在影響未來商業(yè)格局的各種力量中，互聯(lián)網(wǎng)無疑是最具活力的決定性因素。然而在21世紀(jì)的第一個十年里，互聯(lián)網(wǎng)給管理者帶來的并不只是興奮，還有迷茫與紛亂。在長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經(jīng)濟等一輪輪新理念的轟炸中，到底我們該聽誰的？這些繽紛復(fù)雜的新理念背后，是否有一個貫穿其中的大趨勢？在我們看來，十多年來新理念、新模式、新公司的大爆發(fā)，事實上都在從不同角度探索一個已經(jīng)被討論了幾十年的話題：信息時代的商業(yè)模式、組織管理模式是什么？

基于阿里巴巴集團的實踐及五年來的廣泛調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，如果說信息時代的組織模式變革尚處于起步階段，信息時代商業(yè)模式的未來形貌已經(jīng)初具雛形了。以上種種探索，就是對最終答案的快速接近：工業(yè)時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！

所有管理者都必須警醒的是：在現(xiàn)代工商業(yè)發(fā)展史上，C2B模式的大量浮現(xiàn)，是一個從未有過的事件。它不是轉(zhuǎn)瞬即逝的浪花，而是塑造全球商業(yè)氣候的巨型洋流。能否把握這一大趨勢，將決定誰是未來的商界領(lǐng)袖。

垂直B2C的困境

2010年以來，垂直B2C網(wǎng)站一度風(fēng)光無限。借助于風(fēng)險投資，以大量廣告投入吸引用戶流量，同時投入巨資建設(shè)自有物流體系，這種單打獨斗、重金投入、力拼規(guī)模、賺取差價的路徑看似清晰，實則內(nèi)含巨大的模式風(fēng)險。到2011年下半年，很多垂直B2C網(wǎng)站似乎在忽然之間就轉(zhuǎn)入了冬天。動輒上億的巨額營銷費用被大幅縮減，裁員、收費等舉措不再少見，部分網(wǎng)站甚至走向了倒閉。

這些企業(yè)碰到的問題，與電子商務(wù)的好壞對錯無關(guān)，這在根本上是源于它們自身模式的天然缺陷。大部分的垂直B2C網(wǎng)站，僅僅只是試圖把零售這一個環(huán)節(jié)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來，完全沒有從C2B模式創(chuàng)新的角度去理解電子商務(wù)的本質(zhì)。

對消費者而言，垂直B2C提供的仍是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，基本沒有對任何個性化需求的滿足。對品牌商而言，垂直B2C對它們的供應(yīng)鏈體系也沒有帶來什么變化，沒有任何效率的提升，只不過是把零售終端從線下實體店變成了網(wǎng)站。

因此，垂直B2C在這樣的模式下，最終能夠獲取的只是傳統(tǒng)的批零差價，而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支持高昂的營銷費用和物流體系的建設(shè)費用。這樣的商業(yè)模式必然會把企業(yè)帶入困境。

目前來看，最有能力應(yīng)對海量的個性化需求，也因此最具未來潛力的電子商務(wù)企業(yè)，一類是從零售平臺逐步向供應(yīng)鏈平臺演進(jìn)的企業(yè)，如淘寶網(wǎng)，另一類則是向C2B模式演進(jìn)的新型品牌商。

C2B模式的特征

與工業(yè)時代“大生產(chǎn)+大零售+大品牌+大物流”的一整套體系相對應(yīng)，基于個性化營銷、巨型網(wǎng)絡(luò)零售平臺、柔性化生產(chǎn)以及社會化供應(yīng)鏈的高速發(fā)展，C2B模式有了越來越堅實的支撐，其形貌、特征、機制也越來越成熟了。

把C2B模式定義為信息時代的商業(yè)模式，不是我們的臆想。眾多的先行者，已經(jīng)以充滿想象力的創(chuàng)新，描繪出了未來的藍(lán)圖：

在前端，它們或是提供相對標(biāo)準(zhǔn)化的模塊供消費者組合，或是吸引消費者參與到設(shè)計、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)中來；在內(nèi)部，它們提升組織能力，以個性化定制方式去服務(wù)于海量消費者；在后端，它們積極調(diào)整供應(yīng)鏈，使之具備更強的柔性化特性。

