提問人：李   豐，峰瑞資本創(chuàng)始合伙人

回答人：章燎原，三只松鼠創(chuàng)始人

“老兵永不死”。

2012 年，在線下做了十幾年堅果品牌的章燎原面臨著一個新世界——新興的消費群體愛上網(wǎng)購，平臺類電商爆發(fā)。這位堅果行業(yè)老兵果斷披上 “互聯(lián)網(wǎng)的外皮”，利用網(wǎng)絡(luò)渠道打造線上堅果品牌三只松鼠，向他干了十多年的線下世界開戰(zhàn)。

剛過去的 2015 年，三只松鼠至少完成了兩大轉(zhuǎn)變：由單純的堅果品類到多品類的擴張，把它從一門小生意轉(zhuǎn)變成大生意；章燎原的關(guān)注重心從生意轉(zhuǎn)到管理，在松鼠內(nèi)部推出了 “11545” 文化行動綱領(lǐng)。也是在 2015 年，三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資，銷量達到 25 個億，是2014年的兩倍多。

在線上高舉高打 3 年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目標(biāo)：到線下去。在他看來，零售全渠道肯定是必然趨勢，因為消費者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

2015：如何將一門小生意做成大生意

李：你在線下做了十幾年的堅果品牌，2012 年成立了互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌三只松鼠。你覺得兩個環(huán)境的最大差別在哪里？哪些線下的經(jīng)驗為你的創(chuàng)業(yè)提供了幫助？

章：之所以轉(zhuǎn)到線上，有三個原因。第一是因為堅果在線下很難成為品牌。它是一個高價值的初加工產(chǎn)品，線下流通銷售的方式不能支撐這個代理體系的運作。其次則是消費升級的推動。80、90 后的消費力比較高，消費升級使得他們對品類上的需求由過去的瓜子延伸到堅果。而線下又剛好沒有堅果這樣的品牌。

最后，初創(chuàng)企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)抓住品類升級的機會。在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在抓住以上機會完成布局后，我們在品牌、產(chǎn)品體驗上進行一系列的升級，讓顧客在 “認(rèn)知品類-接觸品牌” 的過程中逐漸認(rèn)可我們。這也是零售業(yè)不分線上和線下都應(yīng)該遵循的本質(zhì)：把產(chǎn)品和服務(wù)做得更好。但不同點就是線上的操作速度更快，消費者和商家可以互相更直接地找到對方，并進行交易。因此，互聯(lián)網(wǎng)品牌運作可以在短期之內(nèi)有一個更大量級的變化。

李：我們來回顧一下過去的 2015 年?；ヂ?lián)網(wǎng)消費品牌在過去三年經(jīng)歷了一次洗牌。對于三只松鼠、包括對于品牌電商而言，你去年最大的體會是什么？

章：對三只松鼠來說，2015 年最大的挑戰(zhàn)是如何從一門小生意轉(zhuǎn)變到大生意，為此我們進行了由單純的堅果品類到多品類的擴張。一部分原因是所謂的 “爆款” 在銷售上面臨更大的挑戰(zhàn)，比如在淘寶類平臺電商上增速放緩，或者受到多品類電商在銷售規(guī)模上的沖擊。這使我們不得不通過擴展品類來提高銷售規(guī)模。

意識到依靠 “爆款” 并不是長遠(yuǎn)之道，三只松鼠在今年拓寬了自己的品類。

面對這一矛盾，我們在 5 月份進行了三大品牌的合一。目前看來，這個策略表現(xiàn)很好。這其中的原因在于堅果本身也是零食的一種。因此在跨向多品類的時候，三只松鼠作為零食品牌的本質(zhì)并沒有改變。

但我們在轉(zhuǎn)型過程中預(yù)埋了一些信息，比如宣揚三只松鼠是中國堅果第一品牌，保留我對堅果市場的訴求。這可以讓消費者認(rèn)識到：除了堅果以外，三只松鼠還有其他很好的零食。

因此，這種全零食品類的擴張并不是一朝一夕的，而是將一個理念逐漸滲透到消費者心中。同時，這也是一個很好的銷售方式。

李：堅果是一個下游源頭供應(yīng)商分散的供應(yīng)鏈，與農(nóng)業(yè)關(guān)系非常密切。從品牌商的角度，你覺得今后的中國農(nóng)業(yè)發(fā)展對供應(yīng)鏈會有什么樣的影響？如何從質(zhì)量、品類等角度更好地利用農(nóng)業(yè)的發(fā)展？

