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第三只眼睛看華為VoIP

465億美元的營收，20.6%的增長率！華為公布的2014年財報帶來了一份令人驚嘆的成績。能夠在如此龐大的營收規(guī)模上主要靠自身成長獲得這么高的增長，即便在全球商業(yè)世界也是罕見的。華為，的確是中國人的驕傲！
然而，透過絢爛的成功光環(huán)，芒果卻看到了一些隱憂：華為的發(fā)展，還有多少空間？華為過去的成功，能夠保證多少未來的成功？華為自身的不足，是否在未來會成為大問題？是啊，ICT行業(yè)是如此的風(fēng)云變幻，而華為在成為今天的巨無霸之后，還能在未來繼續(xù)成功么？雖然華為有幸，擁有以任正非為首的一批時時警惕的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，自1998年就不斷的發(fā)出華為的紅旗還能打多久這樣的自我質(zhì)詢。如今，這樣自我批判的文化依然強(qiáng)大。
但是，世事艱難，北電，摩托羅拉，諾基亞，乃至今天的三星，還有國內(nèi)的的巨人、巨龍、UT斯達(dá)康等遇到的問題，都在時刻敲響著警鐘，我們怎能不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢而居安思危？
不要誤會我會期待華為的危機(jī)。華為是芒果的老東家，從大學(xué)畢業(yè)那年開始就把最年輕最燦爛的近十年時間留在了華為。無怨無悔，那是一段和小伙伴們一起度過的激情燃燒的歲月。那樣的激情，在我之后所接觸過的很多外企、國企還是私企都很難再看到了。對此，我無比留戀；同時這十年里，華為成長為世界上真正的500強(qiáng)而不僅僅是500大,而芒果在華為時是認(rèn)真工作的，相信自己為華為今天的成就添了一塊磚，一塊瓦。對此，我無比驕傲；在華為十年，也是芒果從一個初出大學(xué)門的男生，成為一個擁有自己還算滿意的職業(yè)素養(yǎng)和工作經(jīng)驗的過程。而華為的成長經(jīng)歷，讓在其中的人學(xué)習(xí)了很多很多，尤其是我這樣從小對企業(yè)管理興趣盎然的人。對此，我無比感激。
也正是處于對于企業(yè)管理的興趣，芒果后來多年來專業(yè)從事戰(zhàn)略管理工作，因而有了和以往在華為內(nèi)部時所不同的眼光，以至于讓我在今天華為如日中天的成就中卻產(chǎn)生了一些擔(dān)心。我只想分享我的擔(dān)心，讓如今大部分走上管理崗位的昔日同事們看看。芒果非常希望自己的擔(dān)心是杞人憂天，或許問題沒有那么嚴(yán)重，或許華為領(lǐng)導(dǎo)們早已看到風(fēng)險并未雨綢繆，但如果能有一條淺見能夠幫助華為補充或完善相關(guān)戰(zhàn)略，芒果就很開心了。
芒果所擔(dān)心的風(fēng)險，數(shù)了數(shù)大概有八個。
1，新商業(yè)模式的威脅
很多人擔(dān)心華為的市場飽和，對此我倒不擔(dān)心，因為通信交流（communication）是人類的基本需求，在可預(yù)見的將來不會改變。六十多億地球人不同種類、不同層次、不同方式的通信需求，這樣的市場空間還是很大的。更何況，以華為的技術(shù)和管理基礎(chǔ)，還有很多相鄰行業(yè)可以逐步滲入，甚至創(chuàng)造出很多新興市場。華為最近進(jìn)入光伏行業(yè)，就是一個極好的例子。
但是，新的商業(yè)模式卻有可能帶來沖擊。
在新技術(shù)的推動下，新商業(yè)模式層出不窮，往往在產(chǎn)業(yè)滲透和融合時帶來顛覆性的影響，在零售，金融，服務(wù)等行業(yè)都出現(xiàn)很多案例。例如中國移動和中國電信、中國聯(lián)通競爭了多年，回頭一看搶奶酪最多的卻是騰訊。長虹和康佳、海信等打的頭破血流，回頭一看新一代都去買小米電視或者樂視電視了。美國電信運營商四處籌款建設(shè)了光纖通信網(wǎng)，突然發(fā)現(xiàn)GOOGLE也鋪光纖網(wǎng)提供寬帶接入了，這可是不差錢’的主！
在IT行業(yè)，也已經(jīng)初見端倪。例如，以Google、Facebook、BAIdu為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在數(shù)據(jù)中心市場已經(jīng)越過例如IBM, HP或DELL這樣的原來的IT設(shè)備品牌商，直接自己設(shè)計系統(tǒng)然后向臺灣的ODM定制硬件。一夜之間，IBM\HP\Dell這樣的企業(yè)喪失了大量市場。而比喪失市場更加令這些企業(yè)揪心的是：喪失未來，因為這種變化似乎是一個長期的趨勢。
