在呼叫中心行業(yè)，績效管理可以促進質(zhì)量管理。組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。服務質(zhì)量、服務水平已經(jīng)成為呼叫中心績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關注的熱點。Kathleen Guin（1992）指出：實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求"質(zhì)量"的過程——達到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標上等。 任何行業(yè)的績效管理模式都有其特定的適用性和局限性，呼叫中心作為勞動力和技術比較密集的產(chǎn)業(yè)，其績效管理有其不同于其他行業(yè)的獨有特性；而對于不同的行業(yè)的呼叫中心應用、不同的組織模式、不同的業(yè)務特性，也就有其不同的績效管理模式，以適用于不同的組織模式及業(yè)務特性。呼叫中心的績效管理，不僅僅是幾個量化的KPI指標，而是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、強化企業(yè)文化、實現(xiàn)價值分配、提升管理效果的重要手段；需要強調(diào)的是：績效管理不僅僅只是針對結果的管理，更是一個針對過程的管理；通過考核目標和標準的建立，以及對績效評估結果的溝通和反饋，達到以下的管理目的：

• 提高員工的生產(chǎn)效率；
• 通過溝通，使企業(yè)的目標和一線服務人員的個人績效目標相一致；
• 提高客戶滿意度和客戶保留率；
• 提高企業(yè)的收益和利潤；
• 減少人員選聘和培訓的成本；
• 減少員工流失率并降低與之相關的成本支出；
• 減少績效管理的成本支出；
• 通過對運營流程的評估，發(fā)現(xiàn)關鍵問題點并及時采取必要的改進措施；
• 通過明確的績效期望目標和快速、持續(xù)不斷的溝通和反饋，，激勵員工提高工作績效和服務質(zhì)量；
• 通過不斷的反饋循環(huán)提高決策的速度和質(zhì)量；
• 幫助高層管理者制訂實時的決策，以便積極改善組織的績效?！?/li>

一、高績效運營管理架構 　　圖：以客戶為中心的DEMOI運營管理架構 1. Driver設計與規(guī)劃：包含文化與戰(zhàn)略、環(huán)境管理、信息系統(tǒng)建設、持續(xù)改善機制、應急管理、安全管理等。 　　2. Enabler運營與管理：包含人力資源管理、流程設計、實施控制與優(yōu)化、打造符合業(yè)務需求的技術系統(tǒng)等。 　　3. Measure數(shù)據(jù)與績效：包含面向整體及個人的績效考核體系建立、績效數(shù)據(jù)的收集、分析以及如何確?？冃С晒?。 　　4. Objective客戶體驗：包含如何管理上、下游客戶信息、如何評估及提升上、下游客戶滿意度等。 　　5. Innovative創(chuàng)新與提高：包含如何進行戰(zhàn)略和流程、系統(tǒng)與應用工具、新服務與方案的創(chuàng)新與開發(fā)，加強客戶生命周期管理，挖掘客戶價值等。 　　設計與規(guī)劃是基礎，運營與管理是手段，數(shù)據(jù)與績效是衡量方法及標準，創(chuàng)新與提高是生存及發(fā)展要求，客戶體驗是前面4大方面的結果和目標。　　 二、呼叫中心績效管理特點： 　　1、更強調(diào)數(shù)字化管理 　　電話呼叫中心產(chǎn)業(yè)不僅是一個勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，更是一個技術密集型產(chǎn)業(yè)。先進IT技術的應用，使呼叫中心能夠迅速獲得大量的管理數(shù)據(jù)，這些管理數(shù)據(jù)的應用，不僅能夠真實準確地反映客服人員的工作績效，也能反映服務流程、組織結構的績效。 　　