章：三只松鼠最終想做一個產(chǎn)業(yè)鏈的平臺。第一代的電子商務(wù)，比如淘寶、京東，實際上是一個撮合 B、C 的交易平臺。反觀現(xiàn)在的工業(yè) 4.0，強調(diào)個性化制造、生產(chǎn)。這和農(nóng)業(yè)的發(fā)展趨勢在一定程度上是吻合的。即未來的交易并不是 B 和 C 的關(guān)系。

未來的市場，尤其是農(nóng)業(yè)和若干小規(guī)模生產(chǎn)者組建的產(chǎn)業(yè)中，最有前景的方向就是深入到產(chǎn)業(yè)鏈平臺。這是淘寶和京東做不了的事情。因此，未來的品牌公司可能都會過渡到一個產(chǎn)業(yè)鏈的管理公司。

未來的品牌公司可能都會過渡到一個產(chǎn)業(yè)鏈的管理公司

李：從過去管理傳統(tǒng)企業(yè)和經(jīng)營三只松鼠這幾年的變化來看，有沒有什么秘訣驅(qū)動這些年輕人能夠在你規(guī)劃的方向上跑得如此之快。除了行業(yè)、趨勢、機會這類宏觀的因素，企業(yè)本身和過去傳統(tǒng)品牌有什么不同？

章：這也是 2015 年第二個挑戰(zhàn)比較大的問題：關(guān)注重心從生意轉(zhuǎn)到管理。創(chuàng)業(yè)初期可以靠一個人或者小團隊單打獨斗。一但變成兩千人的團隊，管理的標(biāo)準(zhǔn)就變得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人員構(gòu)成比較多元化：年齡從 20 歲到 60 歲，職能從創(chuàng)意到客服都有。這種多元文化有時并不完全利于整體品牌理念的建構(gòu)，因為不同背景的員工很難認(rèn)可單一的價值觀。

因此，今年我們花了很多時間建設(shè)企業(yè)文化。在企業(yè)使命愿景的基礎(chǔ)上，三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行動綱領(lǐng)，即“一個方針、一個理念、五不、四要、五個凡是”。

企業(yè)文化可以讓員工時刻保持警醒和團結(jié)

除了改進企業(yè)文化，增強管理的另一個方法是確立員工的獎懲制度，同時對一些內(nèi)部流程進行改變，重新建立消費者和生產(chǎn)者之間的連接。其中最大的紐帶就是一個 “云質(zhì)量平臺”，把所有平臺用戶每天超過幾萬條的評價，統(tǒng)一到管理平臺并進行分析，尤其注重物流、質(zhì)量、服務(wù)這幾個板塊。分析后將結(jié)果實時傳遞給我們，使我們的供應(yīng)商能夠?qū)崟r地改進產(chǎn)品服務(wù)。這些 C 端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)又加強了客服、工廠質(zhì)檢、工廠員工、物流員工的連接關(guān)系。很多針對他們的考核都圍繞這些數(shù)據(jù)形成。

因此，三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用戶為中心，通過文化和互聯(lián)網(wǎng)手段，重新建立客戶、生產(chǎn)者、管理員工之間的連接、考核等流程體系。即使我們的品類從幾十個擴張到三百多個，人員規(guī)模從去年的少于一千人發(fā)展到 2015 年的兩千余人，管理、文化都是和這種擴張匹配的，并沒有出現(xiàn)邊際收益遞減。銷量也從 2014 年的 11 億達到了 2015 年的 25 個億。

凡客沒有真正打動它的用戶

李：“線上品牌是否要進行線下擴張”，很多互聯(lián)網(wǎng)品牌的管理層都會就這個問題發(fā)生分歧。有的人說暫時不會去開線下，有的人則堅定地去了線下。這個問題你怎么看？松鼠會不會去線下？這一問題是否應(yīng)該根據(jù)具體品類具體分析？

章：我個人覺得零售全渠道肯定是未來是一個必然的趨勢。原因很清楚：消費者在哪里，我們就要到哪里。而且得益于移動支付帶來更好的服務(wù)，全渠道的展開也更為簡便。

“消費者在哪里，我們就要到哪里?！?/SPAN>

我們過去認(rèn)為三只松鼠并不會進入線下。但是現(xiàn)在，我們可以直白地講：三只松鼠一定會進入線下。但對于我們這種互聯(lián)網(wǎng)品牌跑到線下去，它的核心原因是什么？我個人認(rèn)為，第一是相對過去傳統(tǒng)線下模式，線上轉(zhuǎn)到線下要能在產(chǎn)品架構(gòu)上體現(xiàn)出競爭力，成本更低，價格更有優(yōu)勢。其次，通過 “一城一店”、社區(qū)推廣，送貨到家等模式，“線上+線下” 的服務(wù)和體驗比純線上更好。