那么，在至今仍然占華為收入70%以上的電信會不會有新的商業(yè)模式出現(xiàn)呢？很有可能。在電信行業(yè)，除無線網(wǎng)絡(luò)電話外，大部分網(wǎng)絡(luò)電話都已經(jīng)數(shù)據(jù)中心化或者說虛擬化。所以，IT行業(yè)出現(xiàn)的趨勢也在逐步向電信行業(yè)CT滲透。
可能，華為為目前的主要面對的市場需求，例如中國移動，英國Vodafone，法國Orange，會繞過華為，直接向富士康這樣的代工廠采購標(biāo)準(zhǔn)化硬件，向獨立軟件商采購定制的軟件，然后自己搭建特定的系統(tǒng)呢？
或者，微軟、谷歌、亞馬遜等企業(yè)直接在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)上利用先進(jìn)技術(shù)純粹用軟件構(gòu)建一個虛擬的、嶄新的而又功能齊全的電信網(wǎng)？或者，會不會有強(qiáng)大的國際性競爭對手，采用互聯(lián)網(wǎng)打法，直接讓所有電信網(wǎng)的硬件和基礎(chǔ)軟件統(tǒng)統(tǒng)免費提供給電信運營商，然后才能從部分綁定的特定軟件業(yè)務(wù)賺錢，就像小米顛覆手機(jī)制造業(yè)那樣顛覆通信設(shè)備制造業(yè)呢？再或者，類似愛立信這樣的企業(yè)利用上面的趨勢而大力發(fā)展代維業(yè)務(wù)，同時運營商為了提高盈利而網(wǎng)業(yè)分離，把所有網(wǎng)絡(luò)電話建設(shè)和運維交給愛立信這樣的企業(yè)呢？
如果這些商業(yè)模式出現(xiàn)，華為的優(yōu)勢還有多少？如果真有這樣的競爭者群體出現(xiàn)，在 2-3年間里使得華為的主要收入銳減，那么每個月要給14萬員工發(fā)較高工資的華為，能在這2-3年里找到足夠規(guī)模的新業(yè)務(wù)來源么？
2，顛覆性技術(shù)開發(fā)模式
華為7.6萬人的研發(fā)大軍，是令人恐懼的。芒果曾經(jīng)在和一位非電信行業(yè)的企業(yè)老總聊天時，聽到該老總滿懷憂慮的說：只有華為，才用得起那樣的研發(fā)大軍。這樣的大軍，進(jìn)入哪個行業(yè)，哪個行業(yè)就會哀鴻遍野。
然而，許多軍事戰(zhàn)略家都說過兵在精不在多。無論是唐朝李靖以3000騎兵突襲打敗突厥十多萬大軍，還是楚漢相爭時項羽3萬精兵在彭城打敗劉邦56萬聯(lián)軍，又或是唐朝皇帝李世民在虎牢之戰(zhàn)中以一萬人打敗10余萬竇建德大軍，都可以看到，憑借偷襲、突擊、疲敵等不同但有效的戰(zhàn)略，以少勝多是可能的。戰(zhàn)場如此，那么，商場上呢？
實際上在IT業(yè)界，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)和新的商業(yè)模式，已經(jīng)使得很多技術(shù)和產(chǎn)品里開發(fā)模式改變，出現(xiàn)螞蟻扳倒大象的現(xiàn)象。例如，What’s app，50人小公司賣了190億美元，為什么？值錢的是一個想法和一個時間點，利用SDK, LIB等成熟的軟件開發(fā)環(huán)境，開發(fā)軟件只需要幾個人了。
再有思科，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也關(guān)注硅谷的外部創(chuàng)業(yè)，一旦有人創(chuàng)業(yè)成功且符合思科的發(fā)展戰(zhàn)略，思科再把創(chuàng)業(yè)公司收購回來，這種模式使得他們在變化多端的ICT行業(yè)，鼓勵了創(chuàng)新，贏得新機(jī)會，把試錯成本轉(zhuǎn)嫁到風(fēng)險投資上，借助了整個社會的力量去開發(fā)新產(chǎn)品新技術(shù)，以此保住自己贏家的位置。
