質(zhì)量管理無論在呼叫中心還是任何行業(yè)或企業(yè)中都是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。實施質(zhì)量管理要利用有效的工具。制定相應(yīng)的質(zhì)量考核標準固然必要，但更重要的是在執(zhí)行過程中的不斷檢驗并且連續(xù)改進。

質(zhì)量管理起源于泰勒，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波•里奇獎4個階段。馬克姆波•里奇獎的意義可以說理解為定點超越。其核心是：一、分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進；二、企業(yè)要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超越。

自1987年設(shè)立頒發(fā)馬克姆•波里奇國家質(zhì)量獎后，美國企業(yè)紛紛比照馬克姆•波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀90年代，美國企業(yè)重新樹立了競爭優(yōu)勢，馬克姆•波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。

而在呼叫中心 中實施質(zhì)量管理更需要不斷的超越來改進。質(zhì)量檢驗和考核的過程就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，就客服人員的考核來講，作為質(zhì)檢人員完全可以在制定相應(yīng)考核標準的同時樹立起超越的榜樣。這樣既有制度上的規(guī)定又有可參照學習的對象，相對于反復(fù)熟悉操作流程，互動式的比賽中就能得到提高更受強大工作壓力的座席代表歡迎。

而且員工會在比較中意識到自己的不足進而積極改進，發(fā)現(xiàn)錯誤并不可怕，關(guān)鍵是在今后的工作中避免同樣的錯誤，那么就必須時刻保持改進的積極性。大量繁重的電話服務(wù)工作和簡單的重復(fù)性操作都會造成厭倦和松懈，不斷為座席代表樹立新的超越點，不但會督促其工作更能使其自主的改進服務(wù)質(zhì)量，因為每個人都想獲得成為超越點的機會。給出明確而具體目標進而超越是最簡單快捷的改進手段之一。

在日本1951年設(shè)立的戴明國家質(zhì)量獎曾被稱為“企業(yè)諾貝爾獎”。戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P—plan，計劃；D–do，執(zhí)行；C–check，檢查；A- action，改進)的循環(huán)上：一、計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，做好改進規(guī)劃；二、執(zhí)行階段，實施改進，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)；三、檢查階段，對改進的效果進行評價，根據(jù)數(shù)據(jù)查看實際結(jié)果與原定目標是否吻合；四、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環(huán)繼續(xù)改進。PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、部門、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，不斷提高。戴明強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量，把產(chǎn)品和服務(wù)的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。

在呼叫中心質(zhì)量檢驗工作同樣要緊密循環(huán)并不斷螺旋上升。

質(zhì)檢工作不是一成不變的，需要根據(jù)實際工作的變化及時調(diào)整考核的標準和考核的重點。這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的分析問題發(fā)生的原因，進而制定相應(yīng)的培訓達到改進提高的目的。在呼叫中心中有呼入和呼出業(yè)務(wù)之分，那么針對不同的服務(wù)考核就一定有所側(cè)重，在制定品質(zhì)檢驗流程時一定要先規(guī)劃好，才能體現(xiàn)品保的意義。而在執(zhí)行時不僅要收集大量的數(shù)據(jù)，更要對大量的數(shù)據(jù)進行科學的比較、分析總結(jié)出不足，查看到底是在哪一個環(huán)節(jié)出了問題，明確改進的具體方位落實到人和值。

無論是馬克姆波•里奇獎還是戴明的質(zhì)量管理思想無不體現(xiàn)著不斷的連續(xù)改進完成的質(zhì)量管理，這就意味著質(zhì)量管理是動態(tài)的監(jiān)控過程，絕不僅僅是靜態(tài)的考核。競爭的日益激烈，要求我們的工作必須是高效率的，服務(wù)水平的保持和提升必須通過不斷改進的質(zhì)量管理實現(xiàn)。

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