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華為的每個(gè)細(xì)微變化總是能在社會(huì)上引起軒然大波。從20多年前的白手起家，到如今全球第二大設(shè)備制造商，華為的成長(zhǎng)和成功令人稱道。但是，與華為在市場(chǎng)上的高歌猛進(jìn)、勢(shì)不可擋相比，關(guān)于華為的創(chuàng)始人任正非、關(guān)于華為的管理團(tuán)隊(duì)以及華為的企業(yè)文化，我們只能從外界流傳的各種版本的任正非內(nèi)部講話中略窺一二。今天的華為仍然在喜馬拉雅山的北坡攀巖，與那些動(dòng)輒上百年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，華為可能只能算青少年，但是伴隨著任正非邁過耳順之年，華為的繼承和接班問題，被媒體、員工甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重點(diǎn)關(guān)注和廣泛討論，于是在去年年底，有了沸沸揚(yáng)揚(yáng)的管理層變動(dòng)傳言。今年的1月15日，華為進(jìn)行了新一屆董事會(huì)成員的選舉，終于讓外界的傳言畫上了句號(hào)。不過盡管如此，華為的傳承問題仍然是華為成長(zhǎng)過程中邁不過去的一個(gè)考驗(yàn)。對(duì)此，華為的管理層究竟有著怎樣的考慮？如果有一天，當(dāng)任正非不再是華為的當(dāng)家人，華為能否繼續(xù)快速發(fā)展？通過怎樣的制度建設(shè)才能保證華為未來的平穩(wěn)過渡？日前，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者深度對(duì)話了華為高級(jí)副總裁徐直軍，這是華為管理層首次正面回應(yīng)有關(guān)華為接班人的所有敏感話題。華為未來不會(huì)是任總的親屬接班第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)：徐總，外界非常關(guān)注的首先是您現(xiàn)在的頭銜和職位，方便談?wù)剢幔? 徐直軍：從2010年10月1日到2011年的3月31日，我是華為EMT的輪值主席。日?qǐng)?bào)：您如何看待外界非常關(guān)注的華為接班人問題？您如何看待這個(gè)問題？徐直軍：所有這些聲音都來自外部，我們內(nèi)部沒有聲音，之前華為發(fā)生點(diǎn)什么，天涯總是最積極的，這次連天涯也沒有聲音，因?yàn)槿A為啥也沒發(fā)生。外界媒體對(duì)華為管理層的報(bào)道已經(jīng)成為我們?cè)缟祥_會(huì)第一次見面的互相調(diào)侃。華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進(jìn)行著，從沒有停歇過。社會(huì)上的猜測(cè)，是不理解，以為人傳人。美國為什么走馬燈似的換CEO，并沒有影響多少公司的運(yùn)行，為什么，不就是文化、制度、流程嗎？我們已經(jīng)學(xué)了十幾年了，學(xué)的時(shí)候就不是開始交接班了嗎？這些年，公司上來很多學(xué)習(xí)好、實(shí)踐好的人，制度化的交接班一直在進(jìn)行。從目前來看，華為的接班人不是沒有，也不是少了，而是多了。華為對(duì)未來的安排，肯定不是像你們想象的那樣，肯定不會(huì)找一個(gè)接班人來接班，更不會(huì)是任正非的親屬接班。任總從一開始創(chuàng)立這個(gè)公司，就是這個(gè)想法，一直以任人唯賢來選拔干部。我們從一開始構(gòu)筑的就是現(xiàn)代企業(yè)制度，有治理架構(gòu)的，有持股員工代表會(huì)，有董事會(huì)，還有經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。你們看，西方企業(yè)基本都平滑地走過了接班人階段，但在中國文化里，因?yàn)橹袊糯袀€(gè)皇帝，中國文化的概念就是要找個(gè)皇帝再接皇帝，這是很多中國人根深蒂固的傳統(tǒng)接班理念，但這對(duì)華為來說是個(gè)偽命題，華為不存在這個(gè)問題。華為有董事會(huì)，董事會(huì)的首要職責(zé)就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中國傳統(tǒng)理念都是總經(jīng)理大，董事會(huì)小或者沒有董事會(huì)，那主要是國有企業(yè)，因?yàn)檎也坏焦蓹?quán)代表人，但華為不是。