前車之鑒，當(dāng)引以為戒。最近興起的NFV/SDN技術(shù)，很可能是一個催化劑。2015年巴塞羅那移動世界大會（MWC2015)上可以看到，2015年將是NFV從實驗室走向商用的元年。中國移動，法國電信Orange, 英特爾，戴爾等都成立了開放的NFV實驗室，讓很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、軟件企業(yè)都能利用NFV技術(shù)快速開發(fā)通信產(chǎn)品。很多廠商一旦有了自己的技術(shù)突破，他們就可以搭配開源軟件，再去找ODM 或是代工廠來定制一些通用化的硬件，然后很快就能夠向市場上提供產(chǎn)品了。十幾年前，IT設(shè)備的初創(chuàng)企業(yè)要成長為愛立信、華為這樣的企業(yè)，需要花很多年的時間?，F(xiàn)在不同了，很多初創(chuàng)企業(yè)通過突破性軟件 + 開源軟件 + 通用硬件的解決方案，能夠快速的向市場提供一些新產(chǎn)品，甚至帶來一些顛覆性的產(chǎn)品。智能路由器就是一個很好的例子：大部分推廣此類產(chǎn)品的，竟然來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
雖然華為也迅速成立了自己的NFV實驗室并且與騰訊開展合作，但是ICT大產(chǎn)業(yè)下哪一個群體都不是善茬，鹿死誰手尚未可知。在更廣泛的平臺上，會不會有類似現(xiàn)代諸葛亮的競爭對手，借助硬件平臺和軟件平臺都逐步通用化和標(biāo)準(zhǔn)化的東風(fēng)，而在產(chǎn)品開發(fā)的赤壁以少勝多？
3，運營商的衰落
在電信行業(yè)，運營商管道化及運營商業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施化一直是大勢所趨，使得很多國內(nèi)國外的運營商都頭疼于增量不增收。著名市場調(diào)研公司Gartner最新的電信市場報告，預(yù)測了未來5年電信服務(wù)的收入增長以美元計只有1.3%。更何況，如今中東局勢日間動蕩，歐洲發(fā)展困局依舊，亞洲領(lǐng)土和歷史問題不斷，這些都給未來包括通信在內(nèi)的基本建設(shè)市場，帶來很大的不確定性。
電信運營是資本密集型行業(yè)，而如今商業(yè)社會里資本是最靈敏的生產(chǎn)要素，可謂來如流水去如風(fēng)。一旦行業(yè)投資回報下降，資本撤出是很快的。
運營商自己自然先知先覺。最近業(yè)內(nèi)令人眼花繚亂的運營商整合，剛好符合產(chǎn)業(yè)鏈理論里一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期的特征。
唇亡齒寒，當(dāng)運營商收入不斷受擠壓時，設(shè)備采購的價格擠壓也不可避免。中國廣電行業(yè)就是一個負(fù)面的例子：目前中國廣電行業(yè)的收入只有電信行業(yè)的1/16左右?？床坏綇V電行業(yè)的華為，市場規(guī)模不得不是一個原因。
華為今天的業(yè)務(wù)，仍然以面向運營商為主，截止2014年仍然占華為大約70%多的收入。那么，如果這部分收入大量減少，會給華為帶來多大的沖擊？
當(dāng)然，中國政府提出的一帶一路戰(zhàn)略和建立亞洲基礎(chǔ)建設(shè)投資銀行的舉措，會給華為等中國企業(yè)帶來不少機(jī)遇。不過這些國家本來就是華為的優(yōu)勢地區(qū)或者是產(chǎn)糧區(qū)，增長空間有多少還得算計算計。
4，技術(shù)飽和的風(fēng)險
ICT行業(yè)始終有一個話題：應(yīng)用跟不上技術(shù)。
整個行業(yè)一直在尋找殺手級應(yīng)用，可惜在電信行業(yè)這二十年來，只有短信一個成功案例。后面的商業(yè)成功，例如微信，已經(jīng)移到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。如今通信系統(tǒng)功能越來越多，功能越來越強(qiáng)大，但真的有強(qiáng)大的市場需求么？這樣的擔(dān)心也許多余，但摩托羅拉銥星計劃的失敗，仍然讓人對技術(shù)超越需求的風(fēng)險保持警醒。
在中國，如今4G正在普及。在網(wǎng)絡(luò)電話逐步升級到LTE-A后，無線的網(wǎng)絡(luò)電話連接速度已經(jīng)讓人感覺不亞于有線，而真正應(yīng)用到這樣無限速度的應(yīng)用服務(wù)，大多還處于萌芽階段，可能需要幾十年才能普及。那么，為什么我們要急著在2020年就商用5G呢？可能的5G應(yīng)用，業(yè)界推測到無人駕駛和全息通信，對于無人駕駛，歷史證明汽車業(yè)的變遷速度和IT行業(yè)不是一個數(shù)量級的 – 畢竟要考慮安全。而當(dāng)代視頻通信未能大規(guī)模應(yīng)用的現(xiàn)實，也讓人對未來全息通信的應(yīng)用需求心存疑惑。
如果技術(shù)在一段時間內(nèi)相對飽和，華為是不是要背著龐大的研發(fā)成本去和富士康這樣的企業(yè)競爭生產(chǎn)能力？
