作為團隊的負責人，要想把團隊引向好的方向，需要借助一些手段。團隊管理的手段非常多，包括公司職責拆解的授權如職責劃分、晉升提名、績效評估等，也包括公司、部門職能體系的支持手段如優(yōu)秀評選、培訓機會等，一起來看看下面五種團隊管理遇到的痛點。

　　1、管理者應該是溫和派還是嚴厲派?

　　管理之初，這個問題一直困擾著我。我不喜歡批評，更不喜歡厲聲呵斥，妥妥的溫和派。為此我一直擔心同事不服。那段時間，一直是“每一種性格都能成功”這樣一句類似雞湯的話在支撐著我。一年多后，我和同事閑聊時，聽聞他說我為人太嚴肅。我才突然恍惚，所謂溫和派嚴厲派只是你的一部分標簽而已。

　　成熟的過程是慢慢意識到，這個世界并不是非黑即白。你可以一面嚴肅、一面溫柔，只是這些需要時間。如果你和我當初有一樣困惑，也請你和我一起干了“每一種性格都能成功”這碗雞湯。因為成功最關鍵的因素，不在于你是什么派，而是你能不能把事情做好，做得漂亮。

　　2、管理層能不能和下屬做好朋友?

　　如果沒有中間答案的話，我更傾向于不能。管理者和同事之間只要處理好公事，把團隊的業(yè)績做好，那就是合格的。當然，我也見過能和下屬公事公辦，私下里關系不錯的領導。但是有個有趣的現(xiàn)象，那就是當管理和下屬玩兒得很嗨的時候，下屬內心是希望領導不在場的，所以私下里關系雖然好，但是朋友圈有些話題仍會屏蔽。

　　不同職位等級的人之間確實是有一條線存在，不論你認同不認同。在工作中打理好團隊，做好自己的事情就足夠，有適當?shù)摹皺嗔嚯x”，方便工作推行也挺好的，至于能不能做好朋友，不必強求。

　　3、遇見能力強但不服管的員工該怎么辦?

　　首先證實是員工能力確實強，還是員工自以為是。如果是員工自以為是，果斷辭退，不要有任何猶豫。雖然可以耐心指導糾正，但是耗不起。

　　如果確實是員工業(yè)務能力強，那么你就要適當?shù)姆词。芾碚邔τ谶@些業(yè)務能力強的人最大的幫助就是聲明邊界，邊界以內讓他們放手去闖，不要設立一些常規(guī)的條條框框阻礙他們。真的是天才，你遲早會讓路，虛心學習，別端架子。

　　還有一種極端情況，那就是員工的能力確實強，但同時又很自負，會當面質疑并頂撞你。我曾經面對過這樣的問題。解決辦法就是辭退，你這里裝不下他。

　　“當面頂撞你”這種事次數(shù)多了必然有損你的威信和自信心，如果任由他繼續(xù)在團隊中行走，不僅不會幫你博得“寬容大度”的美名，還可能讓你越來越煩躁，影響判斷力。頂撞你事小，破壞團隊氣氛絕不容許。與其這樣，不如辭退得個清凈。

　　4、規(guī)則在一個團隊中好還是不好?

　　創(chuàng)業(yè)前期的默契小團隊，沒規(guī)則可以讓大家擼起袖子大干一場，可是團隊要壯大必須有團隊法則。就像上文提到日/周/月報表的例子。

　　當管理者試行觀察下屬和上級對規(guī)則的反應后，就要馬上做出對比結論，千萬別“折中”一半老規(guī)矩，一半新規(guī)矩，最后沒什么卵用。任何一個規(guī)則的制定，都不能憑著之前的經驗照搬，不同的公司有不同的文化和氛圍，發(fā)現(xiàn)規(guī)則水土不服時就要果斷舍棄，尋找更高效的解決辦法。沒人喜歡冗長業(yè)余的會議，也沒人喜歡看著就頭大的報表。管理者不該以“我原來用這一套管理得挺好”的借口來麻痹自己，規(guī)則因人而異。

　　5、如何應對不同團隊“踢皮球”行為?

　　因為我本人處在運營崗，可能溝通部門及雜事較多，不少其他部門的人會以各種各樣的要求提出“支援”。管理者首先要明確部門的職責范圍和界限，千萬不能因為是小事就隨便接別人的猴子。這種小事能接一次，永遠會有第二次。

　　如果其他團隊說不會，你就教到他們會;如果領導的意思也是這個活兒你先接，那么管理者必須要向領導傳達這件事情只是暫時接手的嚴肅性，一旦其他部門可以接回，必須馬上移交。事情要在開始就說清楚，不然就是“管閑事”。

　　最后，“踢皮球”在現(xiàn)實中可是個危險信號。凡是其他部門以不懂互聯(lián)網(wǎng)、不懂 Excel 、不會操作后臺等借口撂挑子，堅決當面指出。你是來做大事，不是來當助理的。

   團隊管理是考驗一個優(yōu)秀管理者的關鍵，以上只是個人對優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)技術團隊的看法，管中窺豹，但希望所有的互聯(lián)網(wǎng)技術團隊都有一個成為優(yōu)秀團隊的心，也希望你從本文中領悟出屬于自己的團隊管理技巧。

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