從規(guī)模上來說，呼叫中心可以小到5人，可以大到上千人。有的呼叫中心是某個大機構的一小部分，而有的呼叫中心則是一個企業(yè)聚積人員最多的地方。無論是那種規(guī)模的呼叫中心，都擁有其組織架構。如果呼叫中心管理者準備對其呼叫中心進行改變的話，那么對該中心組織架構，及其可調(diào)整余地的理解將有助于他們發(fā)現(xiàn)適合當前運營現(xiàn)狀的最有效的架構模式。 在呼叫中心這個行業(yè)，目前有三種普遍被采用的組織架構。第一種是等級（層級）制。這種組織架構就像一個金字塔形，以呼叫中心經(jīng)理作為塔尖，而一線人員為塔底。在中間部門分別設有主管和支持經(jīng)理或項目經(jīng)理。一線座席人員與主管人員的配比一般為20：1，呼叫中心經(jīng)理一般情況下最多有15個直接的下屬向他匯報，其中包括培訓經(jīng)理或講師、質(zhì)量監(jiān)控人員、人力資源規(guī)劃人員，主管人員以及其他相關人員。在大型呼叫中心里，還會有一個職務層級，如班務經(jīng)理、產(chǎn)品或流程經(jīng)理及其他在主管人員以上的職位。這種類型的組織架構對于領導力強、管理規(guī)章制度健全的呼叫中心來說，有利于進行總體指揮、調(diào)度和控制。 第二種組織架構形式比起第一種來說，更加扁平化。這種組織架構層級少，但每個組別都比較大，使得呼叫中心最高一級的人員與一線人員之間的管理人員數(shù)量最小化。這種類型的組織架構面對某種必需的變革，可以達到靈活機動，快速敏捷的目的，還可以使呼叫中心管理者肩負起更多的職責。當領導者與管理者威信及其職責貫穿于該組織架構的各個環(huán)節(jié)時，這種類型會成為最有效的模式。在這種模式下，對呼叫中心運營的總體的指揮和控制也會產(chǎn)生效果。在這種組織架構下，固定的團隊內(nèi)的所有成員工作一定更加有效率，工作效果更顯著。 第三種組織架構形式，在幾十年前流行于日本，就是基于團隊的組織架構體系。每個團隊都會最大限度的進行自我管理，遵守所有必需的管理規(guī)章制度和紀律，并發(fā)揮最大的能力來完成委派的任務。團隊的規(guī)?？纱罂尚。捎谝?guī)模太大會對充分溝通不利，因此團隊會保持在一定的規(guī)模，使組員之間很好的合作和溝通。隨著當前網(wǎng)絡、語音、協(xié)同支持工具等技術的應用和發(fā)展，目前這種團隊可以在不同地點，甚至不同國家中組建。這些團隊可以按照項目和業(yè)務流程的需要，進行人員的配置與排班。這種組織架構形式適用于以項目為導向的，以專業(yè)技術支持為主的呼叫中心。 還有一種組織形式，在企業(yè)管理中經(jīng)常被提及，稱為矩陣式組織架構。在這種組織架構中，多個管理人員管理同一批人員，對管理職責進行分擔，每個管理人員關注不同的管理任務，業(yè)務或相關項目。但是，這種組織形式很少應用于呼叫中心。因為我們知道，呼叫中心需要進行持續(xù)的變革與改善，需要對最新的業(yè)務需求、客戶期望，以及技術發(fā)展做出快速反應和應對。在呼叫中心產(chǎn)業(yè)中，當前的發(fā)展趨勢包括如下幾個方面： ·全球化趨勢－企業(yè)為追求更低的成本，越來越多的呼叫中心已經(jīng)進入國際分工。 ·多樣化趨勢－為了滿足客戶需求，提高個性化服務，企業(yè)的呼叫中心正努力使其用于客戶服務的勞動力資源更加大的多樣化，如不同語言或方言的服務等。 ·靈活性趨勢－為了使呼叫中心得到更多的授權，并有效地、從容地應對變化，呼叫中心的扁平化管理成為一種趨勢。 ·網(wǎng)絡化趨勢－多點化呼叫中心有機地進行連接，更好地覆蓋客戶群，更大限度地降低運營成本，更好地發(fā)揮靈活性優(yōu)勢。外包的做法更加普遍，同時企業(yè)還需要與外包商之間進行聯(lián)網(wǎng)，以形成更加緊密的戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟關系。 隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展和變化，我們同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)如何看待呼叫中心也在變化，由原來把呼叫中心只看作是一個必不可少的成本中心，發(fā)展到把呼叫中心看作是一個企業(yè)收益來源。