模塊化定制 埃沃、適之寶、植物語和奧克斯空調(diào)等品牌，是模塊化定制領(lǐng)域的先行者。 埃沃男裝的創(chuàng)始人何冠斌注意到，大部分中國男性白領(lǐng)并不需要復(fù)雜的個性化定制。為此，他們把一件襯衫分解為領(lǐng)口、袖子、版身、后擺等部分，按照流行樣式在每個部分中推出不同樣式供選擇和組合。此外，埃沃還把定制所需的復(fù)雜信息做了簡化。比如定制襯衫時，消費者只需填寫身高等幾個關(guān)于體型的問題，并對圖畫中的身形進(jìn)行選擇，IT系統(tǒng)就會基于存儲的會員數(shù)據(jù)，自動生成匹配準(zhǔn)確率達(dá)90%的數(shù)據(jù)，這樣前期定制即基本完成。在后端與供應(yīng)商銜接時，埃沃的IT系統(tǒng)會把每個部分的尺寸、用料信息發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商接到訂單信息后，采用相應(yīng)的原料即可生產(chǎn)。如今，在埃沃定制一件襯衫只需一周。

適之寶的做法與埃沃類似。最初，適之寶的創(chuàng)始人張靜偶然發(fā)現(xiàn)了個性化枕頭的商機，但當(dāng)時并沒有認(rèn)識到定制生意的困難。曾有陜西一位經(jīng)銷商希望把兒童照片印到枕頭上，適之寶立即購買了棉紡織熱轉(zhuǎn)印設(shè)備和噴射印花設(shè)備，但銷售卻很不理想。適之寶一度擁有2,000多個品種，但很多品種其實都只生產(chǎn)了一次。工人在抱怨定制工作過于瑣碎，經(jīng)銷商也在抱怨出錯率太高。通過反思，適之寶把一些個性化的填充材質(zhì)改成很多個標(biāo)準(zhǔn)化的理療包配件，為生產(chǎn)提供了極大的便利。今天，它的工廠只加工品種繁多的標(biāo)準(zhǔn)件，工人也只負(fù)責(zé)原料調(diào)配以及組裝。相比以前，作業(yè)流程節(jié)省了近2/3的時間。2010年開始，適之寶又在網(wǎng)上開放了“量體定枕3S系統(tǒng)”，供消費者自由測試適合自己的枕頭高度，枕頭產(chǎn)品也開始在網(wǎng)上銷售。

植物語的“N+1”護(hù)膚模式也有些類似，它把護(hù)膚品的成分分為兩種，一種是主料（“1”），另一種是配料（“N”）。配料有40余種，其功效分別是美白、保濕、控油等，消費者可以根據(jù)需要自主調(diào)配主料和輔料。

空調(diào)也可以在線定制。借助淘寶網(wǎng)的團購平臺“聚劃算”，聯(lián)合奧克斯發(fā)起了“空調(diào)玩定制、萬人大團購”活動，數(shù)萬名用戶在6天時間里，以選票形式?jīng)Q定了空調(diào)的外觀、功能、功率等特性。開團10分鐘后，便銷出空調(diào)1,223臺，開團38小時后，共售出10,407臺。

消費者設(shè)計  還有很多企業(yè)則嘗試吸引消費者參與設(shè)計。通過舉辦“潮流T恤設(shè)計大賽”，網(wǎng)絡(luò)服裝品牌七格格吸引了約2,000位消費者，參賽作品近萬件。在參賽人群里，既有專業(yè)的服裝設(shè)計師，也有涂鴉愛好者，更多的還是品牌的普通粉絲。最后勝出的作品，七格格將其投入生產(chǎn)，銷量好的作品在兩個月里銷量達(dá)上千件之多。類似地，在美國，Threadless為全球的草根設(shè)計師提供T恤衫去設(shè)計圖案，隨后再邀請消費者為不同的圖案打分，那些得分高的T恤衫才有機會生產(chǎn)出來。