華為的章程就明確規(guī)定，公司總經(jīng)理由董事會(huì)任免，為什么不行使這個(gè)權(quán)力呢？為什么一定要搞一個(gè)接班人呢？為什么不能是個(gè)集體呢？為什么不是個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？華為的接班人很多。日?qǐng)?bào)：華為是不是對(duì)此已經(jīng)有明確的計(jì)劃和安排？究竟計(jì)劃如何解決呢？徐直軍：首先，你要相信，華為公司的團(tuán)隊(duì)能把華為做到今天，它們的智慧就一定能很好地解決它的未來。因?yàn)槿A為的團(tuán)隊(duì)不是純粹以掙錢為目標(biāo)的，要掙錢我們?cè)缟鲜辛?，然后我們把股票賣掉，拿著錢去做其他的。我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是想干番事業(yè)的，當(dāng)然也不希望我們自己的事業(yè)煙消云散，大家都希望華為能做個(gè)百年老店，一直常青下去。這幫人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起來的事業(yè)，以不負(fù)責(zé)任的態(tài)度去處理它的未來。雖然不一定會(huì)像三星公司那樣，要李氏家族才有的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光。華為的精英集團(tuán)，高層不光是為了掙錢，也有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。為什么不能是個(gè)例外呢？歐美公司不都是這樣的嗎？其次，你去看華為歷史上這么多年做的事情，每件事都是朝著未來的。就華為現(xiàn)在來說，我們每做一件事情，每作一個(gè)決策，都是為了公司的長(zhǎng)治久安，都是為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我們經(jīng)常給自己開玩笑，我們是在爬北坡，做別人未做或做不到的事情。你只要相信這兩點(diǎn)就可以了，尤其是第一點(diǎn)。為什么一定要讓任總退休呢？日?qǐng)?bào)：能否介紹一下華為目前的組織架構(gòu)？徐直軍：華為從2005年開始產(chǎn)生的EMT，從2005年到現(xiàn)在。公司有持股員工代表會(huì)、董事會(huì)和EMT。華為6萬多名持股員工于2010年12月選舉持股員工代表，共選舉產(chǎn)生了51名持股員工代表，9名候補(bǔ)持股員工代表。2011年1月15日上午，持股員工代表會(huì)又選舉了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向，同時(shí)董事會(huì)可以任命或者解聘CEO。華為的EMT是按照角色任命的，哪些人能進(jìn)EMT在文件里有明確規(guī)定，只要你擔(dān)任某些角色，那你自動(dòng)成為EMT成員，不能說管市場(chǎng)的或者管研發(fā)的，都不能參加經(jīng)營管理會(huì)議吧。當(dāng)然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命。現(xiàn)在參加EMT會(huì)議的遠(yuǎn)不止9個(gè)人，還有一些是列席的。日?qǐng)?bào)：任總的個(gè)人因素對(duì)華為的影響很大，華為是否考慮過，如果任總退休了，華為怎么辦？徐直軍：你覺得一定要退休嗎？為什么你們一定要任總退休呢？這個(gè)問題我覺得怪得很。國家政府的公務(wù)員，有明確的退休年齡規(guī)定，到退休年齡退休，而我們沒有退休年齡規(guī)定，也沒人要搶著當(dāng)。任總的身體好好的，思維很清晰，為什么要退休呢？他從來不管日常的事，思考都是長(zhǎng)遠(yuǎn)的事，而且長(zhǎng)遠(yuǎn)的事，也要通過大家決議。他的去留，沒這么重要。一般的領(lǐng)導(dǎo)人都能干到七十多歲，任總為什么一定要退休呢？在這一天沒來之前，我們要做的，就是建設(shè)、優(yōu)化好文化制度，確保我們的未來，我們的核心任務(wù)就是把企業(yè)的治理架構(gòu)做好，把治理制度建設(shè)好，按一定程序議事、論事、做事。有了好的制度和文化，我們就能應(yīng)對(duì)未來的各種情況。否則按照你們的邏輯，任總需要選個(gè)接班人，這個(gè)接班人未來還要選個(gè)接班人，這個(gè)問題會(huì)沒完沒了，怎么解決呢？