如果將 O2O 模式借鑒到這一行業(yè)中：線上企業(yè)跑到線下搭建渠道、品牌體驗店。當(dāng)覆蓋完全國所有的城市后，我希望 70% 的交易來自線上，30% 來自線下，這樣我就平衡了成本關(guān)系。

線上線下交易的結(jié)合有助于平衡成本關(guān)系

跑到線上去的線下企業(yè)在平衡成本的問題上會有更大劣勢。對于三只松鼠這樣的 “線上轉(zhuǎn)線下” 企業(yè)，線下門店的產(chǎn)品、價格與線上整體商品管理中心是統(tǒng)一的，而且消費者對于商品觸手可及。這種競爭力非常強。

也就是說，線下渠道本質(zhì)上是一個體驗點，核心目的是服務(wù)上的升級。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務(wù)升級的問題?！叭馈?/SPAN> 只是一種假的全渠道。

李：80、90 后年輕人的生活方式越來越互聯(lián)網(wǎng)化了，購買范疇也不局限于特定的品牌、品類。對于所有做互聯(lián)網(wǎng)品牌的創(chuàng)業(yè)者而言，你有什么心得體會可以分享給他們？

章：這一代人是我們把體驗看得很重要的原因。他們對于體驗的需求高于對產(chǎn)品的需求，對于個性化的需求高于對于標(biāo)準(zhǔn)化的需求。我們花大力氣進入線下做這個體驗店，其核心是帶來服務(wù)和體驗的升級。因此，我們根本不考慮體驗店是否盈利，因為這是品牌建設(shè)的一部分。

體驗店是品牌建設(shè)的一部分

舉個例子。我明年開一百家體驗店，一家店花一二百萬?？偣?/SPAN> 1、2 個億，在我整體 4、50 個億的體量當(dāng)中占比只有幾個點，但給我?guī)淼暮锰幨鞘裁?？消費者對品牌感知、服務(wù)感覺會更好。因為在每個區(qū)域都有了門店，我可以更好地進入社區(qū)推廣和運營，給我?guī)砹髁俊Ｒ驗樽罱K我并不希望體驗店成為主要的銷量來源，我要把這些體驗后產(chǎn)生購買欲望的用戶趕到 App 端進行真正的購買。

在服務(wù)領(lǐng)域，我們希望強化個性化的服務(wù)，能夠把服務(wù)這一權(quán)力下放到每一個客服、每一個物流的包裝工，通過一些 C 端數(shù)據(jù)打通每一個個體。

舉個例子。我們會讓每個客服有權(quán)力送給顧客限定金額內(nèi)任何一樣?xùn)|西，比如他買一百塊你可以送十塊錢以下的東西給他。一旦發(fā)生危機需要處理，客服可以做出自我決策。除了剛才提到的文化體系，這種放權(quán)行為和需要健全的數(shù)據(jù)體系才能實現(xiàn)好。雖然我讓客服可以在這些事情上自己做主，但我還是要記錄一些數(shù)據(jù)，比如他送了哪些東西給用戶，后續(xù)的兩三個月中顧客與我們直接的關(guān)系，包括購買頻率是否變高，這些都可以納入考核。

我覺得未來去看的話，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和個性化的服務(wù)，個性化肯定是優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)化，個性化是每一個人最想要的。

個性化是每一個人最想要的。

要求個性化服務(wù)的用戶比例不是很多，可能只有 10%、20%。但如果你滿足了他的個性化需求，就會形成對于品牌的忠誠度，口碑會傳遞得更好。所以個性化是我們明年的一個主題。

第三個是更有創(chuàng)新的設(shè)計?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌最重要的資產(chǎn)，是我的每一個接觸面是否能告訴消費者這是一個什么樣的品牌。所以我們希望自己是一個有創(chuàng)意的、能夠讓消費者感知的企業(yè)。所以最終選擇落地到創(chuàng)意化設(shè)計，包括對動漫形象進行優(yōu)化，對包裝、門店進行更加創(chuàng)意化和精細(xì)化的處理。