目前，有些呼叫中心管理人員已經(jīng)意識到數(shù)字管理的重要性，但更關注于數(shù)字本身，將數(shù)據(jù)化管理等同于給人員打分；有些呼叫中心的績效管理還停留在德、能、勤、紀等主觀考核方面，缺乏全面、科學、量化的考核，平衡記分卡提供了一個很好的績效管理工具。 　　通過使用平衡記分卡工具，將呼叫中心的戰(zhàn)略目標與一線員工的工作任務相鏈接；同時通過選擇合適的指標，對客服中心的績效進行記錄、測評、跟蹤和指導。 　　2、更應強調(diào)直線主管的作用 　　績效管理是呼叫中心主管人員的重要工作職責之一，特別是大型的客戶服務中心，新業(yè)務推出頻繁、工作量大、事件的實時性比較強，每天處理的電話、電子郵件、信件等數(shù)以千計，有的電信呼叫中心一天甚至需要處理上萬的客戶來電，不同的客戶有不同的性格和喜好，當然也有不同的問題，這些都需要直線主管及時與一線人員保持密切的聯(lián)系，及時給予一線人員必要的支持和反饋，同時迅速發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 服務的好壞是由一線員工決定的，他們是企業(yè)與客戶溝通的第一線，他們是連接企業(yè)和客戶的橋梁；任何一個員工在處理問題時如果不能及時給予客戶滿意的解決方案，都會對整個呼叫中心的服務水準產(chǎn)生影響，當然也會對主管的績效產(chǎn)生一定的影響；如果下屬績效不好，主管的績效當然不能有好結果，主管績效的高低是通過呼叫中心一線員工來實現(xiàn)的，這就使主管和員工形成了非常緊密的績效伙伴關系；當然，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進步離不開主管的支持、輔導和幫助，而主管的業(yè)績也同樣需要員工的積極和努力。這也就從本質(zhì)上決定了在呼叫中心的績效管理過程中，主管和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，呼叫中心良好的服務水平是主管和一線員工共同努力的成果。 　　這也就要求呼叫中心管理人員在績效管理方面積極做到以下方面： 主管和員工為了呼叫中心整體績效的實現(xiàn)建立密切的績效伙伴關系； 就績效標準的建立積極與員工進行溝通，建立考核的透明度； 對一線員工進行考核標準的培訓，培訓的內(nèi)容包括業(yè)績目標設定 、崗位描述、行為指標、業(yè)績評估、日常觀察記錄、考評面談、業(yè)績輔導、崗位/操作培訓、現(xiàn)場輔導等多個方面； 嚴格、公平地按照現(xiàn)有標準進行員工績效的考評； 對主管等管理人員進行培訓，減少管理人員考核尺度的不一致； 對于考評發(fā)現(xiàn)的問題及時與員工進行溝通和反饋，同時輔之于針對性的培訓和指導，建議多進行面對面的溝通 按照PDCA的原則不斷對現(xiàn)有績效考核標準進行完善和優(yōu)化 　　3、更應加強對團隊績效的管理 　　呼叫中心的績效管理不僅應關注對個人績效的考核，更應加強對團隊績效的管理；呼叫中心作為企業(yè)對客戶服務的窗口，任何一個客戶服務代表表現(xiàn)的優(yōu)劣都代表著企業(yè)的形象，傳遞著企業(yè)的服務理念；一個客服代表表現(xiàn)優(yōu)異并不能說明整個客服中心的服務水準有多么的高，所有客服代表持續(xù)、高質(zhì)量的服務才能造就企業(yè)良好的服務口碑和品牌；伴隨著呼叫中心對服務一致性和連續(xù)性的要求，客服中心的團隊建設及團隊績效的衡量就成為呼叫中心管理者必須面對的課題。 因此在呼叫中心系統(tǒng)，不僅要建立針對個人的績效考核體系，同樣也要在個人考核體系的基礎上建立針對各個服務團隊如一線服務小組、質(zhì)檢小組、專家小組的績效管理，以全面提升呼叫中心的團隊意識，體現(xiàn)服務的連續(xù)性和一致性。 　　通過在呼叫中心進行數(shù)字化的績效管理，在加強對團隊績效考核的過程中體現(xiàn)直線主管的作用，不斷進行溝通、反饋及針對性的指導，就可以不斷地從個人、流程、組織等多個方面優(yōu)化和提升呼叫中心的績效，使呼叫中心實現(xiàn)其價值的最大化。