5，通信制造業(yè)的工業(yè)4.0
工業(yè)4.0，是當(dāng)今制造業(yè)的熱門詞匯。去年芒果找來德國的論述文章看了一遍后，不由驚出一身冷汗：這是對包括通信在內(nèi)的中國制造業(yè)巨大的沖擊！
為什么？
第一，工業(yè)4.0如果按設(shè)想的實現(xiàn)，包括通信設(shè)備在內(nèi)的中國制造業(yè)，將失去成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢。是的，盡管近些年不斷上漲，但中國的生產(chǎn)和研發(fā)成本現(xiàn)在仍然很低。
記得麥肯錫數(shù)年前一份報告曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，中國的生產(chǎn)效率也在提高，使得每單位產(chǎn)出的成本仍然保持下降趨勢。而中國公司一向以反應(yīng)迅速出名。但是，工業(yè)4.0充分利用生產(chǎn)自動化和產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)電話化，對生產(chǎn)效率和客戶反映速度的提升是質(zhì)變而不是量變，是數(shù)量級的提高。設(shè)想一下，如果諾基亞在西門子的幫助下充分實現(xiàn)了工業(yè)4.0，需要的員工數(shù)量減少一個數(shù)量級，對客戶需求的反應(yīng)速度提升一個數(shù)量級，那么華為，還有多少優(yōu)勢？
第二，工業(yè)4.0可能會把企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，并造成新的貿(mào)易壁壘。工業(yè)4.0下，整個產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)網(wǎng)會讓整體效率最優(yōu)，這也包括產(chǎn)業(yè)鏈上游例如鋼鐵，半導(dǎo)體，電子元器件等參與競爭，而中國的產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是壟斷上游資源如官老爺一般的央企，如何在華為的產(chǎn)業(yè)鏈中與德國法國的企業(yè)去競爭？當(dāng)然，華為也可能不是和中國國企而是和世界領(lǐng)先企業(yè)合作，但是工業(yè)4.0強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)電話化，而網(wǎng)絡(luò)電話化在相同或類似的語言文化、宏觀經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境中，很可能效率更高。那么，法國電信可能會發(fā)現(xiàn)和歐洲供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)后，總成本和效率最優(yōu)，此時，會不會因此拒絕華為？這就像上世紀(jì)初IT產(chǎn)業(yè)大發(fā)展給人類社會帶來的數(shù)字鴻溝，而且很可能愈演愈烈，那么華為會不會被中國產(chǎn)業(yè)鏈所拖累？
第三點，追趕困難。雖然中國也會大力發(fā)展工業(yè)4.0，但是工業(yè)4.0不僅僅是IT應(yīng)用，而是涉及政府、各行各業(yè)、教育、基礎(chǔ)建設(shè)和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方方面面的革命，而且是深入到生產(chǎn)一線每一個細(xì)節(jié)，這在體制相對落后，商業(yè)文化浮躁，營商環(huán)境非常不完善的中國，只靠自己是很難發(fā)展的。所以，工業(yè)4.0認(rèn)為代替現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，就像電氣時代代替蒸汽時代。蒸汽時代的企業(yè)，無論如何艱苦奮斗，也難以和電氣時代里的企業(yè)競爭，不是么？
還好萬幸，我們的李克強(qiáng)總理慧眼識珠，很快就在中國大力推廣工業(yè)4.0，并且努力和德國業(yè)界達(dá)成聯(lián)盟。前一條保證不落后，后一天保證能做成。
人才戰(zhàn)略失當(dāng)
管理大師德魯克早就預(yù)言：21世紀(jì)，是人才的競爭。
