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IBM多主體參與的開放式創(chuàng)新模式

.多主體參與的創(chuàng)新策略

IBM公司認為創(chuàng)新是融匯技術(shù)和營銷知識的協(xié)作產(chǎn)物，是企業(yè)管理者、員工、供應商、顧客、高校和政府等合作伙伴共同努力創(chuàng)造的價值結(jié)果。因此，IBM非常重視整合不同的資源和人才。例如，多年來，IBM全球大學合作部都致力于支持全球高?？蒲泻徒虒W工作。IBM與國內(nèi)外知名大學合作成立研究所，將國內(nèi)外大學的研究人才整合到自己的創(chuàng)新網(wǎng)絡中。IBM中國研發(fā)中心2004年推出一項名為“實驗室服務”的全球服務模式，將其研發(fā)中的知識和經(jīng)驗與合作伙伴以及企業(yè)用戶迸行分享,這種零距離的技術(shù)合作很好地詮釋了IBM開放與協(xié)作創(chuàng)新的理念及模式。同時，IBM在全球160多個國家擁有超過30多萬名的員工，眾多的勞動力資源以及龐大的客戶群體都為IBM公司的創(chuàng)新帶了無限可能。IBM是世界上擁有專利技術(shù)最多的公司，但IBM并未一味強調(diào)堅持所有的發(fā)明都要申請專利和專利使用許可收費的知識產(chǎn)權(quán)保護模式，而是積極提倡并領導推動一種更開放的知識產(chǎn)權(quán)保護模式。在此基礎上，IBM公司從戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等方面進行了全方位的調(diào)整。

.戰(zhàn)略創(chuàng)新

IBM在一百多年的發(fā)展歷史中能夠一直保持長期的領導優(yōu)勢：地位與其超前的創(chuàng)新戰(zhàn)略眼光密切相關(guān)。1914年，精明能干的老托馬斯?沃森接手了瀕臨倒閉的CTR公司，并將其改名為IBM,；他用了4年時間便使公司扭虧為盈，業(yè)務還擴大到歐洲、南美和亞洲。他利用笫二次世界大戰(zhàn)的機會，和政府建立了良好的合作關(guān)系。1944年，沃森出資100萬，并派出4名工程師，協(xié)助海軍.軍械局在哈佛大學研制成功著名的“MarkI”電磁計算機，從此:IBM進入了一個擁有無限發(fā)展前景的計算機領域，明確了IBM的I創(chuàng)新戰(zhàn)略方向。20世紀50年代，老沃森的長子小托馬斯?沃森：接手IBM,組織開發(fā)了一系列的計算機產(chǎn)品,如IBM701?705、IBM650、IBM360和370等系列，1966年年底，IBM公司年純利潤高達io億美元，躍升到美國io大公司行列，從而確定了自己：在計算機領域的統(tǒng)治地位。在計算機產(chǎn)業(yè)方面，IBM首創(chuàng)性地提出了“兼容”概念，這極大地刺激了用戶對計算機的需求，使用戶口I以采用不同的計算機協(xié)同工作，從而使IBM成了計算機行業(yè)標準的權(quán)威制定者。20世紀70年代末，面對新的競爭對手，IBM開始研發(fā)微型電腦項目。1981年8月12 IBM在紐約宣布PC

電腦的出現(xiàn)，并且他們把技術(shù)文件全部公開，放棄獨自制造所有硬軟件的策略，不僅使廣大用戶認可了個人電腦，而且促使了全世界各地的電子電腦廠商爭相轉(zhuǎn)產(chǎn)PC機，這說明IBM對新興市場的戰(zhàn)略眼光。