在淘寶網(wǎng)的D2C平臺上，我們試圖讓個性化需求與個性化設(shè)計直接對接。設(shè)計師吳海燕一件標(biāo)價688元的衣服，在高于淘寶女裝平均2.5倍價格的情況下，短時間內(nèi)就銷售了2,267件。在前端淘寶營銷平臺的拉動下，基于后端輕量級、伸縮性很強的供應(yīng)鏈，7天內(nèi)就可完成按單下料、設(shè)計生產(chǎn)和物流發(fā)貨。美國的Zazzle網(wǎng)站更進(jìn)一步。這家定位于“即需零售”的公司，可以讓用戶基于Zazzle的素材庫，輕松設(shè)計自己喜歡的T恤、杯子、郵票，然后再由Zazzle幫助用戶完成產(chǎn)品的定制生產(chǎn)。

大企業(yè)也已經(jīng)行動起來。海爾允許各地精品店按照當(dāng)?shù)叵M需求，向海爾下單定制家電產(chǎn)品。在上海大眾，經(jīng)銷商可根據(jù)消費者需求，隨時提報訂單或?qū)σ延杏唵芜M(jìn)行修改。未來上海大眾希望能實現(xiàn)消費者網(wǎng)上自主選配車輛：所有零部件加起來可以提供超過百萬種選擇。這兩家大企業(yè)，雖然是以經(jīng)銷商的間接洞察替代了消費者的直接參與，但也是向著C2B方向邁出了重要一步。

除了上面案例展示的C2B模式的特性，C2B模式還有其他一些特征，比如：

消費者驅(qū)動：工業(yè)時代的商業(yè)模式是B2C——以廠商為中心，而信息時代的商業(yè)模式則是C2B——以消費者為中心。

以定制等方式創(chuàng)造獨特價值：定制，意味著消費者不同程度、不同環(huán)節(jié)上的參與，在供過于求的時代將創(chuàng)造出獨特的體驗價值。

網(wǎng)絡(luò)化的大規(guī)模協(xié)作：過去二三十年發(fā)展起來的線性供應(yīng)鏈，今天必須能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模、實時化、社會化的網(wǎng)狀協(xié)作。

基于互聯(lián)網(wǎng)和云計算平臺：類似于工業(yè)時代的公用電廠，云計算是信息時代最具代表性的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

如果說工業(yè)時代的大規(guī)模生產(chǎn)，較多地體現(xiàn)了經(jīng)濟學(xué)中的“規(guī)模經(jīng)濟”概念——少品種、大批量，那么信息時代的C2B模式，則更多地體現(xiàn)了“范圍經(jīng)濟”概念——多品種、小批量。今天的管理者，必須學(xué)會如何擁抱這樣一個范圍經(jīng)濟即將占據(jù)主導(dǎo)的新世界。

回到C2B模式在當(dāng)前的發(fā)展階段，就電子商務(wù)領(lǐng)域來看，我們認(rèn)為它將經(jīng)歷三個階段。最初是處理存貨和尾貨階段，我們把這一點理解為彌補和解決工業(yè)文明下不可避免的庫存。其次是電子商務(wù)成為正常渠道、常規(guī)生意的階段，其標(biāo)志是大企業(yè)通過電子商務(wù)發(fā)布新品的比例不斷上升。第三階段才是商業(yè)模式大范圍、深力度的變革階段，更多具有C2B屬性的商業(yè)創(chuàng)新，將在這一階段更大規(guī)模地到來。

今日從何而來？

關(guān)于C2B模式的一系列重大變化，在怎樣的背景下才能得到最準(zhǔn)確的理解？

一切都必須回到時代變遷的宏大背景。自上世紀(jì)70年代后，大規(guī)模生產(chǎn)在發(fā)達(dá)國家就已經(jīng)疲態(tài)盡現(xiàn)，21世紀(jì)的中國也已如此。消費者在海量商品中苦苦找尋，生產(chǎn)商則為庫存積壓而備感困擾。庫存、牛鞭效應(yīng)、過度營銷、消費者的抱怨⋯⋯惡性循環(huán)日復(fù)一日，在很多行業(yè)都已成為常態(tài)。