ICT行業(yè)，又是一個非常依靠領(lǐng)軍人才的行業(yè)。對此，應(yīng)該無爭議。但是中國落后的教育環(huán)境，使得中國一向是人多，但人才少。很多人熟知的一個佐證是麥肯錫數(shù)年前一份報告，它斷定只有10%的中國大學(xué)生達(dá)到跨國公司入職標(biāo)準(zhǔn)。這就給ICT企業(yè)的人才戰(zhàn)略帶來巨大挑戰(zhàn)。更有甚者，當(dāng)代社會有一個現(xiàn)象：雖然現(xiàn)在學(xué)習(xí)知識的渠道是如此豐富了，但是真正的牛人似乎越來越少了（芒果管它叫做才華集中化）：一個典型的例子是，雷軍說他在小米創(chuàng)業(yè)時80%的時間在找人，現(xiàn)在也要花50%的時間。那么，為什么在當(dāng)代大學(xué)紛紛擴(kuò)招，碩士博士滿天飛的今天，如小米這樣的知名公司，找人仍然那么困難呢？芒果認(rèn)為，知識爆炸，競爭激烈，而學(xué)習(xí)道路上誘惑和迷惑太多。
而真正能夠有眼光、有意志、有方法成為真正牛人的人，太少。
華為對人員管理，有著特殊的，已經(jīng)天下聞名的狼性文化，包括其加班文化，墊子文化，年會上的革命老歌大合唱，燒不死的鳥是鳳凰等等。對此芒果是過來人，非常欽佩華為的文化建設(shè)，堅信華為文化其實治療了一代中國IT企業(yè)人的幼稚病。
然而，時過境遷，社會變化很快。一個不得不承認(rèn)的事實是：當(dāng)年能夠激勵60后70后的東西，現(xiàn)在已經(jīng)不能激勵80后90后了。實際生活中可以看到，對于60后70后，民族產(chǎn)業(yè)的大旗就能激勵無數(shù)人，相對較高的工資收入又能吸引很多英才。但是，90后呢？新一代很多年輕人，從小沒有經(jīng)濟(jì)壓力，又在現(xiàn)代時尚文化熏陶下崇尚個性，所以整個價值觀已經(jīng)有了翻天覆地的變化。這一點，很多人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)或網(wǎng)站的調(diào)研都有證明。
牛人少，供小于求，就不太好開條件了，包括符合華為文化的條件。
華為的同路人一定會有，但可選擇的余地太小了，又如何與不斷走向相同戰(zhàn)場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭呢？
6，商業(yè)技能缺失
華為銷售，牛！華為研發(fā)，牛！但是，芒果所擔(dān)心的，是華為缺乏其它必要的商業(yè)能力：戰(zhàn)略規(guī)劃，收購兼并，引領(lǐng)創(chuàng)新，以及風(fēng)險內(nèi)控等其它能力。
①，戰(zhàn)略規(guī)劃能力
技術(shù)出身的很多人往往不能理解，戰(zhàn)略能力對于一個公司來說很重要，其正確、完整和實用的程度，往往決定了一家公司的生死，甚至不是技術(shù)優(yōu)勢所能克服的。不是么？在ICT行業(yè)，多少公司因為一個方向走錯，即便有最先進(jìn)技術(shù)也無力回天，而另外一些公司一旦戰(zhàn)略正確，無需最先進(jìn)的技術(shù)就能迅速崛起。
2013年，阿朗的現(xiàn)任CEO康博敏（Michel Combes）上任2個月就提出了一個完整的戰(zhàn)略Shift Plan。芒果曾有幸瀏覽過這個戰(zhàn)略計劃，當(dāng)時就斷定必定有效。果然，阿朗的狀況不斷改善。華為不妨對比一下：如果遇到業(yè)務(wù)下滑，華為能夠提出如此質(zhì)量的一個戰(zhàn)略計劃么？
戰(zhàn)略能力，務(wù)虛的能力，有所不足，是華為最近自己也發(fā)現(xiàn)的問題。芒果也看到華為已經(jīng)在大量招聘專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員了。但是，作為一個公司，其戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)，不是招人就能解決的，是需要時間、洞察和方法來建設(shè)并且存在很多風(fēng)險的。華為必須非常小心的用心建設(shè)。
招聘歐美ICT公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門的人員，是一個對策，但是芒果擔(dān)心幾個問題：首先，歐美ICT公司大多在華為中興的打擊下并不成功。不成功的經(jīng)驗，華為需要么？其次，招聘的多為中方員工，但歐美公司的戰(zhàn)略規(guī)劃屬于核心部門，基本都在歐美總部，中國公司的人員往往難以有全局觀。再者，歐美公司的專業(yè)人員，往往都是成熟系統(tǒng)的使用者而不是建設(shè)者，能有足夠技能幫助華為建立成熟戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)么？