就是靠制度和文化，否則華為的接班問題將永遠(yuǎn)是媒體探討的主題，我們要靠制度、文化和機(jī)制，使公司長(zhǎng)期發(fā)展下去。日?qǐng)?bào)：按照華為目前的制度建設(shè)，能否做到，華為公司的發(fā)展有無任總都一樣，華為的制度是否已經(jīng)成熟和完善到這一步？徐直軍：華為不能把未來寄托在一個(gè)人的生命上，這樣做是十分危險(xiǎn)的，因此，我們一直在推行沒有任總的任總管理。任總不在時(shí)，管理也沒有變味過。我們相信，我們是有能力抗御個(gè)人生命危機(jī)給公司帶來的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的。所以二十多年來一直在開展文化和制度建設(shè)。至于目前的文化、制度建設(shè)是否成熟和完善，因?yàn)闆]有檢驗(yàn)過，只有檢驗(yàn)過了，才能得出結(jié)論。而所謂檢驗(yàn)現(xiàn)在還是個(gè)假命題，因?yàn)檫€沒到這一天。既然這一天遲早要來，這個(gè)檢驗(yàn)也是遲早要來的，我們就等著這個(gè)檢驗(yàn)，等有了檢驗(yàn)結(jié)果，我才能回答你這個(gè)問題。日?qǐng)?bào)：北美市場(chǎng)華為今年會(huì)有大的表現(xiàn)嗎？徐直軍：美國市場(chǎng)不是我們想不想表現(xiàn)的問題，是美國政府讓不讓我們表現(xiàn)的問題。但不管讓不讓，我們都要繼續(xù)做。屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到成功，這是華為做國際市場(chǎng)的一貫做法。我們不會(huì)放棄什么，也不會(huì)期望什么，所以我們不會(huì)放棄美國市場(chǎng)，也不會(huì)期望美國市場(chǎng)突然冒個(gè)大泡泡。畢竟在美國市場(chǎng)，我們大規(guī)模拓展的時(shí)間并不長(zhǎng)。歐洲當(dāng)時(shí)也是一樣，并不是某一天突然這個(gè)市場(chǎng)就打開了，我們先做一些小訂單，先跟非主流運(yùn)營商打交道，慢慢地跟排名第二第三的運(yùn)營商打交道，最后跟排名第一的運(yùn)營商打交道。在中國市場(chǎng)，我們也是走農(nóng)村包圍城市的道路。在電信市場(chǎng)，要想進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和努力，不是想進(jìn)就能進(jìn)。做市場(chǎng)就是個(gè)天天被拒絕的過程，如果不被拒絕，華為在全球的份額就是100%。我們?cè)诘聡?、英國，其?shí)天天都有項(xiàng)目被拒絕。華為現(xiàn)在在全球的份額只有20%，也就是說還有80%是被拒絕掉的，所以對(duì)我們來說，被拒絕是正常的，不被拒絕，只是運(yùn)氣好一點(diǎn)。云計(jì)算不是轉(zhuǎn)型而是多元化日?qǐng)?bào)：您認(rèn)為未來設(shè)備制造行業(yè)的走勢(shì)如何？徐直軍：行業(yè)趨勢(shì)不太好，日子越來越難過。原來中國的通信業(yè)是快速增長(zhǎng)期，在快速增長(zhǎng)期，企業(yè)只要把握住了方向和機(jī)會(huì)就會(huì)比較好做，現(xiàn)在全球整個(gè)行業(yè)都趨于穩(wěn)定，增長(zhǎng)很小。雖然很多咨詢公司預(yù)測(cè)，未來運(yùn)營商每年的CAPEX(資本開支)還會(huì)保持百分之幾的增長(zhǎng)，但這是不可能的，為什么呢？大家一競(jìng)爭(zhēng)，一降價(jià)，實(shí)際上就沒法增長(zhǎng)了。在整個(gè)行業(yè)沒增長(zhǎng)的前提下，任何一個(gè)企業(yè)的日子都會(huì)比較困難。日?qǐng)?bào)：華為2010年在國內(nèi)、國際市場(chǎng)具體表現(xiàn)怎么樣？華為是否有對(duì)未來幾年的發(fā)展設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)？徐直軍：去年華為的銷售收入超過1850億元(約合280億美元)，以后我們只會(huì)公布銷售收入，不再發(fā)布合同銷售額。就增速來說，華為已經(jīng)逐漸慢下來了，進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定平穩(wěn)的增長(zhǎng)期。前年的收入增長(zhǎng)不到25%，去年估計(jì)不會(huì)到20%，未來如果一年能增長(zhǎng)百分之一二十就很不錯(cuò)了。