這種收益可能并不是呼叫中心銷售的直接收入，而是呼叫中心對企業(yè)客戶購買行為產(chǎn)生的積極影響，以及對企業(yè)客戶的維系。這需要呼叫中心管理者充分挖掘該中心的價值所在，并將其貢獻價值在企業(yè)中進行宣導，使企業(yè)其他部門與呼叫中心產(chǎn)生互動，從而創(chuàng)建有效協(xié)同、團隊合作的組織氛圍。有效的溝通都是雙向的。比如，當呼叫中心要求企業(yè)市場營銷部門提前告知所有市場活動，以便進行業(yè)務量預測時，市場營銷部門也會要求呼叫中心收集更多的客戶信息，以便進行各種分析。 呼叫中心的組織架構優(yōu)化，重要的一點就是要參考該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，因為許多呼叫中心已經(jīng)為我們證明了哪種組織形式是最好的。在這個方面，我們會面臨以下挑戰(zhàn)： ·非電話業(yè)務的增長。隨著越來越多的客戶通過電子郵件、企業(yè)網(wǎng)站等非電話渠道對服務發(fā)出請求，呼叫中心應針對這樣的變化，及時調(diào)整組織架構和對新技術的應用策略。目前，許多呼叫中心為了是一線座席人員生產(chǎn)效率最大化，將來話處理與其他渠道的業(yè)務進行混合。但是，這樣做則需要具備多項技能的座席人員，綜合的管理工具以保障所有目標的達成。許多呼叫中心都發(fā)現(xiàn)在特定時間人為地讓座席人員從處理一種渠道的業(yè)務轉向另一種渠道業(yè)務的處理更加有效率。 ·增長率的預期。在北美地區(qū)，呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展和增長在上個世紀90年代是空前的，但自2008年金融危機以來，該地區(qū)呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度也放緩了許多。但是，這種趨勢與我國情況不盡相同，因此對未來發(fā)展進行合理預測是我們面臨的課題。 ·運營時間。為客戶提供7X24小時的服務似乎是理所當然的。是否需要對此進行重新評估呢，因為對服務運營時間的縮短畢竟能有效的降低成本。 ·服務響應速度。對于來電的應答速度一般目標都是在幾秒種之內(nèi)，而對于電子郵件的回復可能是幾小時或幾天。但是，隨著客戶期望值的不斷提高，對電子郵件的回復速度是否應該提高呢，因為自動回復不能完全滿足客戶需求，就像用錄音留言提供給來電客戶一樣。 ·服務質(zhì)量。服務質(zhì)量強調(diào)的不是快速，而是客戶希望在一次的請求當中就能把他們的問題解決掉。如果還沒有衡量過這個指標的話，就請盡快的進行吧。 ·客戶關系管理項目的啟動。建立企業(yè)客戶關系將依靠更多的技術手段，并使呼叫中心成為實施此項目的理想對象。需要制定新的工作目標和激勵機制，并與其他部門的目標與激勵進行捆綁。此外，使客戶進行自助服務既能節(jié)約成本，又能更好的維系客戶，是一種發(fā)展趨勢。 那么，以上因素對于呼叫中心組織架構優(yōu)化的意義是什么呢。專業(yè)化是與基于技能組的路由分配以及獨特的、多樣化的聯(lián)系渠道需求密切相關的。它對人員的招聘、培訓與排班形成了挑戰(zhàn)，單靠IT部門從技術與應用的角度應對這種挑戰(zhàn)是不現(xiàn)實的。應從構建自我管理型的團隊，形成積極、正向、合作、進取的組織氛圍做起。同時，應注重員工的維系，為每個員工提供職業(yè)發(fā)展的機會。但是，坦白地說，所有一線人員并不希望成為多種技能的人員，其中一部分也沒有這個能力。對于管理者來說，只需要維系住具有某項特定技能的核心人員，以及那些具有綜合技能的人員。也就是說，當今的呼叫中心越來越迫切地需要專項技能和綜合技能人才。 對于什么樣的組織架構是當今呼叫中心最好的組織架構這一問題，很顯然沒有確定的答案。因為，這就像所有呼叫中心都有著不同的技術需求一樣，每個呼叫中心的組織架構也應該是具有各自特點的，并與其企業(yè)組織架構相適應的。如果需要發(fā)現(xiàn)一種正確合理的組織架構形式，則需要與同行進行交流比較，研究大量的資料和案例，以及到客戶當中去了解情況，以便分析出什么樣的組織架構更能滿足客戶的需求。然后，進行組織架構的調(diào)整和新架構的試運行。有一點需要明確，在當今不斷迅速變化的商業(yè)環(huán)境中，任何一個企業(yè)或呼叫中心的組織架構必須不斷優(yōu)化，從而找到發(fā)展出路奠定成功的基礎。