—激勵雙因素理論，保健因素是指工作的環(huán)境因素，即屬于工作自身因素之外的工作環(huán)境條件，包括作業(yè)條件、工資水平、社會地位、同事關(guān)系、監(jiān)督方式、公司的政策和管理等。這些條件必須維持在一個可以接受的水平上，否則，就會引起員工的不滿。但是，這些因素不會對員工起激勵作用，不會激起員工的工作主動性和創(chuàng)造性，因而不會引起生產(chǎn)效率的提高，而只能防止因員工不滿而出現(xiàn)的怠工現(xiàn)象。因此，這類因素的作用如同對人體的保健一樣，它只是消除環(huán)境中有害于人體健康的東西，起到預(yù)防疾病，維持人體健康的作用。而激勵因素是指與工作本身的性質(zhì)有關(guān)的因素。例如，工作能否發(fā)展個人的興趣與特長，工作是否具有挑戰(zhàn)性，能否得到他人的承認(rèn)和提升，能否取得成就等。這類因素得到滿足，對員工會起到強(qiáng)烈的激勵作用，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)工作效率的提高。上述兩類因素中，保健因素是基礎(chǔ)，如果基礎(chǔ)不牢固，如工資過低、工作條件惡劣、監(jiān)督十分苛刻等，就會引起員工的不滿，只有使保健因素維持在員工能接受的水平，保證基礎(chǔ)牢固，激勵因素才能夠充分發(fā)揮作用。

為達(dá)到上述要求，要做到以下四點(diǎn)。 (1)創(chuàng)建優(yōu)秀的呼叫中心組織文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作為核心價值觀、使命、愿景等抽象理念的載體，在激勵員工成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。當(dāng)積極向上的呼叫中心文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，就會產(chǎn)生極大的激勵作用，成為促進(jìn)他們努力工作永不枯竭的動力之源。比如說，著名的惠普之道就是強(qiáng)調(diào)關(guān)懷和尊重每個人并承認(rèn)他們的個人成就，使每個人的尊嚴(yán)和價值得到承認(rèn)，從而對員工產(chǎn)生激勵作用；再比如說，盛田昭夫著力在索尼內(nèi)部培育職工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念，以形成企業(yè)內(nèi)部友好合作與互相幫助的團(tuán)隊(duì)文化，這種文化驅(qū)使著每個職工自強(qiáng)不息，并對企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和主人翁責(zé)任感，最終達(dá)到了群體激勵的作用。 (2)制定精確、具體的激勵制度，在實(shí)際運(yùn)行中遵循公平公正公開的原則要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來。在日常工作中嚴(yán)格遵循公平、公正、公開的原則來推行制度并長期堅(jiān)持，最大限度降低因無法抗拒因素而不能兌現(xiàn)承諾的幾率。只有這樣，才能確保激勵制度的嚴(yán)肅性和激勵效應(yīng)的長期性，并防止出現(xiàn)由于執(zhí)行中的不公平現(xiàn)象而導(dǎo)致不但沒有起到激勵作用，反而打擊了員工積極性的情況。 (3)激勵制度要和績效考評制度相結(jié)合這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。 (4)多種激勵方式綜合運(yùn)用管理層可以根據(jù)本呼叫中心及員工的特點(diǎn)而采用不同的激勵方式： ①競爭。在市場旺季舉行一次服務(wù)競賽，優(yōu)勝者將獲得一份額外的獎勵——獎金、探親機(jī)會等等；設(shè)立一些單項(xiàng)獎，如客戶滿意獎、新市場開發(fā)獎、管理最優(yōu)獎，鼓勵員工積極創(chuàng)新，全面發(fā)展。 ②晉升或加薪。晉升及加薪對員工的激勵作用不用多說，除了物質(zhì)上的滿足外，更多的是給其帶來了成就感、責(zé)任感、被組織的認(rèn)同感等多方面的滿足。 ③表達(dá)賞識和認(rèn)同；管理者可以采用親筆寫信或發(fā)電子郵件的方式來恭賀員工的優(yōu)良表現(xiàn)；而對于需要公開認(rèn)可與肯定的員工，則可以利用公共場合給予表揚(yáng)；若是為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，管理者還可以在適當(dāng)?shù)膱龊吓e辦慶典，或在全體會議上特別表彰做出突出貢獻(xiàn)及取得特殊成就的個人。 ④信任。對表現(xiàn)佳的員工，授予其處理業(yè)務(wù)更大的權(quán)利。當(dāng)下屬的業(yè)務(wù)遇到一些困難時，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導(dǎo)和幫助。 ⑤工作擴(kuò)大化和豐富化。在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。 ⑥負(fù)激勵和行為矯正。所謂有獎有罰，對呼叫中心員工在工作中出現(xiàn)的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行為方式外，有時候還要給予其一定的懲罰，并矯正其行為。（5）情感激勵。比如在員工生日的時候，組織團(tuán)隊(duì)為其慶祝；在員工生活碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便；做員工的兄長和朋友，以誠相待，做他們的知心朋友和生活顧間。有兩點(diǎn)需要特別指出的是，在物質(zhì)激勵時切忌為了避免矛盾而采用平均主義的原則，平均等于無激勵，平均主義只會挫傷員工的積極性，帶來不公平感，不利于呼叫中心的健康發(fā)展。而在精神激勵時一定要重視對員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，并依此給員工提供相應(yīng)的發(fā)展契機(jī)。如職位上的升遷、更多的培訓(xùn)機(jī)會等。因?yàn)?，對于一個工作發(fā)奮努力、對公司貢獻(xiàn)巨大的員工，沒有什么比能讓他的付出轉(zhuǎn)化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了。這就是所說的內(nèi)在式激勵。呼叫中心的人員管理的另一個特點(diǎn)來自于呼叫中心在企業(yè)中的定位。如果把研發(fā)部門、銷售部門比作企業(yè)這只足球隊(duì)前鋒，那么作為客戶服務(wù)部門的呼叫中心就是守門員。在激烈的市場競爭中，對于前鋒來說，十次甚至百次進(jìn)攻中只要有次成功就可以成為英雄；而對于守門員來說，不管成功多少次，一次失誤就會給企業(yè)帶來重大的打擊。因此，從組織行為學(xué)的角度講，研發(fā)部門、銷售部門的整體績效取決于組織這只木桶中最長的那塊木板——明星員工；而呼叫中心的整體績效卻取決于最短的那塊木板——落后員工。基于這個特點(diǎn)，呼叫中心的認(rèn)可與激勵措施應(yīng)面向所有員工，及時關(guān)注每個員工一點(diǎn)一滴的進(jìn)步表現(xiàn)。因?yàn)榕c其他任何組織一樣，在呼叫中心中優(yōu)秀員工總是少數(shù)。所以在激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要充分考慮員工的個體差異，使獎勵盡可能做到人人有份，盡管每個人的份可能大小不一。這就要求衡量指標(biāo)要多樣化，并建立多條激勵跑道，避免在一條跑道上擁擠不堪。對于呼叫中心中的所謂落后員工，應(yīng)該專門考慮一下他們的特長、能力及發(fā)揮的條件環(huán)境，盡可能用正面獎勵讓他們振奮起來，以確保呼叫中心的整體服務(wù)水平。在呼叫中心里，必須建立一套面向各個層級和業(yè)務(wù)模塊、覆蓋權(quán)限人員的激勵制度，并且讓員工清楚地了解相關(guān)信息。基本上，人走入社會工作即是為了一個目的就是得到，為了當(dāng)下的得到是工資和精神感受，為了未來的得到就是職業(yè)生涯的發(fā)展和個人能力的提升。整套激勵制度可以從依靠領(lǐng)導(dǎo)、健全制度、營造文化、給予機(jī)會四個方向來進(jìn)行。 ①依靠領(lǐng)導(dǎo) 做岀榜樣(梳理員工心中的偶像目標(biāo)，激發(fā)員工向標(biāo)桿靠攏的意愿) 充分溝通(與員工建立積極的溝通活動，給予員工心理維系，讓其感知組織的存在感和向心力) °善用表揚(yáng)(以精神滿足推動主觀能動性) 真摯情感(動之以情，曉之以理，以感情的維系，造就員工的情感努力) ②健全制度： ·考核制度(以公平、公正、公開的考核制度，給予員工同一起跑線的基本需求) 分配制度(雖是能者多勞，也請多勞多得) 晉升制度(成熟完善的職業(yè)發(fā)展路徑和人員成長機(jī)制) 獎勵制度(面向一線、支撐以及管理崗全面的獎勵制度，并讓員工熟悉知曉) ③營造文化：企業(yè)精神(以自上而下的傳道，給予精神和文化的雇主維系）企業(yè)目標(biāo)(將企業(yè)或單位的目標(biāo)與員工分享，了解努力的方向）企業(yè)氛圍(通過軟硬件的宣導(dǎo)，保持內(nèi)外一致的行事風(fēng)格與方式) 企業(yè)活動(結(jié)合文化的各類企業(yè)活動) ④給予機(jī)會：職業(yè)發(fā)展(每一位員工絕不只是企業(yè)的能手，而是具備行業(yè)競爭力的人才) 持續(xù)培訓(xùn)(培訓(xùn)與學(xué)習(xí)提升，讓員工感受一直在路上) 參與管理(充分授權(quán)，讓員工成為公司的主人翁) 公司事業(yè)(將公司事業(yè)與個人事業(yè)結(jié)合

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