李：互聯(lián)網(wǎng)品牌行業(yè)經(jīng)歷了很多起承轉(zhuǎn)合。最早的凡客從爆紅到慢慢經(jīng)歷一些糾結(jié)和痛苦。接下來典型的第二波代表就是在淘寶、天貓上的一大堆，到今天的發(fā)展差異也比較大。你覺得影響這一變化過程的最大因素是什么？

章：凡客以及一些淘寶品牌下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的本質(zhì)。以前網(wǎng)上有很多 “淘品牌”。但實際上他根本稱不上品牌，就是新興的消費群體到網(wǎng)上去買一些新穎的東西。一些人抓住了這種需求把產(chǎn)品賣給他，然后就自以為是品牌了。他并沒有真正地把用戶留住。所以當(dāng)淘寶規(guī)則被改變的時候，這個品牌自然而然就沒落了。

凡客下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的用戶本質(zhì)。

這和我們是不一樣的。三只松鼠內(nèi)部有句話：我們是天貓上目前粉絲量最多的品牌。即使淘寶把我們從搜索引擎中屏蔽了，我們的銷售起碼會維持三分之二。這是之前的 “淘品牌”不可能做到的，因為他沒有核心用戶。

凡客也是一個道理。彼時的凡客實際上和上述的 “淘品牌” 有些類似：并沒有完全打動他的用戶。凡客的困境還處于服裝行業(yè)的另一個天然屬性：差異性。服裝，尤其是襯衫這一類的商品是有高低端之分的。從一個以低廉價格賺眼球的品牌，過渡到具備身份代表的品牌，這是一段比較難的路程。

后來凡客又來了一個完全轉(zhuǎn)型——售賣標(biāo)準(zhǔn)化的襯衫。我個人覺得用雷軍那一套賣標(biāo)準(zhǔn)化襯衫肯定是行不通的。最根本的原因是人們對衣服的需求是充分個性化的。誰也不愿意買一模一樣的襯衫來穿。

李：互聯(lián)網(wǎng)品牌又開始出現(xiàn)了其他的過程和潮流。小米是一個典型的案例。除了小米之外，我們現(xiàn)在又看到了 “社區(qū)電商”，“網(wǎng)紅電商”，甚至《羅輯思維》也屬于一個品牌類別。你看好這種廣義上的社區(qū)和網(wǎng)紅電商嗎？

章：我覺得社區(qū)電商的機會還是比較大的?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌原先有幾個特征：面向全國，需求長尾，爆款經(jīng)濟。區(qū)域品牌可以參照 O2O 模式，圍繞微信、移動支付建立起來。比如銷售雞蛋、土雞，這個領(lǐng)域就非常適合形成一個區(qū)域的品牌，而且不會被美團他們所取代。

區(qū)域品牌做得好，完全可以在 BATMD 的夾擊下存活下來。

復(fù)盤創(chuàng)業(yè)：為什么很難有第二個松鼠？

李：三只松鼠選擇從堅果這個特殊的品類切入，是不是因為這個品類能夠誕生足夠大的品牌，而在服裝這種個性化領(lǐng)域當(dāng)中誕生一個大品牌的難度更高？也就是說，哪些品類更適合在互聯(lián)網(wǎng)上做品牌？

章：這是過去經(jīng)常被討論的一個問題，就是以服裝為代表的非標(biāo)準(zhǔn)化商品，是否會因為個性化因素限制它能做大。反過來說，相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品是否一定會做大？以三只松鼠的例子來看，后面一個問題的答案是肯定的。但我現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)一個問題，互聯(lián)網(wǎng)品牌本質(zhì)上做的并不是非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。它只是使得線下依舊處于相對長尾的產(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng)演變?yōu)橐粋€爆款。

以堅果為例。你說每一個中國人都會吃嗎？不會。但只有很少的中國人會吃嗎？也不是這樣。它屬于長尾和非長尾中間的一個品類。因此，它在互聯(lián)網(wǎng)上最好的營銷打法就是整合大的長尾流量，做成了互聯(lián)網(wǎng)爆款。

三只松鼠有三百多種單品。但你仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)這三百多種單品在線下實際上都是長尾需求。牛肉也好，豬肉脯也好，在線下并不是每一個超市貨架都會有的產(chǎn)品。但它又不屬于完全的長尾。這種處于中間位置的產(chǎn)品，會因為需求無法在線下得到充分滿足，充分利用流量效應(yīng)形成互聯(lián)網(wǎng)爆款。

但服裝行業(yè)的個性化因素更加顯著，整個網(wǎng)購群體也就三億多人。如果在這三億多人當(dāng)中再去做一些個性化分層，就會導(dǎo)致某一特定品牌的銷售量就起不來。所以，我覺得服裝行業(yè)反而應(yīng)該更聚集地加入到 “線上線下”、“群渠道” 這種模式。

