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思科公司創(chuàng)立伊始的前10年間，主要專注于多協(xié)議路由器的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)，也只獲得這一項(xiàng)專利，雖然在當(dāng)時(shí)由于其技術(shù)上的先進(jìn)性使公司獲得了很大的成功，但是迨種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難持續(xù)進(jìn)行。并且，當(dāng)時(shí)的公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理存在較多問(wèn)題，爭(zhēng)吵不斷,內(nèi)部消耗非常明顯。1991年,錢伯斯入主思科,開(kāi)始推行大刀闊斧的技術(shù)與管理方面的改革與創(chuàng)新，最明顯的成功就是并購(gòu)創(chuàng)新的戰(zhàn)略模式。

思科公司從1994年開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)行為。并購(gòu)新公司的戰(zhàn)略不僅使思科公司獲得了新公司的先進(jìn)技術(shù)，同時(shí)使公司聚攏了大批新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這給思科公司的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)了巨大的空間。許多公司也有類似的并購(gòu)策略，但是大多數(shù)公司在和新公司的并購(gòu)過(guò)程中都十分容易出現(xiàn)一些問(wèn)題，很難達(dá)到和超越思科公司并購(gòu)戰(zhàn)略的成功率。因此，思科公司的并購(gòu)戰(zhàn)略非常值得研究和學(xué)習(xí)。

思科公司的并購(gòu)創(chuàng)新戰(zhàn)略之所以能夠獲得巨大成功，上要仃以下幾方面的原因:首先,公司的并購(gòu)戰(zhàn)略是由公司高層直接決策和推進(jìn)的，這就保證了并購(gòu)策略實(shí)施和開(kāi)展的進(jìn)度和效果；其次，思科公司內(nèi)部的企業(yè)文化一直傳承著開(kāi)發(fā)和包容的環(huán)境，被并購(gòu)的公司員工很容易融入和被接納到新環(huán)境中；再次，思科公司彳j一套完整的并購(gòu)流程和制度規(guī)定，從早期新技術(shù)企業(yè)的介入,到合適時(shí)機(jī)的并購(gòu)談判、收購(gòu)過(guò)程和后續(xù)保障都做得相當(dāng)完善。為此，思科公司專門提出了“過(guò)渡期計(jì)劃”來(lái)更好地整合新企業(yè)資源以及使被并購(gòu)企業(yè)員工融入思科公司。公司有專門的人力資源專家在并購(gòu)結(jié)束之前就開(kāi)始和被并購(gòu)公司的代表人員一起設(shè)計(jì)過(guò)渡期計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃主要是為了平穩(wěn)過(guò)渡并購(gòu)公司的員［、保障他們的利益和相關(guān)補(bǔ)償政策。基于人們不喜歡變革的考慮，思科的人力資源專家們會(huì)花費(fèi)大收的精力來(lái)制定相關(guān)政策以保障盡忖滿足被并購(gòu)公司員工的需要，在并購(gòu)結(jié)束之后，思科公司的人力資源部乂會(huì)花費(fèi)6?7個(gè)星期現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行這項(xiàng)過(guò)渡計(jì)劃。他們還會(huì)和被并購(gòu)的員工進(jìn)行小組討論，推行他們的計(jì)劃并宣傳思科公司的企業(yè)文化，以期使被并購(gòu)公司員工認(rèn)同思科公司的企業(yè)愿景或.理念。而且，思科公司會(huì)給被并購(gòu)公司的員工很多的激勵(lì)補(bǔ)償，一般是讓他們獲得和在原公司等價(jià)的思科期權(quán)，進(jìn)而使員工從思；科的發(fā)展中獲得收益。

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