而戰(zhàn)略咨詢公司出來的，問題可能更大。缺乏對行業(yè)的透徹理解，沒有殘酷商業(yè)競爭的感覺，以西方成熟商業(yè)環(huán)境下發(fā)展出來的方法論去指導(dǎo)中國企業(yè)，其謬大矣！管理咨詢業(yè)內(nèi)的人都知道，中國幾乎所有的戰(zhàn)略咨詢項目都有水分，即使是名牌咨詢公司所做的項目，差別只是水分多少而已。甚至某些業(yè)內(nèi)老手，都熟悉各大咨詢公司哪些合伙人善于忽悠，哪些人忽悠人的本事真是讓人驚嘆。芒果本人曾驚訝發(fā)現(xiàn)，不少知名咨詢公司出來的人，包括高層，竟然連戰(zhàn)略方面的一些基本問題都搞不清楚，例如戰(zhàn)略和商業(yè)模式的關(guān)系是什么，藍(lán)海戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略的區(qū)別，長尾理論和電子商務(wù)渠道的聯(lián)系，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，戰(zhàn)略、組織、流程和平臺的關(guān)系，等等。建議真正想招聘戰(zhàn)略專家的公司，不妨問問這些問題。
②，收購兼并能力
歷史上，華為主要依靠內(nèi)生發(fā)展，雖有有一些收購但都是小型的。但是，ICT行業(yè)變化很大，未來很可能出現(xiàn)自身發(fā)展趕不上市場變化，或是出現(xiàn)前述某些挑戰(zhàn)，而華為需要實施收購兼并的時候。而收購兼并能力培養(yǎng)的問題和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的問題類似：不是簡單招聘一些人就可以的。
③，引領(lǐng)創(chuàng)新能力
引領(lǐng)創(chuàng)新的問題是新的挑戰(zhàn)。之前可以跟著老大走，現(xiàn)在自己當(dāng)老大了，就要確定前面應(yīng)該朝哪個方向走了，哪里是產(chǎn)糧區(qū)，鹽堿地，還是地雷陣，都是可以預(yù)測但只有實踐才能確定的。怎么辦？
本來我以為華為已經(jīng)在很多技術(shù)上有了世界一流的突破（例如SingleRAN），已經(jīng)有了不錯的能力。但是后來看到，直到今天，華為研發(fā)的不少管理層人員，還是無數(shù)場合不停在問：愛立信是怎么做的？或者諾基亞是怎么做的? 這個，這個。。。
④，其它能力
其它商業(yè)技能，也是需要不斷學(xué)習(xí)甚至革新才能形成的，例如消費者的潮。2014年華為終端發(fā)貨量增加不到20%，收入?yún)s增長30%，可喜可賀。但芒果擔(dān)心，手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，大多不是靠技術(shù)，而是靠潮，靠商業(yè)模式，靠消費者市場營銷。華為進(jìn)步很多，但以往的基因能改變多少？中興因宣布CGO戰(zhàn)略，即Cool, Green, Open。潮是第一個。華為呢？再比如財務(wù)管理、風(fēng)險內(nèi)控能力，在華為一路增長的大環(huán)境下沒有檢驗過。一旦出現(xiàn)業(yè)務(wù)下滑，潮水之下是否有人裸泳？
大企業(yè)病
把這個問題放到最后，是因為它最難以解決：芒果也不知道怎么辦。
華為大企業(yè)病已經(jīng)在很多方面體現(xiàn)，上上下下、里里外外的人都能感覺到。不久前網(wǎng)上有前華為高管的一篇文章，更是做了直白的表示。機(jī)構(gòu)臃腫，流程緩慢，內(nèi)部政治，大企業(yè)病的特征，該有的華為都有了。
但是，芒果從事管理咨詢多年，前前后后看到了很多國企、外企和民企。至今，沒有看到成功治愈大企業(yè)病的例子。一些芒果接觸過的國際大公司，表面上在市場上非常成功，但內(nèi)部內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下，甚至腐敗叢生。
華為已經(jīng)行動。讓聽得見炮火的人來指揮，管理扁平化，機(jī)關(guān)前移等等，一系列蘊含著華為深刻智慧的行動在進(jìn)行。芒果期望，華為能夠在世界公司歷史上，第一次治愈大企業(yè)??！

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