當然我不認為這個問題有標準答案，但是隨著UC的成長，我們積累了一些應對巨頭競爭的經(jīng)驗和思考，可以與你分享。

首先公司在還很小的時候，就要避開巨頭的視野，同時也要提前準備。那如何評估未來可能的競爭？

創(chuàng)業(yè)者可以將巨頭的產(chǎn)品畫在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識巨頭的各個產(chǎn)品線。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴展的空間會碰到什么新的競爭或需解決的問題。

很明顯，你的產(chǎn)品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展趨勢越明朗；你的核心團隊越強大，你的用戶量或者收入就越大；你的企業(yè)或產(chǎn)品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。

創(chuàng)業(yè)前期應該避開在巨頭產(chǎn)品網(wǎng)格的中心進行正面競爭，建議選擇在巨頭核心業(yè)務的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產(chǎn)品。

具有破壞性的產(chǎn)品即使被巨頭關(guān)注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經(jīng)形成的商業(yè)模式造成破壞。

就像360做殺毒軟件，采取了免費的模式，即使其他當時規(guī)模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進，因為這將破壞自己的商業(yè)模式。

自2009年以來，UC曾將以下的種種招數(shù)都經(jīng)歷過一遍，如今把實戰(zhàn)心得記錄在此，希望能對其他創(chuàng)業(yè)者們有所啟發(fā)。

慣用這七招

1邀請創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品團隊進行交流或訪問

2009年年初，UC產(chǎn)品團隊也曾接到過某互聯(lián)網(wǎng)巨頭的邀約，他們想來公司參觀、交流，我當時并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。

后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強。

所以如果你是一支創(chuàng)業(yè)團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個基礎原則：第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加；第二，交流不要在自己公司內(nèi)部進行。最后，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)——巨頭很快就要推出一樣的產(chǎn)品。

2以相同的定位，復制并推出產(chǎn)品

接下來的第二步，是巨頭果然推出了一模一樣的產(chǎn)品。這時候該怎么辦？

第一，不要怕被抄，我認為一款好的產(chǎn)品有自己的「形、神、髓」。大部分的抄襲只能抄到「形」，就是你的外形，你的界面，你的圖表，你的基礎的交互，你的功能。

非常厲害的團隊可以抄到「神」，即產(chǎn)品的用戶體驗和數(shù)據(jù)分析，而沒有人能夠抄走產(chǎn)品的「髓」，即這支產(chǎn)品團隊的人所擁有并賦予產(chǎn)品的文化、精神內(nèi)涵。

第二，正確判斷產(chǎn)品價值和競爭優(yōu)勢，比如相對IM這樣的產(chǎn)品，具體如何判斷自己產(chǎn)品粘性的強弱。

我認為按產(chǎn)品粘性有四個層次，從上往下越來越淺，分別為：第四層、是否與實際生活形成強交互，能夠從優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為壁壘；第三層：是否形成了人/人、人/機之間的網(wǎng)格和口碑；第二層：是否存在有價值的賬號和數(shù)據(jù)；第一層：是否大眾和高頻。

最后，不要害怕產(chǎn)品競爭，和大BOSS過招之前是要先練級的，所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要和小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團隊、磨煉產(chǎn)品。

我們內(nèi)部常討論最怕和什么樣的團隊對打，最后結(jié)論——最可怕的是那些經(jīng)過多次競爭的產(chǎn)品團隊，他們有更好的勇氣，更好的信心。反而是那種沒有經(jīng)過真正競爭的團隊，本來還不錯，但變大了之后一旦面對壓力，內(nèi)部管理就一下功虧一簣。

UC產(chǎn)品團隊曾經(jīng)和航海家、OPERA、3G等不同的對手都先后交過手，最后遇到真正的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的時候，我發(fā)現(xiàn)我們的團隊其實并不緊張。

3使用渠道優(yōu)勢大量推廣，占領市場

當巨頭試驗了一段時間產(chǎn)品和市場，覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣，這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咂舌。

比如騰訊，推廣手段主要有三類：

而另一個巨頭百度的推廣經(jīng)驗則可以供我們學習：第一，做本土化的創(chuàng)新吸引更多用戶，比如百度音樂和百度知道；第二，建立一個強大的推廣聯(lián)盟體系，比如百度聯(lián)盟。

UC正是參考百度的經(jīng)驗，在與巨頭們正面對局之前就作了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型的產(chǎn)品特性，形成了一個我推別人，別人推我的開放循環(huán)，在這個循環(huán)的基礎上建立起了UC的推廣體系。

4高薪挖人，破壞團隊穩(wěn)定性

再之后，隨著這個產(chǎn)品的市場前景被廣泛認可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。

我們之前就長期處在各大互聯(lián)網(wǎng)公司的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們有各種各樣的方式，比如發(fā)一個快遞到公司，然后打電話給公司前臺：「這里有你們公司XX的一個快遞，他沒有寫手機號碼，你給我一下?！?/FONT>