當(dāng)我們所以注意力都集中在呼叫中心系統(tǒng)管理時(shí)，最被忽略的往往就是坐席員的行為管理。無(wú)論具備多么精良的設(shè)備，呼叫中心最終都脫離不了投入產(chǎn)出結(jié)果的驗(yàn)證，而人員最后必然成為最主要的成本。如果這個(gè)成本無(wú)法順利轉(zhuǎn)換成有效資源，必然導(dǎo)致前期投入的虧損。 　　人員效率并非僅僅依賴于投入資金獲得同步增長(zhǎng)，而是依照人員行為的發(fā)展模式產(chǎn)生相應(yīng)效果。比如，人員流失是國(guó)內(nèi)最普遍的問題，無(wú)論從心理測(cè)試方式選拔或入職考核都無(wú)法取得明確改善，這到底是什么原因呢？或許換個(gè)角度思考，人員流失的流入與流出原因和走向是怎樣的呢？根據(jù)國(guó)外數(shù)據(jù)考證，呼叫中心人員的流動(dòng)過(guò)半發(fā)生于同各行業(yè)中，也就是說(shuō)人員離開某個(gè)企業(yè)多數(shù)會(huì)流入同類企業(yè)，甚至因此獲得更高收入或職位。這種流動(dòng)模式在一定時(shí)間內(nèi)形成了行業(yè)整體人員的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)。同時(shí)，也造成了許多企業(yè)寧愿挖角而輕視培訓(xùn)的現(xiàn)象。 　　如果深入探索人員流失的原因，不難發(fā)現(xiàn)有如下主要幾個(gè)：一是項(xiàng)目難度大，壓力重，換個(gè)地方就能減輕壓力，或者換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就產(chǎn)生減少了壓力；二是專業(yè)知識(shí)和項(xiàng)目不匹配，很難進(jìn)一步提高，，缺少升遷機(jī)會(huì)；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，收入前景不妙，轉(zhuǎn)換工作迫不得已。當(dāng)然，這些理由都是客觀存在的，問題是為何從一開始雇主沒有發(fā)現(xiàn)這些問題呢？許多雇主在一開始便擺出自由進(jìn)出來(lái)去自由的架勢(shì)，其實(shí)造成了雇主和雇員雙方的潛在損失。 　　如何開展細(xì)致的人員選擇是呼叫中心最關(guān)鍵的一個(gè)關(guān)口之一，把人員的遠(yuǎn)期成長(zhǎng)和預(yù)期成功比率看成企業(yè)本身的成長(zhǎng)是最有效的模式。對(duì)于當(dāng)今八十后和九十后而言，持續(xù)個(gè)人價(jià)值增長(zhǎng)是他們心目中的核心內(nèi)容，他們最需要雇主的長(zhǎng)期培養(yǎng)與幫助，但現(xiàn)實(shí)情況確恰恰相反，企業(yè)往往最不原意投入這種資源。一方面是企業(yè)抱怨人員的不穩(wěn)定和不忠心，另一方面是人員的失落和不安感，這正是中國(guó)企業(yè)普遍遇到的問題，難怪年輕人情愿一窩蜂涌向公務(wù)員職位。 　　年輕人的需求能否得到滿足可以從以下幾個(gè)統(tǒng)計(jì)中看出端倪：一是能否找到適合年輕人共同工作的氛圍，相互學(xué)習(xí)和融合，有共同語(yǔ)言和志趣；二是有善于領(lǐng)導(dǎo)年輕人團(tuán)隊(duì)的人帶領(lǐng)，讓大家感到歸屬感和親和力；三是有充分資源讓年輕人分享提高個(gè)人工作水平，輔導(dǎo)力度大，從工作到生活都有相應(yīng)的支持力度；四是給予一定的升遷機(jī)制，讓年輕人具有一定的良性競(jìng)爭(zhēng)能力和意愿。我們不難從富士康的教訓(xùn)中學(xué)會(huì)引導(dǎo)年輕員工的方式方法，以推動(dòng)員工成長(zhǎng)成就企業(yè)增長(zhǎng)。這種良性成長(zhǎng)模式在當(dāng)今中國(guó)企業(yè)普遍出現(xiàn)浮躁心態(tài)時(shí)期尤其重要。