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做品牌為什么要做市場調(diào)研

市場調(diào)研是企業(yè)制定營銷計劃和策略的基礎。

在市場競爭日益激烈的今天,企業(yè)需要考慮許多內(nèi)、外部的條件,來制定營銷計劃和策略。而要了解和掌握這些企業(yè)外部情況,就必須依賴市場調(diào)研,依賴市場調(diào)研獲取的市場信息資料,分析這些信息資料,預測市場發(fā)展趨勢。在決定企業(yè)的市場戰(zhàn)略時,市場調(diào)查對發(fā)現(xiàn)問題、決定解決課題的方針等方面發(fā)揮著重要的作用。

1958年,豐田車首次進入美國市場,年銷量僅為288輛。豐田進人美國的第一種試驗型客車,是一場災難,這種車存在著嚴重的缺陷:引擎的轟鳴像載重卡車,車內(nèi)裝飾粗糙又不舒服,車燈太暗不符合標準,塊狀的外型極為難看。并且該車與其競爭對手“大眾牌甲殼蟲”車1600美元的價格相比,它的2300美元的定價吸引不了顧客。結果,只有5位代理商愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品,而且在第一個銷售年度只售出288輛。1960年,美國汽車中心底特律推出了新型小汽車 Falcom、 Valiant、 Corvair與“甲殼蟲”競爭,盡管豐田公司并非底特律的競爭對手,但由于美國方面停止進口汽車,迫使豐田公司進行緊縮。

面對困境,豐田公司不得不重新考慮怎樣才能成功地打進美國市場。他們制定了一系列的營銷戰(zhàn)略。其中最重要的一步就是進行大規(guī)模的市場調(diào)研工作,以把握美國的市場機會。

調(diào)研工作在兩條戰(zhàn)線上展開:(1)豐田公司對美國的代理商及顧客需要什么,以及他們無法得到的是什么等問題進行徹底的研究;(2)研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務活動,以便找到缺口,從而制定出更好的銷售和服務戰(zhàn)略。

豐田公司通過多種渠道來搜集信息。除了日本政府提供信息外,豐田公司還利用商社、外國人及本公司職員來收集信息。豐田公司委托一家美國的調(diào)研公司去訪問“大眾”汽車的擁有者,以了解顧客對“大眾”車的不滿之處。這家調(diào)研公司調(diào)查了美國轎車風格的特性、道路條件和顧客對物質生活用品的興趣等幾個方面。從調(diào)查中,豐田公司發(fā)現(xiàn)了美國市場由于需求趨勢變化而出現(xiàn)的產(chǎn)銷差距:

調(diào)查表明,美國人對汽車的觀念已由地位象征變?yōu)榻煌üぞ?。美國人喜歡有伸腳空間、易于駕駛和行駛平穩(wěn)的美國汽車,但希望在購車、節(jié)能、耐用性和易保養(yǎng)等方面能使擁有一輛汽車所花的代價大大降低。豐田公司還發(fā)現(xiàn)顧客對日益嚴重的交通堵塞狀況的反感,以及對便于停放和比較靈活的小型汽車的需求。

調(diào)查還表明,“大眾甲殼車”的成功歸因于它所建立的提供優(yōu)良服務的機構。由于向購車者提供了可以信賴的維修服務,大眾汽車公司得以消除顧客所存有的對買外國車花費大,而且一旦需要時卻經(jīng)常買不到零配件的憂慮。

根據(jù)調(diào)查結果,豐田公司的工程師開發(fā)了一種新產(chǎn)品—皇冠牌( Crown)汽車,一種小型、駕駛和維修更經(jīng)濟實惠的美國式汽車。

經(jīng)過不懈努力,到1980年,豐田汽車在美國的銷售量已達到5800:,兩倍于1975年的銷售量,豐田汽車占美國所進囗的汽車總額的25%。

如果豐田公司不進行市場調(diào)研,那么,它就不會了解到美國消費者及代理商的需要信息,也就不會了解到同行業(yè)競爭者的市場信息。沒有這些信息,豐田公司就無法做出有效的市場決策方案,上述輝煌的成就也就無從談起了。

標簽：黃山楚雄盤錦肇慶江門舟山玉溪遵義

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