在這之后，隨著市場和經(jīng)濟環(huán)境的改變，IBM公司又做出了許多具有前增性戰(zhàn)略眼光的策略。首先，有選擇性的退出部分硬件市場，例如2002年8月，IBM以20.5億美元的價格將硬盤生產(chǎn)部門出售給日本最大的電子設備制造商日立公司；2005年IBM以12.5億美元將PC業(yè)務部門賣給中國的聯(lián)想集團;2007年1月，IBM以7.25億美元把打印機生產(chǎn)部門出售給日本的理光。其次，IBM努力向服務主導型公司轉(zhuǎn)變。它倡導以科技為核心，以客戶需求為導向，以向客戶提供滿意的解決方案為目的。經(jīng)過多年的優(yōu)化和調(diào)整，已經(jīng)在其擁有足夠優(yōu)勢的領域占據(jù)了主導市場的地位。同時，關(guān)注全球資源的整合，例如IBM將全球采購任務移至中國，全球服務提供任務移至印度，并把支撐公司外部與內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)站的大部分服務移至像巴西和愛爾蘭等地，以及會計服務在美國俄克拉荷馬州的特爾沙市，籌措資金M物部門則在里約熱內(nèi)盧等。整合不同地區(qū)的優(yōu)勢資源，利用互補優(yōu)勢為IBM創(chuàng)造最大的價值。2008年，IBM總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛首次對外發(fā)布了“智慧的地球”的概念。IBM充分把握“感知化、互聯(lián)化和智能化”的科技趨勢，提出“智慧的地球”和“智慧城市”的愿景。

2011年2月17H,IBM的超級計算機“沃森”在美國知識問答電視節(jié)目——“危險邊緣”擊敗了人類冠軍獲勝，標志著21世紀計駕機科學和人工智能方面的偉大突破。在未來，IBM公司必將在更多領域給我們帶來創(chuàng)新，推動社會的發(fā)展和進步。

.產(chǎn)品和服務創(chuàng)新

IBM公司一向互視產(chǎn)品創(chuàng)新，它擁有的強大科研和技術(shù)能力也為其產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造r重要條件。ibm公司的研究人員從用戶需求的角度進行研發(fā)，幫助客戶在合適的地點和時間開發(fā)和銷售具有出色特性、成本和可用性的產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造最大的價值，已經(jīng)幫助客戶實現(xiàn)成功。它通過與客戶合作，對用戶企業(yè)的業(yè)務流程進行設計、集成和管理，能夠為用戶提供個性化和差異化的“隨需應變”服務，真正實現(xiàn)通過企業(yè)的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新戰(zhàn)略，提升用戶價值的結(jié)果。

.市場創(chuàng)新

IBM公司的成功離不開它一直以來“以用戶為導向”的重要理念。作為銷售出身的老托馬斯?沃森非常重視與客戶建M良好的合作關(guān)系。第二次世界大戰(zhàn)期間，IBM通過軍火生意迅速獲得了政府的信任，它為政府提供了大量資金和人員進行計算機開發(fā),這種雙贏的合作使得IBM成了計算機領域的領先企業(yè)。小托馬斯?沃森提出了“重視銷售和服務——不能失去任何一名顧客”的口號，同時，他強調(diào)用系統(tǒng)化專'也知識為顧客提供高質(zhì)量的服務，提供電話服務，建友24小時反應制度，并要求銷科人員按時對顧客進行電話回訪。1964年的“兼容”概念，打破了不同型號計算機之間的隔閡，進一步擴大了市場需求。IBM將PC機的全部技術(shù)文件公開，迅速擴大了市場，同時采用了經(jīng)銷商的銷售方式拓展業(yè)務，從向使IBM更加專注于PC機的研發(fā)和生產(chǎn)活動。隨著時代的變遷，客戶基于網(wǎng)絡的潛在需求成了關(guān)鍵，技術(shù)創(chuàng)新只是實現(xiàn)客戶需求的工具。從分析客戶購買心理和行為、分析行業(yè)發(fā)展到設計新型和高技術(shù)含氣的服務項H,IBM的業(yè)務五點已經(jīng)不再是單純的生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，而是為客戶提供高技術(shù)附加值的、能滿足實際或潛在需求的技術(shù)性服務。