服裝行業(yè)的個性化因素更加顯著

三只松鼠并非是一個完全標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。它更像一個長尾爆款化的產(chǎn)品，因此在網(wǎng)上能做得很大。但是，我們可以想象未來兩到三年內(nèi)也會遇到一些增長的瓶頸。因此這是我們每年最重要的一個規(guī)劃的地方：怎樣通過全渠道的模式，去拓展線下更廣泛的群體。

以堅果為例。堅果在一二線城市的消費量是三四線城市的六倍，但中國 60% 以上的人口集中在三四線城市。巨大的市場潛力并沒有完全迸發(fā)出來。這種案例在互聯(lián)網(wǎng)不勝枚舉。服裝行業(yè)也是如此。但這里面也出現(xiàn)了一些特例，比如唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題，以及互聯(lián)網(wǎng)品牌無止境的 SKU 平臺化。

唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題

李：你曾經(jīng)講過，當(dāng)你做三只松鼠的時候，從電商業(yè)態(tài)到天貓政策對三只松鼠都是個很好的時機。如果現(xiàn)在重新再做，讓你再多花十倍的錢也很難做到這么快的速度和效率了。所以當(dāng)初松鼠能夠迅速發(fā)展的核心是什么？

章：品牌的本質(zhì)還是產(chǎn)品和服務(wù)。這個結(jié)論過多久都不會改變。但對于這個時代來講，用戶對服務(wù)體驗的要求可能大于對產(chǎn)品的體驗，也就是產(chǎn)品要做 100 分，體驗要做到 150 分。

除了品牌之外，三只松鼠最大的改變就是渠道方式。三只松鼠的發(fā)展得益于一個機會，即 70、80、90 后的消費升級帶來了品牌需求的升級。過去人們滿足于買瓜子吃?，F(xiàn)在他有錢了，覺得要吃更好、更高端的堅果。當(dāng)他去找這個產(chǎn)品的時候，他發(fā)現(xiàn)這些高端堅果都是沿街的小店鋪在賣，并沒有一個品牌。

松鼠一開始搶占的是這種零售店鋪的堅果生意。

過去線下不能通過品類升級誕生高端堅果的品牌，還有另外一個原因：堅果是一個門檻極低的初加工的產(chǎn)品。任何人都可以生產(chǎn)、加工這個產(chǎn)品，放在自己的店鋪去銷售。我們都知道，品牌是不可能誕生于一個沿街的店鋪或者農(nóng)貿(mào)市場的。它必須進入一個主流的渠道。

它之所以過去在主流渠道不能成為品牌的核心原因，是它本身的價格非常高。如果你要進入一個商超渠道，40 塊錢的東西到終端定價要賣 100 塊錢，但很多沿街店鋪只要賣 55 塊錢就可以生存了。巨大的價格差導(dǎo)致人們并不會在商超購買，所以商超通道限制了這個品類的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)剛好解決了這兩個問題。這種新渠道可以直接把 40 塊錢的東西賣到 50 多塊錢，解決了巨大的價格差的問題。

所以總結(jié)一下三只松鼠在過去幾年中碰到的機會：一個是堅果行業(yè)本身沒有品牌；另一個是我們用互聯(lián)網(wǎng)渠道搶占沿街店鋪的份額。我們直接定位 85、90 后。這個群體剛好有這個品牌需求又沒有品牌。突然網(wǎng)上出現(xiàn)了三只松鼠，我又通過優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、微信微博運營告訴你：我就是這樣一個品牌，順勢就把這一人群內(nèi)外打通了。

李：創(chuàng)業(yè)中壓力最大的階段是什么時候？那個階段發(fā)生了什么事情？

章：過去中國有瓜子品牌，但沒有堅果品牌。我很想做這件事。但創(chuàng)業(yè)初期感到比較困難的一件事就是渠道。商超這種傳統(tǒng)渠道是看不上你。但那時候我們抓住了平臺類電商爆發(fā)的時機。只要把產(chǎn)品放到網(wǎng)上，采取低價、廣告這種簡單直接的方式，消費者馬上能找到這個產(chǎn)品。

不過相比線下，這種經(jīng)歷不能算痛苦。線下交易中，有時候你想送個產(chǎn)品都不一定能送得出去，別說賣。我到網(wǎng)上最興奮的一件事是我可以隨時把產(chǎn)品賣出去……