大規(guī)模定制的局限  到了20世紀(jì)90年代，大規(guī)模定制在發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)。然而它同樣面臨著諸多難題。無論是發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)消費者的個性化需求，與消費者在定制過程中展開持續(xù)互動，還是實現(xiàn)成本、質(zhì)量和速度之間的平衡，凡此種種都讓管理者深感頭痛。而消費者限于專業(yè)知識的缺乏，以及與企業(yè)互動渠道的不便，同樣難以快速、便捷、深入地參與到定制過程中去。想想看，在廠商和消費者之間，橫亙著錯綜復(fù)雜的批發(fā)商、零售商，信號在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。那么借助于市場調(diào)查又將怎樣呢？20世紀(jì)80年代可口可樂在進(jìn)行了約20萬次口感測試后推出的新產(chǎn)品，最終卻被消費者拒絕。因此市場調(diào)查也只是產(chǎn)消互動的一種非常抽象和間接的途徑。消費者需求、調(diào)研數(shù)據(jù)、企業(yè)決策三者之間的差距往往非常大。

就明星企業(yè)來看，無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾電腦為代表的大規(guī)模定制，即使它們比大規(guī)模生產(chǎn)更加貼近消費者，也都還不是以消費者為中心的終極模式。戴爾電腦的創(chuàng)始人邁克爾•戴爾曾被認(rèn)為是近百年來最接近亨利•福特的人，但戴爾實際上只為消費者提供了一種模塊化、菜單式的有限選擇，而且也仍然傾向于讓消費者去適應(yīng)企業(yè)既有的供應(yīng)鏈——換句話說，如果說香港利豐做到了為企業(yè)類客戶提供一條定制化的供應(yīng)鏈，那么戴爾還無法為每一位消費類客戶去組織一條個性化的供應(yīng)鏈。在高度分散化的個人市場上，要做到這一點是非常困難的，因此這也只是一種終局想象。這一略顯苛刻的評價只是想說明一點：在互聯(lián)網(wǎng)普及之前，任何企業(yè)都很難真正滿足海量消費者的個性化需求。

C2B滿足個性化需求  直到21世紀(jì)，蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和云計算，才終于為個性化需求打造出了一個展現(xiàn)、聚合和實現(xiàn)的巨大商業(yè)平臺。很長時間以來互不滿意，甚至是相互對立的產(chǎn)消雙方，才終于開始試著去彼此欣賞。這就是C2B模式誕生的基本背景！

到了今天，在微觀領(lǐng)域，以淘寶和眾多誕生于互聯(lián)網(wǎng)的新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)為代表，中國最有活力的一批企業(yè)正在快速地向C2B模式演進(jìn)。這一過程充滿挑戰(zhàn)。但當(dāng)這一模式真正成型，并充分釋放其能量的時候，那些今天還在猶豫是否要嘗試電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，或僅僅試圖把零售這一個環(huán)節(jié)搬到互聯(lián)網(wǎng)上的垂直B2C們，可能將被徹底顛覆。而從宏觀來看，利用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的經(jīng)濟模式，相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟擁有著更高的競爭力，它們在整體經(jīng)濟中的占比將逐漸上升。這是C2B模式壯大的過程，是信息經(jīng)濟逐步扎根成長的過程，也是未來幾十年里最大的機會所在。

這是商業(yè)領(lǐng)域的大航海時代。世界各地的創(chuàng)業(yè)者與夢想家，一波又一波地“出?！?，努力探索**的商業(yè)新大陸。這期間，構(gòu)成商業(yè)舊大陸的那些曾經(jīng)堅實無比的板塊慢慢消融，進(jìn)而四分五裂。一些新的商業(yè)元素，則按照新的規(guī)則開始拼合，逐步形成商業(yè)新大陸的雛形。C2B模式的實踐者，無疑正是新大陸的第一批探索者。今天的管理者如果對這一歷史性的商業(yè)大變革缺乏深切的認(rèn)知，那么他們所犯的將不僅僅是一時的錯誤，而是會讓企業(yè)失去未來。對這輪商業(yè)變革的理解深度、反應(yīng)速度、行動力度，將最終決定所有企業(yè)在信息時代的命運。