太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透一塊鋼板，這就是聚焦的作用。華為戰(zhàn)略的指導思想是：有所為有所不為，只做自己最擅長的事，只進入最高附加值的領(lǐng)域。正如狼群鎖定目標，群起而攻之的壯觀，帶給我們的是震撼。

很多人、很多企業(yè)最常犯的錯誤就是沒有把自己的精力集中用在一個點上。他們總是興趣廣泛，愛好眾多，朝三暮四，淺嘗輒止，不停地挖井，一輩子喝不到水。市場競爭中最強有力的武器是集中所有的精力于一個點上，或只擁有一個概念。聚焦戰(zhàn)略告訴我們，最大的聚焦往往就是最大的成功。

深圳華為技術(shù)有限公司(簡稱華為)是一個高科技民營企業(yè)，1988年創(chuàng)建時注冊資金只有2.4萬人民幣。經(jīng)過幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)值連年翻番，1993年只有4.1億人民幣，1997年達到50億元，1999年突破100億人民幣，而2009年銷售額突破300億美元。華為發(fā)展的核心其實就是毛澤東提出的“集中優(yōu)勢力量打殲滅戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變成的華為的“壓強戰(zhàn)略”。

華為《基本法》第23條指出：我們堅持壓強戰(zhàn)略，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

創(chuàng)業(yè)之初，面對強大的競爭對手，華為人知道自己實力不足，于是決定不進行全方位的追趕，而是立足于當代計算機與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新，取得了一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用于科研開發(fā)，裝備了大批精良的開發(fā)設備和測試儀器，并與國內(nèi)外一些著名大學、研究開發(fā)機構(gòu)和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。堅持科技領(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機設備的供應商行列，在移動智能網(wǎng)、STP、移動關(guān)口局、GPRS等核心網(wǎng)絡方面形成了領(lǐng)先的優(yōu)勢。

任正非說：“我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大，技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，如此周而復始，不斷地改進和創(chuàng)新。盡管今天華為的實力大大地增強了，但仍然堅持壓強原理，只在自己最擅長的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳?！?/SPAN>

管理大師彼得·德魯克說過：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，即使有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才?！边@句話的含義就是：做最具競爭優(yōu)勢的事。2001年5月，受任正非的委托，在華為擔任管理顧問的中國人民大學教授黃衛(wèi)偉發(fā)表了一篇《收緊核心，放開周邊，提高企業(yè)生存能力》的文章，主題就是自主開發(fā)要堅持“壓強原則”，專注于通信網(wǎng)絡核心技術(shù)的研究與開發(fā)，而其他非核心領(lǐng)域要逐步開放，采取各種合作模式來獲得。

1999年底，華為公司有了第一家合作單位，到2003年，已經(jīng)發(fā)展到了200多家。合作單位大多是通信工程公司，一部分是與華為關(guān)系比較好的當?shù)仉娦挪块T的三產(chǎn)公司，另一些是華為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司。這些合作單位主要承接華為產(chǎn)品的安裝、調(diào)試、維護、檢修等工作。這就是華為“調(diào)整業(yè)務體系，剝離非核心業(yè)務，建立核心競爭能力”的競爭戰(zhàn)略，通過這種戰(zhàn)略，華為把精力、資源從非核心的業(yè)務中抽出，從而使華為本身的核心競爭力不斷增強。

需要指出的是，即使在核心技術(shù)領(lǐng)域，華為也堅持“壓強原則”，放棄全面自主，部分采取合作。2001年，任正非意識到，研發(fā)不是最終目的，成果能夠在市場上賺錢才是關(guān)鍵，而全面的自主研發(fā)大大拉長了產(chǎn)品的上市時間。任正非向當時擔任研發(fā)總裁的洪天峰下達指令：一定要將合作研發(fā)的比例從2000年只占研發(fā)總經(jīng)費的3％逐步提高到20％。他反復強調(diào)，華為決不能什么都自己做，“只有自給自足的農(nóng)民才會自己什么都做”。

在戰(zhàn)爭年代，凸透鏡可以作為武器，焚燒敵人的戰(zhàn)艦；在野外，凸透鏡可以作為燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窩螞蟻。在企業(yè)管理中，設定一個凸透鏡般的聚焦點，可以把有限資源集中起來，產(chǎn)生巨大的能量。經(jīng)測算，普通的產(chǎn)品生產(chǎn)者，如果其利潤是15％，那么，一個專業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，它的邊際利潤通?？梢赃_到60％～70％。專業(yè)化不僅提高了企業(yè)參與競爭的優(yōu)勢，把大部分競爭對手擋在門檻外，還大幅度降低了成本。

世界500強企業(yè)中的大部分都是能夠集中優(yōu)勢和力量的“專才”。比爾·蓋茨是軟件專才，巴菲特是投資專才，“肯德基”是漢堡專才，“可口可樂”是飲料專才，所以他們都成為了全球企業(yè)的領(lǐng)導者。在國內(nèi)，專營家電產(chǎn)品的張瑞敏和他的海爾是專才，只涉足軟件和網(wǎng)站開發(fā)的唐駿是專才，所以他們也都成功了。

沃爾瑪也是一個專才，他對聚焦戰(zhàn)略的理解是公司把優(yōu)勢資源集中于某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。因此，沃爾瑪在建立之初就將精力集中于整體市場中最狹窄也是最具挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村，然后逐漸形成了星火燎原之勢，在悄無聲息中占領(lǐng)了全美的零售市場，巧合地實施了經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”的進攻策略。

狼喜歡捕獵鹿、馴鹿或駝鹿等龐大的獵物，有時甚至會放棄唾手可得的耗子和兔子這類的小獵物，以便保證它們在長時間內(nèi)享有食物。研究表明，多達98％的狼的夏季食物都是比河貍還要大的獵物，冬季食物中，大獵物所占比例更高。狼也懂得集中優(yōu)勢兵力捕獲最豐富的食物的戰(zhàn)略。