大起大落之后的教訓總讓人獲益匪淺。組織人才，設定流程，追求可持續(xù)發(fā)展。那些幫你發(fā)展到當前水平的人，并不一定能夠幫助你達到你未來希望達到的水平。在他20年的職業(yè)生涯中，他獲得了深刻的教訓，這讓他變得更睿智、更高效以及更精明了。

Zeta Interactive公司CEO戴維-斯坦伯格(David A. Steinberg)

　　作為連續(xù)企業(yè)家，Zeta Interactive公司CEO戴維-斯坦伯格(David A. Steinberg)經(jīng)歷過輝煌的成功，也遭遇過慘痛的失敗。在他20年的職業(yè)生涯中，他獲得了深刻的教訓，這讓他變得更睿智、更高效以及更精明了。

　　斯坦伯格從大學畢業(yè)不到一年就進入了快速發(fā)展的手機行業(yè)。在1992年，他創(chuàng)立了零售連鎖店和企業(yè)對企業(yè)(B2B)電子商務公司Sterling Cellular。然后，他又創(chuàng)立了電話營銷公司Sterling Communications。在1999年，他將該公司連同他的零售業(yè)務一起出售了。同年，他又創(chuàng)辦了在線移動和B2B電子商務公司InPhonic。

　　斯坦伯格稱，在最輝煌的時期，InPhonic公司獲得了大約4億美元的營收。在2004年，它被Inc.雜志評為美國發(fā)展速度最快的私人公司，并在當年成功上市。但是，到2007年，由于管理不善和一系列其他因素，該公司破產(chǎn)了。

　　他很快從挫折中站了起來，又與商業(yè)合作伙伴約翰-斯卡利(John Sculley)——百事可樂前總裁兼蘋果前CEO——創(chuàng)立了數(shù)字營銷公司，該公司在今年更名為Zeta Interactive。斯坦伯格稱，Zeta Interactive公司在去年創(chuàng)造了9000萬美元的營收;從今年初到現(xiàn)在，它已突破了1億美元的營收。他預計該公司的年增長率為90%，它的運營利潤率將會達到百分之十幾，這意味著Zeta Interactive公司正處于健康快速發(fā)展的康莊大道上。

　　斯坦伯格說，下面是是他在經(jīng)歷事業(yè)上的大起大落之后得到的深刻教訓，這些教訓至今讓他獲益匪淺。

　　1. 組織人才，設定流程，追求可持續(xù)發(fā)展。

　　斯坦伯格稱，InPhonic公司最終失敗的原因之一就是它的發(fā)展速度太快了。在一年的時間內(nèi)，它從向消費者提供10萬部折扣手機發(fā)展到了提供100萬部折扣手機。無論從人力還是技術方面來說，該公司都準備不足。由于公司難以適應新的變化，客戶服務部門承受了巨大的壓力;最終，該公司將提供折扣手機的周期從1個月增加到了6個月。

　　回首往事，斯坦伯格稱，他本該讓公司朝著更可控的方向發(fā)展，并淘汰那些不適應新發(fā)展方向的員工。“那些幫你發(fā)展到當前水平的人，并不一定能夠幫助你達到你未來希望達到的水平。”他說。

　　斯坦伯格稱，在他當前的公司Zeta，他有首席信息官杰弗里-尼梅諾夫(Jeffry Nimeroff)專門負責確保該公司的技術水平適應公司的發(fā)展。通過采用基于數(shù)據(jù)的發(fā)展戰(zhàn)略，斯坦伯格避開了他的公司還不能勝任的很多項目，從而規(guī)避了不必要的風險。

　　2. 大膽放權。

　　“我花了20年時間才意識到我不可能勝任所有的事情。”斯坦伯格笑著說。

　　例如，他說，在15年前，他就不能有效地發(fā)揮其現(xiàn)任首席運營官史蒂夫-格伯(Steve Gerber)的作用，因為他不能做到大膽放權，將日常管理決策權交給他。

　　斯坦伯格稱，他得到的教訓是，要培養(yǎng)你公司內(nèi)的領導者，你就必須招聘一些非常聰明的人。“你能夠教會聰明的人做任何事情。”他說。

　　3. 每六到九個月轉(zhuǎn)變一次。

　　斯坦伯格認為，高速發(fā)展的公司需要不斷地重塑自我，才能保持相關性，但是這并不是說它需要急躁冒進地開拓新的業(yè)務。

　　Zeta公司最開始是在教育領域起步的，后來才發(fā)展到了大數(shù)據(jù)營銷解決方案領域，現(xiàn)在它的發(fā)展情況很好。

　　他表示，作為InPhonic公司的帶頭人，他當年本該收購外部無線公司，從而保持人們對于InPhonic公司的興趣，并應付它的加速發(fā)展。

　　4. 不要讓自己陷入不可自拔的困境。

　　斯坦伯格稱，他犯的一個錯誤就是為InPhonic公司戴上了發(fā)展的鐐銬。這可能與當年InPhonic公司還很年輕的時候他熱衷于媒體宣傳有關。這樣做的結(jié)果是，某些項目在無法運轉(zhuǎn)下去、本該停止的時候，由于媒體的過度報道，他并沒有及時地停止這些項目。

　　在經(jīng)營Zeta公司的時候，他會在找到真正可行的項目后才會與媒體聯(lián)系。他說，他現(xiàn)在的公司是“紐約最大的但卻無人聽說的科技公司”。靜悄悄找到發(fā)展戰(zhàn)略要比過度曝光導致改弦易轍能力受限要好得多，他說。

　　5. 不要害怕讓市場找到你。

　　“大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會等到某個東西變得很熱門的時候才開始介入。”斯坦伯格說，但這不一定是最佳的選擇。如果你有好的創(chuàng)意，就不要等待市場成熟了再去實現(xiàn)它，這樣一旦市場冷卻你就會失去規(guī)?；l(fā)展的機會。

　　斯坦伯格建議，如果你有好的創(chuàng)意，你要立即圍繞它來創(chuàng)辦一家公司，不管現(xiàn)在的市場正在做什么。如果你的好創(chuàng)意最終變成了一家了不起的公司，你就不愁找到市場了。

　　同樣的，斯坦伯格說，他在創(chuàng)辦公司的時候從不會設立退出策略，就像某些連續(xù)企業(yè)家所做的那樣。“如果你經(jīng)營得好，你會有很好的出口等著你。”他說。

　　戴維-斯坦伯格(David A. Steinberg)的成功并不是偶然，我們要吸取他人的經(jīng)驗來堵住自己的缺口，希望本文能帶給大家?guī)椭x謝閱讀。