毫無疑問，在宏觀經(jīng)濟層面上對于中國地區(qū)呼叫中心市場影響最大的因素莫過于始于2008年底的全球金融危機。這場危機從美國的次貸風波發(fā)展成全美國的金融危機，進而蔓延成歐美乃至全球的金融危機。現(xiàn)在，隨著危機進一步深化和蔓延，雖然較多專家持有比較樂觀的態(tài)度，但是此次危機還是切實地影響到了中國。
從呼叫中心產(chǎn)業(yè)層面上來看，自2009年伊始，中國國內(nèi)的眾多呼叫中心企業(yè)和相關機構，尤其是從事離岸外包服務的企業(yè)，比較明顯地感受到了這股全球性的寒流。全球經(jīng)濟危機的負面效應以及由此引發(fā)的一系列變化，對中國大陸地區(qū)呼叫中心的運營和生存狀況產(chǎn)生持續(xù)的巨大影響。而在這期間，很多企業(yè)也以此為契機重新考慮如何控制自身的資本，在惡劣的環(huán)境中通過自身的變化應對更加激烈的競爭局面。根據(jù)我們所掌握的數(shù)據(jù)可以研判：能夠通過這次危機嚴峻考驗的呼叫中心將會成為最終的勝利者，也必將獲得長久的生命力。
對于呼叫中心的發(fā)展來說當周圍的客觀環(huán)境發(fā)生重大轉變的時候，發(fā)展目標及遠景是否能夠順勢而變，是呼叫中心能否順利渡過危機的前提所在。所以在不是一帆風順的發(fā)展歷程中，及時把好發(fā)展目標之舵，被很多企業(yè)視為發(fā)展的重中之重。在經(jīng)濟危機席卷全球的關口，不但要保證呼叫中心的運營穩(wěn)定，還要節(jié)省運營成本。呼叫中心如果想從這場危機中得以幸存并有所發(fā)展，必須從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是單純地削減成本，而是要提高運營能力、并確保服務質(zhì)量。單純削減成本，是十分危險的，會導致服務質(zhì)量的下降，甚至失去已經(jīng)擁有的市場。
復旦大學CC．CMM研究中心發(fā)布的《年度中國呼叫中心運營標桿管理報告》中提到通過對比過去的數(shù)據(jù)和分析結果，發(fā)現(xiàn)過去幾年一些好的方法(Best Practices)
在近幾年中依然被證明富有成效。國內(nèi)的標桿型企業(yè)不約而同地都在努力做好如下
幾點。
(1)完善的內(nèi)部運營管理體系
作為呼叫中心管理中重中之重的運營部分，目前幾乎所有的標桿企業(yè)或機構都在尋求全面規(guī)劃一個完整的體系或系統(tǒng)方法論。運營時不僅僅只是考慮一個點，而
是將很多點或線上的問題統(tǒng)一成一個完整的體系或方法。從而站在更高的角度上來協(xié)同運營整個呼叫中心的日常工作，并與中心的戰(zhàn)略和年度規(guī)劃相匹配。國內(nèi)外成熟的標準則為這些企業(yè)提供了很好的參考和學習路徑。
(2)數(shù)字化管理+成本精算
任何一個呼叫中心由成本中心成功轉型價值中心的首要前提是要進行成本核算，通過數(shù)字化管理控制各項費用的支出。成本控制包括可控費用和不可控費用兩個方面。每周、每月、每季匯總各項成本支出，并對異常數(shù)據(jù)和超支費用做出標記，分析原因，由相關責任人對異常數(shù)據(jù)和超支費用做出合理解釋。
(3)樹立自上而下的整體成本控制意識
控制成本的能力是任何呼叫中心都必須具備的生存技能，在運營的每一個環(huán)節(jié)都需要有控制成本的意識和手段。成本意識要從方方面面來控制：避免租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸活動費用等等。否則一旦遇到經(jīng)濟或其他方面的困難，或者市場發(fā)生大幅改變的時候，呼叫中心企業(yè)很容易出現(xiàn)現(xiàn)金流上的問題，或者財務上入不敷出，變成了成本中心。
(4)努力打造集約型、扁平化的組織結構
打造集約型、扁平化的組織結構不僅僅是為了控制財務收益，同時還可以提高產(chǎn)能和工作效率。同時，我們注意到非常多的各行各業(yè)中的標桿型企業(yè)都致力于適當?shù)叵鳒p一些中層管理人員，將原本垂直型管理結構逐步轉變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y構。