.組織創(chuàng)新

良好的組織創(chuàng)新保隙也為IBM公司的成功莫定了基礎。老托馬斯-沃森非常堇視營銷隊伍的建設，他提出了三角形銷售隊伍的概念，即由業(yè)務代表、維修工程師和系統(tǒng)工程師共同為用戶提供整體化的營銷和服務。同時，為了鼓勵員工，公司還制定了內(nèi)部員匚的升遷制度和終身雇傭的職業(yè)保障制度，增強員工對IBM公司的忠誠度。小托馬斯?沃森對IBM公司的組織結(jié)構(gòu)進行了大刀闊斧的改革，他按照職能進行權(quán)力分割和結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成權(quán)貴分明的組織結(jié)構(gòu)，設立了共計10個部門、110個職位，并組建了新的公司管理委員會以及設支預核算制度等。他在IBM公司內(nèi)部營造了一種鼓勵爭論和競爭以及寬容對待失敗的組織氛圍，并設在員工意見箱調(diào)動和提升員工的工作積極性和對公司經(jīng)營的參與度。隨著市場環(huán)境的改變，IBM公司采用了更為靈活的高層決策體系，將短期決策和長期決策區(qū)分開來，建.適應市場的分權(quán)與授權(quán)體制，充分發(fā)揮各級組織的主動性，它設立風險組織，調(diào)整與改革公司的領導體制以及施行分權(quán)與授權(quán)，并采取了一系列的組織創(chuàng)新措施，如削減機構(gòu)、合并工廠、裁減員工，取消終身雇傭制，減少中間管理層次，廢除效率低F的經(jīng)營委員會決議機制,引入外包原則，重整全球組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務框架以及資源等。同時,IBM公司努力在整個組織范圍內(nèi)建立以客戶為導向的理念，例如IBM中國董事長周偉煌曾評價說：“IBM在研究和開發(fā)領域的投入使IBM在十多年的時間里在專利方面處于領先地位，而且是我們成為世界領先的IT、服務和制造公司的一個主要因素，這表明我們更將專利視為實現(xiàn)真正創(chuàng)新的起點。但我們知道，今天，單純的發(fā)明對于創(chuàng)造價值或者成功來說是遠遠不夠的，IBM與其他公司的不同之處在h我們能夠迅速將這些發(fā)明應用于各種新的產(chǎn)品和服務之中，克服我們客戶所面臨的坡嚴峻業(yè)務挑戰(zhàn)?！?br />
IBM的組織轉(zhuǎn)變主要經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的職能性的組織，到20世紀90年代的矩陣型組織，以及目前由矩陣型組織、職能型組織以及項目型組織并存的?種復合的組織結(jié)構(gòu)，具有項目導向型組織的特征。由于IBM為客戶提供的服務，進行軟件產(chǎn)品和硬件產(chǎn)品的開發(fā)，都是一種具有創(chuàng)新性質(zhì)的項目。IBM開展組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的基本原則就是要按照客戶的需求和組織戰(zhàn)略，迅速整合合適的人才，形成工作小組。在IBM組織構(gòu)建中，針對不同類型的活動建立不同的組織結(jié)構(gòu)，目前主要是針對日常運營維護項目，?些技術(shù)開發(fā)類項目以及一些戰(zhàn)略外包項目的特點，對于穩(wěn)定性和H常活動主要是職能性質(zhì)的組織，對「技術(shù)開發(fā)的項目主要是矩陣型組織或者項目導向型的組織；針對-?些軟件開發(fā)，技術(shù)開發(fā)等非維護服務的，創(chuàng)新性的技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)項目，或者一些針對客戶需求的創(chuàng)新型服務，具有很高復雜性的技術(shù)外包服務，采用矩陣式或者項目型的組織結(jié)構(gòu)。

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巨人網(wǎng)絡通訊聲明：本文標題《IBM多主體參與的開放式創(chuàng)新模式》，本文關(guān)鍵詞 IBM,多,主體,參與,的,開放式,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

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