去年國內(nèi)三大運(yùn)營商市場(chǎng)都是負(fù)增長(zhǎng)，電信和聯(lián)通的投資減少了接近30%，也影響到了我們，所以華為公司2010年國內(nèi)市場(chǎng)是微增長(zhǎng)的。但銷售收入實(shí)現(xiàn)從218億美元增長(zhǎng)到280億美元，主要是在中國和印度之外，我們?cè)鲩L(zhǎng)了逾30%。這就是全球市場(chǎng)的好處，東方不亮西方亮。 2009年中國和印度市場(chǎng)一片飄紅，去年這個(gè)增速不存在了，其他市場(chǎng)又冒出來了。全球其他市場(chǎng)2009年降得太厲害，對(duì)金融危機(jī)的過度恐慌是一個(gè)重要因素，不敢投資，去年才開始投，中國是前年的3G投資太大，去年難免開始放慢。華為自己從來不說超這個(gè)，超那個(gè)。去年有次開會(huì)，公司的一個(gè)主管突然說，有個(gè)不幸的消息，今年可能真要進(jìn)世界500強(qiáng)了，所以你看進(jìn)500強(qiáng)，華為公司有任何興奮嗎？華為的風(fēng)格就是這樣，今年做完就做明年，明年的目標(biāo)完成就開始做后年。日?qǐng)?bào)：華為現(xiàn)在提出云計(jì)算的戰(zhàn)略，能算是華為公司的一個(gè)轉(zhuǎn)型嗎？徐直軍：說轉(zhuǎn)型也不對(duì)。華為面向運(yùn)營商市場(chǎng)的收入有200多億美元，如此大一塊業(yè)務(wù)，怎么轉(zhuǎn)型呢？只能說發(fā)展到今天，華為開始考慮是不是要有一點(diǎn)多元化。原來華為解釋自己的商標(biāo)時(shí)候，叫focus，就是聚焦，聚焦電信運(yùn)營商市場(chǎng)，現(xiàn)在電信運(yùn)營商市場(chǎng)處于穩(wěn)定增長(zhǎng)的階段，我們就有精力再面向企業(yè)做點(diǎn)事情。原來面向企業(yè)的業(yè)務(wù)，我們不是賣掉，就是合資，比如之前的華三，現(xiàn)在華賽也是合資公司。去年我們的決策是，面向企業(yè)客戶，我們也可以拓展了。因?yàn)槊嫦蚱髽I(yè)的產(chǎn)品我們都有，為什么做出來只賣給運(yùn)營商不賣給企業(yè)呢？我們好好考慮了一下，認(rèn)為我們也應(yīng)該賣給企業(yè)，這也是我們未來的一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。日?qǐng)?bào)：之前把面向企業(yè)的產(chǎn)品都賣掉或者做成合資公司的做法，現(xiàn)在回過頭來看，會(huì)有所反思嗎？徐直軍：沒有反思，首先，這不可能是錯(cuò)的。如果是錯(cuò)的，當(dāng)時(shí)為什么要做呢？你要知道，華為沒上市，那華為發(fā)展的資金從哪來？如果當(dāng)時(shí)不割肉的話，母體就不可能活下來。當(dāng)初賣掉電源和華三，都為當(dāng)時(shí)的發(fā)展獲取了很好的現(xiàn)金支持。我們賣東西的原則都是獲取現(xiàn)金，這才能支撐我們走到今天。當(dāng)初雖然割了一塊肉，這塊肉也割得很疼，但我們活下來了。華為公司的最終目標(biāo)就是活下去，為了活下去并活得更好，過程中的犧牲是必須的。日?qǐng)?bào)：您認(rèn)為華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？徐直軍：華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是公司從一開始就建立的以員工持股的利益分享機(jī)制，這個(gè)機(jī)制通過把員工的利益與公司的利益緊密結(jié)合在一起，支撐著公司過去及未來的發(fā)展；二是公司二十多年來努力構(gòu)建和形成的以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗和自我批判的核心價(jià)值觀。這些核心價(jià)值觀是華為文化的基礎(chǔ)，是華為與眾不同的關(guān)鍵。

標(biāo)簽：北海永州湘西六盤水廣元通化七臺(tái)河

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《華為EMT輪值主席徐直軍談接班人問題：任正非親》，本文關(guān)鍵詞華為,EMT,輪值,主席,徐直軍,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

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華為EMT輪值主席徐直軍談接班人問題：任正非親